呂明方

中國的醫(yī)藥市場已經(jīng)成為全球的一個重要市場，問題是：這個市場很大很重要，但是我們的水平、能力和競爭力都很弱，怎么辦？

從中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的演變歷程可以看到，它依賴于特殊的產(chǎn)業(yè)背景和產(chǎn)品的特征，在過去相對封閉的市場條件下，產(chǎn)生了一些相對優(yōu)勢。但是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)真正經(jīng)歷過的大的市場調(diào)整，是不夠和不充分的，不過變化正在發(fā)生，變化的發(fā)酵劑是資本。4年以前，A股的醫(yī)藥上市公司總的市值只有5500億元，占整個A股市場總市值的2.16%；到T4-天，A股上市醫(yī)藥公司總市值已經(jīng)突破了13900億元，占A股總市值的比重上升到5.48%，翻了一倍多。中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)過去很難想象出現(xiàn)100元/股的股票，但現(xiàn)在有了，云南白藥最近股價持續(xù)超過105元，而中國本土醫(yī)藥上市公司里面，開始出現(xiàn)500億元左右市值規(guī)模的上市公司，這背后是什么？是從過去小型企業(yè)開始轉(zhuǎn)向出現(xiàn)大型企業(yè)的一個空間機會，這種空間機會的形成和持久性依靠企業(yè)的不斷成長，這就有一個中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主題在里面。

其實，中國企業(yè)已經(jīng)開始參與全球競爭，在參與全球競爭中，要考慮的東西很多，以我個人經(jīng)驗來講，主要有三個問題需要考慮：一是參與全球競爭一定要圍繞加強核心業(yè)務(wù)的目的；二是在業(yè)務(wù)加強的背景下，完善企業(yè)的戰(zhàn)略部署；三是提升研發(fā)和制造的綜合能力，解決企業(yè)自身的心態(tài)問題。

另外，當真正去參與全球競爭時，要自我審視一下是否準備好了。

首先要審視企業(yè)的戰(zhàn)略是不是清晰？你要去做什么？你為什么要做？我們很容易決定去做，但是在做之前一定要清楚怎么樣把自己堅定的戰(zhàn)略落地執(zhí)行。全球競爭中，若是涉及跨界跨領(lǐng)域，就需要反思能不能成功？是不是和企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配？微創(chuàng)就是一個很好的例子，斥資2.9億美元并購了美國懷特醫(yī)療公司旗下OrthoRecon業(yè)務(wù)分部，從主營的心血管介入產(chǎn)品跨入到骨科業(yè)務(wù)中去，這能不能實現(xiàn)預(yù)期目標，是一個需要考慮的問題。

第二就是估值和相關(guān)的金融分析。當我們參與全球競爭涉及到并購時，一個問題是對這個企業(yè)怎么估值。一個現(xiàn)實的情況是當中國的醫(yī)藥企業(yè)參與全球競爭的時候，其金融分析非常少。最近我參與一家與食品相關(guān)的企業(yè)收購歐洲一家營養(yǎng)制品的公司，除了利用自己資源以外，充分共用了其他的金融工具，非常成功。

第三要考慮文化。坦率地講，中國企業(yè)走出去，這幾年在其他領(lǐng)域很多，但醫(yī)藥領(lǐng)域內(nèi)，現(xiàn)在還沒有非常好、有規(guī)模的企業(yè)參與其中。以我個人經(jīng)驗來說，參與全球競爭，海外并購企業(yè)，所謂準備好與沒準備好，最主要體現(xiàn)在團隊和文化上。如果收購一個企業(yè)是成功的，一定是這個團隊的成功。當去并購、整合企業(yè)，為什么第一個觀點是替代這個團隊？當你可以容納這個團隊，并且可以文化上的融合，這才是最大成功。

總結(jié)一下，中國的醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)從小型開始向大型轉(zhuǎn)變，將來一定會出現(xiàn)有影響、且能夠代表中國的大型藥企，并且一定會在制造企業(yè)出現(xiàn)；在并購或參與全球競爭當中，一定要研究清楚自身企業(yè)的戰(zhàn)略部署；一切能不能成功，要有戰(zhàn)略引導，并且處理好估值與金融山風險，以及團隊和文化建設(shè)。