劉聰

用劉革新熟讀并在公司內(nèi)部力薦的《大秦帝國》之文明正源來形容他所書寫的中國大輸液發(fā)展歷程，可謂波瀾壯闊、慷慨剛烈！

在大輸液市場爆發(fā)初期，那是一段自由奔放、充滿活力的大黃金時代。寡頭不明，諸侯割據(jù)，人人心懷意圖天下之夢想。也正是因為戰(zhàn)國爭雄，互不相讓，夢想無邊，大輸液產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了“禮崩樂壞，瓦釜雷鳴，高岸為谷，深谷為陵”的劇變。用歷史主義的話說，那是一個大毀滅、大創(chuàng)造、大沉淪、大興亡，從而在總體上大轉(zhuǎn)型的時代。

劉革新帶領科倫藥業(yè)開疆拓土17年，將大輸液布局到全國14個省區(qū)32家生產(chǎn)基地，坐擁整個產(chǎn)業(yè)40%市場份額，一騎絕塵?！禘藥經(jīng)理人》雜志在制作本專題時，一直有一個問題征詢產(chǎn)業(yè)界各路意見領袖：中國大輸液行業(yè)在如此短的時間內(nèi)，迅速完成了如此高的產(chǎn)業(yè)集中度，這究竟是輸液產(chǎn)業(yè)本身的行業(yè)特性在發(fā)揮決定性力量，還是因為這個行業(yè)內(nèi)領軍企業(yè)的絕對主導力量？更直白的問：如果大輸液產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有科倫出現(xiàn)，會不會這么快速的完成如此高的產(chǎn)業(yè)集中？

答案是不會！答案是英雄造時勢！

在2013年8月《E藥經(jīng)理人》雜志社承辦的“中國醫(yī)藥企業(yè)家年會”上，劉革新以“中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整合大趨勢”為題的演講，博得滿堂彩。

親耳聽之，你不得不折服于其高情遠致的引史論道和絲毫無需掩飾的戰(zhàn)略雄心。然而，這并不足以信服于全場，能夠使劉革新臺上鏗鏘有力，期間感染眾人的實則是其成功治企之道的實戰(zhàn)經(jīng)驗分享。翻開科倫的成長史，其在成立之后次年的1997年，就啟動了兼并整合；2000年之后，科倫的并購大車更是開向大江南北，完成全國性布局，短短十幾年問，科倫沖出紅海，從一個地方藥廠直到今天獨立鰲頭于此細分行業(yè)。

40%——這難道還不足以刺痛醫(yī)藥行業(yè)其他細分領域嗎？對比一下中國醫(yī)藥行業(yè)的整體產(chǎn)業(yè)的集中度表現(xiàn)：中國制藥企業(yè)前十強占比產(chǎn)業(yè)市場份額為15.2%，百強工業(yè)企業(yè)占比全產(chǎn)業(yè)市場份額44.2%。過低的產(chǎn)業(yè)集中度不僅使我們在資源利用上對內(nèi)造成極度浪費；也使我們在技術研發(fā)上投入不足，缺乏核心競爭力；在進出口上多頭對外，喪失規(guī)模經(jīng)濟應有的話語權(quán)。

《E藥經(jīng)理人》試圖通過科倫藥業(yè)的稱霸歷程呈現(xiàn)泱泱大輸液產(chǎn)業(yè)集中歷史。

大輸液產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程孕育出的時代精神是強力競爭、強勢生存。劉革新常用“大爭之世”形容產(chǎn)業(yè)競爭。所謂大爭，就是爭得全面，爭得徹底，爭得漫長，爭得殘酷無情。弱小就要滅亡，落后就要挨打，成為幾乎沒有任何緩沖的鐵血現(xiàn)實。

沒有人對強者的成功邏輯不感興趣。當科倫坐上對手已經(jīng)難撼其位的市場份額幾倍于排在第二位的雙鶴的王霸寶座，我們確實應該了解一下，這期間到底發(fā)生了什么事情？是什么將科倫推向制高點？

也許總結(jié)起來，無非就是民營企業(yè)的靈活體制、企業(yè)家高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光、敏銳的市場嗅覺、快速的行動能力、出奇制勝贏得市場先機，最終將競爭對手遠遠甩在身后。

是的，這些排列在一起的并不高深莫測的短句對每個人都不陌生，但當醫(yī)藥行業(yè)還未出現(xiàn)第二個完成整合的細分行業(yè)時，在諸多企業(yè)還沒有成就40%或者略低的市場份額時，當企業(yè)家的雄心偉志還未實現(xiàn)時，重溫一段經(jīng)過漫長嚴酷考驗的、能夠證明自己其所以領先的事實，重溫一種無法撼動的，存在著百試百靈行之有效的生存大智慧、抗爭大技巧與飽滿激揚的生命狀態(tài)，或許能夠?qū)⑶胺降牡缆房吹酶靼住?/p>

藉此，我們冀望中國醫(yī)藥界的精英俊杰，在當下產(chǎn)業(yè)緊要關頭不僅對比本文案例重思企業(yè)戰(zhàn)略，也對產(chǎn)業(yè)歷史作出深度前瞻思考。激發(fā)產(chǎn)業(yè)智慧與決策勇氣，從久經(jīng)考驗的生存大技巧中創(chuàng)造出適合于本時代的生存謀略。

戰(zhàn)國風云

很難找出第二個猶如醫(yī)藥這般特殊的行業(yè)，一紙政令方能掀起一場腥風血雨。這種時刻，往往充滿了殺氣，卻又孕育著生機，大勢往往在亂局過后赫然清晰。

回溯大輸液這個細分行業(yè)的發(fā)展歷程，2000年正是這樣一個特別的時間節(jié)點。

是年，中國輸液行業(yè)面臨著空前絕后的變革——國家強行推行GMP認證，國內(nèi)一大批未達到要求的輸液生產(chǎn)企業(yè)和醫(yī)院制劑室在規(guī)定的時限內(nèi)全部停產(chǎn)關閉。一時間供應鏈驟然崩緊，輸液市場出現(xiàn)巨大的需求黑洞，所有符合輸液生產(chǎn)條件的企業(yè)無論怎樣加班加點都無法滿足市場需要，全國所有的輸液生產(chǎn)企業(yè)無需任何調(diào)研就能夠感受到市場的饑渴程度。

真是一個做夢的好時候，彼時，志在大輸液領域建功立業(yè)的眾多企業(yè)一定不約而同地在全球產(chǎn)業(yè)規(guī)律中尋找支點——在國外一兩家大輸液企業(yè)就占到市場的80%-90%的份額。例如，歐洲市場呈三足鼎立之勢：費森尤斯卡比、貝朗以及百特各占據(jù)了30%的市場份額，只有剩余10%的市場份額被西班牙Grifols、瑞士雀巢和法國達能等企業(yè)瓜分；美國市場多年來形成了雙寡頭壟斷格局：百特獲得50%的市場份額，赫士睿以40%緊隨其后，德國貝朗通過收購McGaw獲得了其余15%的市場份額。

反觀國內(nèi)的大輸液市場的情況：企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多，排名前50企業(yè)的生產(chǎn)集中度不足50%。

GMP新規(guī)的實施正是大輸液市場重新洗牌絕佳機會，也是“黑馬逆襲”、“霸王易主”這種充滿變遷沉浮的好戲上演的絕佳時機。

面對這樣一塊業(yè)外聞腥而來、業(yè)內(nèi)秣馬厲兵的肥沃市場，拼的是誰在此時“兵貴神速”，迅即行動。

此時，最引人注目的莫過于老牌大輸液國有企業(yè)雙鶴藥業(yè)。

作為1997年上市的公眾公司，雙鶴的雄心壯志一覽無余地袒露在眾人面前，借以雄厚資金開道，這家公司的大規(guī)?！叭Φ剡\動”轟轟烈烈展開。一年時間，公司已在北京、湖北、安徽、黑龍江、陜西、山西、云南組建了七大輸液基地，規(guī)模實現(xiàn)跨越式增長，2001年產(chǎn)銷量近4億瓶，全國市場占有率近13%，位居全國第一。之后幾年內(nèi)，雙鶴仍居首位。

隨著規(guī)模的擴張，雙鶴的期望值也翻倍升級，給自己制定了在2005年前使大輸液市場占有率達到50%左右的目標。

如果說作為公眾公司的雙鶴激揚起的是洶涌波濤，那么當時規(guī)模尚小的非上市公司也就是今日大輸液霸主的科倫則是水面之下的暗潮涌動。

“這是稍縱即失的商機，我們只有在速度上快于對手才能贏得勝利?！眲⒏镄聦r局的準確把握及其斬釘截鐵的決斷力在當時展現(xiàn)得淋漓盡致。

面對市場機會，科倫迅速做出戰(zhàn)略部署，以“新1號工程”和“閃電行動”為代號的兩項舉措同時展開。前者是指在成都市新都區(qū)（當時是新都縣）投巨資擴建科倫大藥廠，易地新建符合GMP標準的輸液生產(chǎn)廠。后者是在3個月的時間內(nèi)一口氣兼并了省內(nèi)外3家輸液生產(chǎn)企業(yè)，實現(xiàn)了科倫發(fā)展史上一次輝煌的跨越，使產(chǎn)能從年產(chǎn)8千萬瓶躍升到2億多瓶，昂首進入中國輸液行業(yè)的第一方陣。

實際上，雙鶴和科倫的頻頻出手只是當時大輸液時局圖的縮影，由于在所有藥品中，大輸液特別是低端市場屬于科技含量較低、適合企業(yè)進行大規(guī)模生產(chǎn)的品種。自2001年以來，一股改建、擴建、新建輸液生產(chǎn)線的“熱潮”在全國悄然興起。當時的輸液生產(chǎn)企業(yè)，幾乎不在擴建就在計劃擴建中；一些從未生產(chǎn)過的企業(yè)包括行業(yè)外的企業(yè)也通過開發(fā)、購買新品種或引進新包裝開始涉足其中。

短短幾年時間，大輸液市場的環(huán)境天翻地覆，市場由饑渴走向另一個極端——過度飽和。問題是醫(yī)院的消費總量并沒有大幅增加?？上攵浜蠊辉偈谴蠹叶挤值玫礁囊慌珊椭C。而且，由于利潤較高的高端市場一直被外資企業(yè)把持，國內(nèi)企業(yè)尚無力與之抗衡，于是國產(chǎn)輸液的競爭已然演變成一場價格大戰(zhàn)。

當時，國家定價為3.2元/瓶的玻璃包裝普通大輸液，最低已經(jīng)賣到了0.8元/瓶，而實際上產(chǎn)品成本絕對不低于1元/瓶，利潤已微乎其微；新型包裝的大輸液產(chǎn)品價格也從10元/瓶左右猛跌至4.5元/瓶。其中，科倫普通大輸液產(chǎn)品降為1元/瓶，雙鶴同類產(chǎn)品也從3.2元/瓶降至1.6元/瓶。許多企業(yè)為保持市場占有率而被迫降價，但成本倒掛讓企業(yè)叫苦不迭。

價格戰(zhàn)之于企業(yè)猶如割膚，誰都不想看到，誰又無法阻止，而眾多所謂的抵擋“自殺性”降價風潮的“價格聯(lián)盟”紛紛揭竿而起，又先后偃旗息鼓。

稱霸天下

這場硝煙四起的大輸液價格戰(zhàn)一直延燒到2004年，企業(yè)利潤蕩到谷底，市場哀鴻遍野。然而，歷史規(guī)律往往是，越是危機時刻越是優(yōu)秀企業(yè)逆勢騰躍而起的良機。

在這種市場環(huán)境下，隨著一樁包含極具想象力和產(chǎn)業(yè)野心的并購案的上演，彼時的并購大王華源被寄予厚望通過整合幫助行業(yè)走出泥淖。2004年10月，華源集團控股北京醫(yī)藥集團，不僅成就了當時中國醫(yī)藥行業(yè)最大的一樁并購案，而且給大輸液行業(yè)留下這樣的印象：華源旗下的華源長富和北藥旗下的雙鶴藥業(yè)，如果不能借本次并購實現(xiàn)大輸液強強聯(lián)合，從而成就一艘大輸液航母的話，將是中國醫(yī)藥行業(yè)一個莫大的遺憾。而中國大輸液行業(yè)也有望借此進入_個通過大并購、大整合以改變產(chǎn)業(yè)格局，奠定行業(yè)寡頭市場的成熟時代。

然天有不測風云，隨著華源在翌年的2005年末遭遇“滑鐵盧”陷于整體危機，這個并購巨頭在大輸液行業(yè)引發(fā)的整合猜想也戛然而止。

回首往昔，雖然華源之舉僅算作中國大輸液產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程中的插曲，但其麾下的雙鶴確曾經(jīng)是最被看好的，能夠擔當行業(yè)整合大任的企業(yè)。這家集眾多優(yōu)勢于一身的老牌大輸液企業(yè)，前身是北京制藥廠，早在1964年就開始生產(chǎn)大輸液，從1970年代起就擁有了國內(nèi)為數(shù)不多的進口生產(chǎn)線，1997年又在上海證券交易所掛牌上市。手握重金，再加上其作為國企的資源優(yōu)勢，當時雙鶴的實力豈是一般的民營企業(yè)所能企及。

戲劇性的是，縱使集眾多優(yōu)勢于一身，雙鶴的王位最終還是讓位于既無資歷又無資金和資源的民企科倫。

2000年后在市場搶位中首戰(zhàn)告捷的科倫，經(jīng)營按照既定的戰(zhàn)略規(guī)劃漸入佳境。特別是當大多數(shù)企業(yè)面對價格戰(zhàn)叫苦連天時，科倫依然表現(xiàn)從容和積極。

“除了這種暴殄天物的消長型競爭模式，我們是否還有其它更為理性的選擇來整合市場、配置資源呢？答案是否定的。在這個缺乏工業(yè)文明和商業(yè)倫理的社會，成立卡特爾、辛迪加這一類的契約聯(lián)盟還是一件遙不可及的事，科倫每一次“用價格換和平”的努力最終都事與愿違。所以，科倫必須實行差別定價原則和壓制性定價策略，就是說科倫必須實行非均衡戰(zhàn)略?！?/p>

“科倫在開創(chuàng)初期缺乏雄厚的資本，也并不具備卓越的技術研發(fā)能力，這就決定了科倫只能采取成本領先的追趕戰(zhàn)略?！?/p>

如果事后再總結(jié)科倫的勝利法則，劉革新對科倫自身以及行業(yè)處境鞭辟入里的分析確保了公司在正確的道路上前行。

科倫從建廠之初就確立了從三個方面踐行總成本領先戰(zhàn)略——

第一，提高全要素生產(chǎn)率，降低制造成本并實現(xiàn)“三廢”治理資源化，成為節(jié)約型企業(yè)。

第二，從上游的玻瓶、原料藥生產(chǎn)，中游的生產(chǎn)科研到下游的醫(yī)藥物流進行垂直整合。平臺的產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合與水平分工的合作體系，使各種生產(chǎn)要素在集團內(nèi)部快速循環(huán)，有效地降低了交易成本，從而形成了顯而易見的供應鏈優(yōu)勢和成本效益優(yōu)勢。

第三，降低物流成本。輸液行業(yè)地域性很強，物流成本舉足輕重。500毫升輸液只賣礦泉水的價錢，但從成都發(fā)往東北，每瓶的物流成本就在3毛錢以上?？苽愒趧?chuàng)立伊始就預見到市場競爭所導致的輸液微利時代必將來臨，并充分意識到合理的產(chǎn)業(yè)布局是立足市場的成敗性因素。因此，繼科倫大藥廠之后，集團先后在黑龍江、貴州、湖南等地建立了輸液生產(chǎn)基地，成功克服了生產(chǎn)基地與目標市場運距遙遠的剛性缺陷。物流的合理性成為科倫繼提高效率、降低成本之后的第三利潤來源。

從結(jié)果來看，這家企業(yè)也正是以低成本為殺手锏在這場大輸液價格惡戰(zhàn)中成為最后的勝出者。在科倫成立僅僅十年的2006年，科倫已經(jīng)登上國內(nèi)大輸液霸主寶座，并穩(wěn)坐至今。

當然，在成本領先這一戰(zhàn)略之外，也不可忽視科倫在研發(fā)上的創(chuàng)舉。其耗時4年時間研發(fā)，于2006年推出了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新一代輸液產(chǎn)品“直立式軟袋輸液”。這種新型輸液與當時國內(nèi)外普遍使用的玻瓶和塑瓶輸液比較，具有自動排液、安全環(huán)保、直立擺放、操作方便等新特點，被稱之為靜脈輸液的第三次革命。當時業(yè)界就有觀點說，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并無很大差異的國內(nèi)大輸液競爭中，在技術上歸于包材的競爭。而這一獨家全新產(chǎn)品的問世，也因單獨定價所帶來的超額利潤使科倫在價格戰(zhàn)的最終勝出再無懸念。

從這個意義上說，科倫的成功絕非偶然，無論是總成本領先戰(zhàn)略，還是創(chuàng)新產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略，無不印證了一個樸素的道理：凡事預則立，不預則廢?！翱苽愇磥淼拿\肯定是和現(xiàn)在的狀態(tài)緊密相連的。我們過去如果沒有在玻瓶輸液上有所作為，就很難想象今天能在塑瓶和軟袋上有什么突破。從市場的角度講，沒有玻瓶的體驗，就不可能對塑瓶、軟袋、直立式軟袋的銷售前景有非常深刻的認識?！眲⒏镄抡f。

兩年后，科倫實現(xiàn)了更高的跨越，當全國大輸液產(chǎn)量為79.7億瓶（袋）時，科倫實現(xiàn)產(chǎn)量17.5億瓶（袋）左右，以22%的市場份額雄踞市場的頭把交椅，并且這個數(shù)字幾乎與當時北京雙鶴、山東魯抗辰欣、石家莊四藥、山東華魯?shù)?家企業(yè)的總和相當（九家企業(yè)合計占市場總產(chǎn)量比重為26.3%）。

而往昔的大佬雙鶴，到2008年盡管市場排位仍居第二，但僅占據(jù)了6%的市場份額。阻礙其發(fā)展的重要原因在于其生產(chǎn)基地大都是通過并購組合起來的，由于內(nèi)部的管理水平滯后于快速擴張的步伐，下屬輸液企業(yè)各自為戰(zhàn)，加上產(chǎn)品線以普通輸液、玻瓶輸液為主，因此很難實現(xiàn)投資回報。2005年之后的幾年，雙鶴藥業(yè)又把主要精力放在解決歷史遺留問題上，收縮因過度擴張形成的過長而又脆弱的戰(zhàn)線，重歸核心業(yè)務。在殘酷的市場競爭面前，雙鶴卻終究還是未能保住第一的位置。

鞏固政權(quán)

2010年，在國產(chǎn)輸液產(chǎn)品市場上，科倫已經(jīng)具備了高端制造和新型材料的雙重贏利能力，占據(jù)了技術和質(zhì)量的戰(zhàn)略高地，并以年產(chǎn)銷22億瓶的巨大規(guī)模，設置了難以逾越的行業(yè)壁壘。

就在科倫的發(fā)展如日中天之時，其在資本市場也傳來捷報，2010年6月3日，科倫成功在深交所上市。

資本助力使得科倫的擴張戰(zhàn)略進一步升級，最引人矚目的消息莫過于去年其對利君國際的收購。此次并購之后，這樣一個印象逐漸在業(yè)內(nèi)形成：科倫似乎沒有對手了！

利君國際核心資產(chǎn)是石家莊四藥，后者輸液產(chǎn)品的銷售優(yōu)勢區(qū)域位于京、津、冀等地區(qū)，過去這些地區(qū)是雙鶴的主要陣地，因此科倫很難立足，成為科倫輸液產(chǎn)品銷售相對薄弱的地區(qū)。而且通過此次收購，科倫將進一步優(yōu)化在中高端的軟塑包裝輸液和治療性輸液方面的品種結(jié)構(gòu)，因為石家莊四藥以非PVC軟袋輸液產(chǎn)品與PP塑瓶輸液產(chǎn)品為主，2012年1～9月這兩種包裝的輸液產(chǎn)品銷售收入合計占其輸液業(yè)務收入的81.5%，這與科倫目前正在進行的產(chǎn)品軟塑化升級戰(zhàn)略極為契合。

“我們和利君國際是兩個層面的合作，一個是戰(zhàn)略層面的合作。我們公司長期的首要目標是成為全球最大的輸液專業(yè)制造商，這個目的已經(jīng)實現(xiàn)了。我們并購利君國際后，石家莊四藥對于我們是很好的補充，可以鞏固科倫的地位?！痹谑召徖龂H后，劉革新如是闡述此舉的戰(zhàn)略意義。

翻開科倫的發(fā)展史，在消滅惡性競爭和補短板兩個目標的牽引下，科倫一直在走并購路線，特別是2000年后，科倫的購并行為一發(fā)而不可收，在川外的湖南、貴州、江西、黑龍江、吉林、云南等省份，先后將一批醫(yī)藥企業(yè)收歸旗下。昔日的“征戰(zhàn)錄”已成歷史，但它們卻奠定了一家巨頭誕生的堅實根基。例如在2003年到2009年期間，科倫先后耗資1.5億元并購了13家公司，當時這些公司年盈利在100萬元以上的僅有兩家，但至2009年末，這13家公司的營業(yè)收入已逾14億元。

但如若無法有效整合，并購往往會成為一把雙刃劍。但在科倫身上，這似乎從來沒有成為問題。

科倫之所以能夠在并購道路上相對順利，劉革新針對并購創(chuàng)立的“教導團制度”功不可沒。所謂教導團制度，是指身經(jīng)百戰(zhàn)的先遣團隊通常必須在一個月以內(nèi)完成被兼并企業(yè)的管理、渠道和品牌的全面整合，然后再把管理的戰(zhàn)略責任移交給現(xiàn)場的管理者，讓他們在職責領域內(nèi)擔負起戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色，這種程序建立了一種明確的成敗權(quán)責制度，也使科倫的快速擴張從未引起過任何混亂。

這正是科倫的競爭力所在，也是劉革新的自豪之處：“可以說，今天科倫擁有的產(chǎn)品體系、營銷網(wǎng)絡和行業(yè)經(jīng)驗，足以使科倫在任何一個它認為需要擴張的地方復制成功，可以在最短的時間內(nèi)把生產(chǎn)訣竅和專利技術從一個地區(qū)轉(zhuǎn)移到另一個地區(qū)，形成正反饋的良性循環(huán)，從而輕而易舉地形成大輸液的異地市場優(yōu)勢和贏利模式。這就是科倫無限增長的能力，國內(nèi)的制藥企業(yè)很少能夠具備這種核心競爭力?！?/p>

此外，科倫一直堅持通過垂直整合提高競爭力，2011年初，它將上游公司君健塑膠收入囊中。因為大輸液的生產(chǎn)材料中，包材的成本占比最大，高達50%以上。君健塑膠擁有2個萬級凈化車間和2條生產(chǎn)線——這無疑會對其成本控制起到積極作用。

鐵血文明

在大輸液這個進入門檻相對較低、競爭對手如林的行業(yè)，科倫能夠生存下來、超越對手、率先完成整合，克服的困難可想而知。

劉革新將科倫克服困難的世界觀和方法論稱作“強者邏輯”，也就是說把挑戰(zhàn)甚至危機都要看作是機遇，把競爭當做營養(yǎng)。“競爭幫助成長，困境刺激思維，危機提高警覺”的觀念一次又一次幫助科倫攻堅克難、絕地求生。即便是風暴驟然襲來的時候，科倫雖然也是步履蹣跚，但并沒有跌倒，更沒有沉淪，頑強的腳步繼續(xù)伸向前方。

在最困難的日子里，科倫精英們用蘇聯(lián)衛(wèi)國戰(zhàn)爭時期堅守布列斯特要塞的紅軍指戰(zhàn)員堅定的誓言“這里是要塞，我們正在戰(zhàn)斗”來相互勉勵。

科倫成立之初，無體制優(yōu)勢，也無資本優(yōu)勢，劉革新在內(nèi)部提問：“科倫還不是大藥廠的時候，如何成為真正的大藥廠呢？”

他的答案是，“秘訣非常簡單——我們要有勇氣集中精力面向最易取得的那一塊細分市場，并占據(jù)其80%以上的份額?！?/p>

“當市場資源變得稀缺的時候，生存就意味著逼退對手，發(fā)展就意味著削弱對方，輸液行業(yè)身處其中的正是這種環(huán)境。如果我們今天不對追趕者進行阻擊，誰能保證科倫今天的行業(yè)地位不被撼動？不為眼前的一點浮利所動，必須削弱和淘汰競爭對手，科倫才有長治久安?！?/p>

“在核心市場上，科倫傾集團之力，以明顯超過主要競爭對手的強度配置資源，有效狙擊對手，并逐步擠占其市場空間，這是科倫可持續(xù)成長的需要，并非自身實力弱小的無奈之舉?！?/p>

科倫從成立一開始就和強敵短兵相接、正面交鋒，它的磨礪成長均來自一次次的實戰(zhàn)。

當然，一切戰(zhàn)爭的最終目的是消滅戰(zhàn)爭?！跋麥绾吞蕴徊糠致浜蠛瓦^剩的生產(chǎn)力，這個目標比單純地占領一個高端市場不知要艱難多少倍，市場壓力仍然大于管理壓力，這是最殘酷的事實。當今醫(yī)藥企業(yè)普遍盈利不足是因為過度投資所導致的生產(chǎn)過剩，還有太多的企業(yè)在發(fā)動價格戰(zhàn)，而不是業(yè)界缺乏盈利的理想或愿望。如果不淘汰那一部分落后和過剩生產(chǎn)力，我們一切暫時的成就都只能是曇花一現(xiàn)，不能達成最終的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略訴求。”劉革新說。

無疑，科倫的目標和訴求最終得到了實現(xiàn)。科倫在價格戰(zhàn)中的勝利使其逐步走上行業(yè)整合者的位置。

科倫發(fā)展過程中所體現(xiàn)出來的總成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是波特競爭模型的前兩部分，此模型的第三部分專一化戰(zhàn)略其實在科倫身上也有集中體現(xiàn)，不過，這一點很容易被忽視。

在人心浮躁，股票、房地產(chǎn)泡沫翻騰的時候，科倫一直沒有卷進去，堅持專心做藥。

波特認為，專一化戰(zhàn)略依靠的前提思想是公司業(yè)務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。他認為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。

科倫無疑正是這一理論的成功實踐案例，專注使得其在大輸液領域率先實現(xiàn)了丁基膠塞、塑瓶和軟袋核心技術等的突破，并成為科倫在競爭中取得先發(fā)優(yōu)勢的“殺招”。

在管理體系的建設上，科倫一直不斷地強化以流程型和時效型為主導，創(chuàng)造的“啞鈴型模式”、“精細化管理”、“產(chǎn)品研發(fā)團隊”、“集中供應鏈管理”、“模擬利潤模式”以及“24小時復命制”、“首問負責制”、“權(quán)力服務化”等管理理念和管理手段一直持續(xù)并優(yōu)化。科倫對當今中國市場競爭的適應性和理解力，及其執(zhí)著的目標導向以及令行禁止的組織原則盡顯其中，形成了科倫基本的管理構(gòu)架。劉革新曾言：只要持續(xù)不斷地往這個構(gòu)架中放進磚塊，就有希望建成一座大廈。

當前，大輸液行業(yè)的整合以科倫雄霸40%市場份額而暫告一段落，但勝利從來不是絕對的，當追趕者變成了領先者，其身后不可避免地會出現(xiàn)追趕者。歷史就是這樣周而復始。

昔日的佼佼者雙鶴就是追趕者之一。近年來，其通過并購整合的動作頻繁。2008年6月10日，雙鶴以2元價格收購廣東神州制藥有限公司90%的股權(quán)，神州制藥成為雙鶴在華南地區(qū)布下的一子；2011年，雙鶴藥業(yè)又先后收購了上海長征富民金山制藥有限公司和河南雙鶴華利藥業(yè)有限公司，這兩宗并購令其輸液業(yè)務在全國重點區(qū)域的生產(chǎn)布局進一步完善，并豐富了現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加了附加值較高的治療性輸液和腎科產(chǎn)品。

更值得注意的是其所研發(fā)的具有市場定價權(quán)的817軟袋和三合一輸液等高端產(chǎn)品，這被看做是其有望在下一輪競爭中勝出的重要砝碼。

不利的消息是，業(yè)內(nèi)人士透露，雙鶴的東家華潤眼見科倫已經(jīng)成勢，便未將大輸液作為雙鶴的主要戰(zhàn)略發(fā)展方向。然而，雙鶴并沒有放棄努力，畢竟，原本可以屬于自己的位置被人所占的滋味并不好受。