石章強(qiáng) 卜楠

Lativ，中文名米格國際，堪稱近年來電商界的一朵奇葩。成立于2007年的這家服裝電商企業(yè)，在成立當(dāng)年的營業(yè)額僅1000萬新臺(tái)幣（約213萬元人民幣），次年?duì)I業(yè)額增幅達(dá)1000%，第三年?duì)I業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了3.7億新臺(tái)幣（約合7900萬元人民幣）。而到了2011年，Lativ成衣銷量高達(dá)1400萬件，營業(yè)額已經(jīng)超過了40億新臺(tái)幣（折合近10億元人民幣）。 Lativ的商業(yè)模式為什么能獲得每年近10倍的發(fā)展，這中間究竟有多少奧秘？

Lativ商業(yè)模式，筆者認(rèn)為其最大的成功關(guān)鍵不是其產(chǎn)品如何精致、不是價(jià)格如何低廉、更不是運(yùn)作如何高效，而是其定位的精確和聚焦。

Lativ商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)在于牢牢地聚焦在了“臺(tái)灣”+“國民服飾”兩個(gè)關(guān)鍵詞上。其中“臺(tái)灣”是Lativ商業(yè)模式的基石和出發(fā)點(diǎn)，幾乎所有的模式設(shè)計(jì)緊緊圍繞著臺(tái)灣兩個(gè)字來展開。而“國民服飾”則是Lativ精心營造的品牌核心價(jià)值，通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格區(qū)間和品牌形象打造形成了其非常鮮明的品牌辨識(shí)度。

定位：以臺(tái)灣為基石，以國民服飾為品牌基調(diào)

Lativ哪也不去就在臺(tái)灣，而且就滿足臺(tái)灣最主流的25～45歲的城市工薪消費(fèi)人群?？瓷先ミ@個(gè)人群的年齡層次跨度大，但是這群臺(tái)灣消費(fèi)者不僅審美和消費(fèi)習(xí)慣一致性非常高，更代表著臺(tái)灣的主流消費(fèi)人群的習(xí)慣。而其“國民服飾”的品牌形象，也正是建構(gòu)在這群消費(fèi)者身上：一方面，滿足了這些消費(fèi)者的需求就代表著滿足了臺(tái)灣主流社群的需求，也就體現(xiàn)了其品牌內(nèi)涵；另一方面，針對這群人的生活習(xí)慣和消費(fèi)需求所定義和營造出的賣點(diǎn)和特性，也充分體現(xiàn)了其品牌基調(diào)。

產(chǎn)品：臺(tái)灣制造+少款式+低價(jià)

Lativ也正是在滿足和升華這群消費(fèi)者需求基礎(chǔ)上，構(gòu)建了產(chǎn)品乃至企業(yè)的賣點(diǎn)。使得其品牌非常符合其定位且特點(diǎn)鮮明：

“純正臺(tái)灣制造”Lativ承諾所有的產(chǎn)品都是在臺(tái)灣本土生產(chǎn)的，一方面滿足的是消費(fèi)者對于質(zhì)量的潛在追求，（臺(tái)灣消費(fèi)者認(rèn)為“本土制造”是“質(zhì)量可靠”的代名詞）；另一方面，這一賣點(diǎn)暗中隱含了臺(tái)灣消費(fèi)者對鄉(xiāng)土的熱愛情緒，這種情緒給Lativ加分不少。

“國民款式”Lativ不追逐時(shí)尚，而是銷售常年暢銷款。舉個(gè)例子，Lativ的男士長袖POLO衫有28個(gè)SKU，所有SKU的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完全相同，只是顏色和花紋不同。這些款式每年都不會(huì)做大的調(diào)整，而在現(xiàn)有款式上做微調(diào)，這種類似于優(yōu)衣庫的產(chǎn)品線策略被證明非常適合臺(tái)灣主流中產(chǎn)階級社群的混搭生活方式。就使得Lativ不必把心思花在每年追趕潮流上，而可以專注于產(chǎn)品質(zhì)量控制，更重要的是這些“國民款式”讓Lativ整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)，減少了因?yàn)樾鲁蓡T新環(huán)節(jié)的加入造成的磨合成本。

“低價(jià)”對于近年來受到連續(xù)經(jīng)濟(jì)不景氣影響的臺(tái)灣家庭來說，低價(jià)的吸引力無疑超強(qiáng)。Lativ的產(chǎn)品即便全部在臺(tái)灣生產(chǎn)，其價(jià)格仍舊能控制得比大陸同行的價(jià)格更低。一件類似款式的女士羽絨外套價(jià)格在人民幣266元左右，而凡客的類似產(chǎn)品為299元到509元。而其一件長T恤折合人民幣30元不到，這個(gè)價(jià)格甚至在大陸都是非常有競爭力的。之所以能做到如此低價(jià)，其一當(dāng)然是Lativ產(chǎn)品線寬度控制得當(dāng)，使得產(chǎn)品的采購數(shù)量穩(wěn)定、經(jīng)驗(yàn)曲線達(dá)到了較低點(diǎn)，也節(jié)約了很大的設(shè)計(jì)成本有關(guān)；但更為重要的是，Lativ沒有投放大量的廣告、也沒有在物流上投入大成本，沒有了建店、宣傳、物流三塊巨大的成本費(fèi)用，價(jià)格上自然更從容。

運(yùn)營：扎根于臺(tái)灣本土市場特質(zhì)的運(yùn)營模式

從運(yùn)營模式上，Lativ完全根據(jù)自己的定位和臺(tái)灣的市場特征來構(gòu)建起核心優(yōu)勢和外包業(yè)務(wù)模式，簡單而言就是有所為有所不為。有所為：網(wǎng)站運(yùn)營、營銷、產(chǎn)品線控制和客戶服務(wù)，有所不為：廣告、生產(chǎn)、物流。

Lativ是一家純粹的“電商”企業(yè)，圍繞著電商，Lativ將大量的資源投入到網(wǎng)站的運(yùn)作、產(chǎn)品質(zhì)量控制、口碑營銷、外包商的關(guān)系維護(hù)和客戶服務(wù)上。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、價(jià)格、質(zhì)量這里不再贅述。在網(wǎng)站方面，Lativ的網(wǎng)站設(shè)計(jì)簡潔明快。架構(gòu)上完全圍繞消費(fèi)者的購物習(xí)慣展開，二級頁面只有MEN、WOMEN、KIDS、STYLE四個(gè)，讓消費(fèi)者進(jìn)入網(wǎng)站后非常方便地尋找到自己想要的商品。所有的商品頁面，則用了大量篇幅介紹每款產(chǎn)品的每個(gè)細(xì)節(jié)，甚至還包括了如何搭配不同的服飾，非常符合當(dāng)代宅男宅女們的網(wǎng)絡(luò)購物習(xí)慣。而在頁面的顏色和模特的選擇上也非常精致，臺(tái)灣本土模特是其網(wǎng)頁的主打。這些細(xì)節(jié)的配置使得整個(gè)Lativ的網(wǎng)站呈現(xiàn)出非常親民的風(fēng)格。

更為重要的是，Lativ在官網(wǎng)上詳細(xì)列出了各種問題的自助解決方案，每個(gè)問題的解決方案里，都會(huì)詳細(xì)列明在各種情況下的處理方法，這些處理方法處處體現(xiàn)了臺(tái)灣市場所需要的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)精神。舉例而言，Lativ的退換貨一欄中羅列了10個(gè)問題，以Q&A的形式幫助消費(fèi)者快速檢索。

相比之下，雖然凡客等國內(nèi)電商企業(yè)的說明也在不斷完善，但更多的是站在自身角度來說明，在細(xì)節(jié)把握上和Lativ還有不小的差距。

而在傳播方面，Lativ沒有選擇廣告拉動(dòng)的傳播模式，而是選擇了依靠低成本口碑傳播來造就品牌的宣傳模式。這又和其立足臺(tái)灣的定位密不可分：首先臺(tái)灣社會(huì)相對封閉，市場信息傳播非常快；其次臺(tái)灣市場比較成熟，廣告更多起到提示的作用而不是引導(dǎo)的作用，口碑的作用明顯更高。

而物流外包更加體現(xiàn)了Lativ基于臺(tái)灣的戰(zhàn)略特色：充分借助臺(tái)灣強(qiáng)大的物流網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建多方面的物流體系，達(dá)成速度和成本的平衡：Lativ充分借助臺(tái)灣強(qiáng)大的第三方物流系統(tǒng)和遍布全島的便利商超系統(tǒng)做物流，從速度上島內(nèi)保證第二天就能送貨到家，同時(shí)物流全部外包，不必自建DC倉，大大減少了物流投入。

啟示：電商非要你死我活嗎？

可能有人說，Lativ做的這些從戰(zhàn)術(shù)層面上，大陸的電商都做了，而且臺(tái)灣的電商競爭不充分，商業(yè)環(huán)境更加成熟，所以Lativ沒什么了不起。的確如此，從戰(zhàn)術(shù)層面看，Lativ只不過是把該做的做到了，而且大陸同行該做的也一樣不少。但是筆者必須強(qiáng)調(diào)，Lativ的成功，最關(guān)鍵的因素不在戰(zhàn)術(shù)，而是戰(zhàn)略層面：不做老大，而是發(fā)展出一套精致的商業(yè)模式。精確定義市場、精確定義自己的核心優(yōu)勢，毫不猶豫地將非主營外包、圍繞著市場和資源配置來設(shè)置管理能力?；蛟S有人會(huì)說，這不就是經(jīng)典的STP嗎？沒錯(cuò)，爭做老大的電商大環(huán)境下，Lativ堅(jiān)持自己小而精致的地位，卻是給浮躁的電商時(shí)代提供了一個(gè)全新的看待自己和看待市場的角度。

那么問題來了：難道大陸沒有高層次的消費(fèi)者人群嗎？大陸沒有商業(yè)環(huán)境比較好的城市嗎？大陸沒有不需要自建物流的市場嗎？都不是。如果我們從定位上分析京東、凡客、1號店等大陸的電商企業(yè)的話，我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同的邏輯：我要做老大，老大就意味著規(guī)模，這就意味著幾乎所有年齡層級的消費(fèi)者，電商企業(yè)都要去滿足；幾乎所有有消費(fèi)力的城市市場都要能把貨送到，這樣才能成為老大。

從這樣的出發(fā)點(diǎn)出發(fā)，很多電商企業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)演變成走鋼絲：價(jià)格是最核心的競爭優(yōu)勢，但規(guī)模大才能壓低價(jià)格，為了做大規(guī)模必須投入大廣告、廣物流、快反應(yīng)。一方面是低毛利，另一方面是大投入，最終惟一的出路就只有達(dá)成盈虧平衡。但要做到這一點(diǎn)，必須打敗大部分競爭對手才能達(dá)成，因此就演變成市場競爭追求的是贏家通吃。事實(shí)上筆者認(rèn)為，從老大到贏家通吃的競爭邏輯，才是造成今天很多電商企業(yè)還在虧本賺吆喝的關(guān)鍵所在。

而Lativ的商業(yè)模式帶來的更多是一種戰(zhàn)略啟示：存在另一條回歸戰(zhàn)略的本質(zhì)的電商之路—通過精準(zhǔn)的定位來提供精確的產(chǎn)品，圍繞定位來加減資源配置。而此時(shí)，每個(gè)電商都應(yīng)該思考的是這樣一個(gè)問題：企業(yè)的規(guī)模邊界究竟在哪里？（作者石章強(qiáng)系上海錦坤文化發(fā)展集團(tuán)創(chuàng)始人、上?，F(xiàn)代服務(wù)業(yè)聯(lián)合會(huì)品牌專委會(huì)副主任兼秘書長，卜楠系原上海錦坤文化發(fā)展集團(tuán)合伙人）