陳永偉

在傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略研究中，“競爭”通常被視為基本的出發(fā)點(diǎn)：市場就是這么大的一塊蛋糕，你多吃一口，就意味著我要少吃一口。不過，在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)環(huán)境劇變的今天，這種戰(zhàn)略思維已變得越來越不適應(yīng)當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)

何謂“競合”

“競合（co-opetition）”，是由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家內(nèi)勒巴夫（B. J. Nalebuff）和布蘭登勃格（A. M. Brandenburger）在專著《競合》（co-opetition）中提出的概念。顧名思義，其刻畫的是一種企業(yè)之間“既有競爭，又有合作”的狀況。盡管從名稱上看，“競合”同“競爭”僅一字之差，但它對于整個(gè)戰(zhàn)略思維的影響則是革命性的。

在傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略研究中，“競爭”通常被視為基本的出發(fā)點(diǎn)：市場就是這么大的一塊蛋糕，你多吃一口，就意味著我要少吃一口。正是基于這種競爭的理念，傳統(tǒng)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容就是教導(dǎo)企業(yè)如何使用“競爭戰(zhàn)略”、尋求“競爭優(yōu)勢”，以戰(zhàn)勝對手、贏得市場。

不可否認(rèn)，這種競爭哲學(xué)基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略理論為企業(yè)發(fā)展提供了很多有價(jià)值的建議。不過，在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)環(huán)境劇變的今天，這種戰(zhàn)略思維已變得越來越不適應(yīng)當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)。在當(dāng)今的商業(yè)社會(huì)，企業(yè)間的競爭變得愈發(fā)激烈、消費(fèi)者需求變得日益多樣化，內(nèi)外市場環(huán)境也在發(fā)生重大變化。在這種條件下，企業(yè)單憑個(gè)體的力量，即使能在與同行的競爭中僥幸勝出，也很難從市場長久獲利。想要持久立于不敗之地，除了要繼續(xù)培養(yǎng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還必須懂得和上下游企業(yè)、替代品提供商、潛在進(jìn)入者，甚至同行對手展開合作。現(xiàn)實(shí)的變化，催生了理論的創(chuàng)新，而“競合”理論就是在這樣的現(xiàn)實(shí)背景之下產(chǎn)生的。

同傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維相比，“競合”戰(zhàn)略有兩個(gè)特點(diǎn)：

第一個(gè)特點(diǎn)是將戰(zhàn)略關(guān)注的重心由“爭”轉(zhuǎn)向了“合”。不同于建筑在競爭哲學(xué)之上的戰(zhàn)略理論，“競合”理論并不先驗(yàn)地假設(shè)市場“蛋糕”是固定不變的。相反，這一理論認(rèn)為“蛋糕”本身是可變的。如果企業(yè)可以同其競爭對手和利益相關(guān)者之間展開良好的合作，就可以通過協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、創(chuàng)新效應(yīng)等渠道做大“蛋糕”。在此基礎(chǔ)上，各方之間可以獲得利益的共同改善。

第二個(gè)特點(diǎn)是將戰(zhàn)略的假設(shè)從“靜”轉(zhuǎn)向了“動(dòng)”。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略秉承的是一種靜態(tài)的觀念，其關(guān)注的問題主要是怎樣讓企業(yè)在給定的博弈下獲得優(yōu)勢。而“競合”則是一種動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略觀，它主張通過改變博弈來實(shí)現(xiàn)各方的共贏。在“競合”觀點(diǎn)下，幾乎市場博弈的一切——參與者（Player）、附加值（Added-Value）、規(guī)則（Rules）、策略（Tactics）、范圍（Scope）都是可變的。通過這種變革博弈的“PARTS戰(zhàn)略”，“競合”的參與者們可以在改進(jìn)社會(huì)的總福利的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自我利益的增進(jìn)。

競合視角下的各方關(guān)系

處理同利益相關(guān)者和競爭對手的關(guān)系是企業(yè)戰(zhàn)略問題的重點(diǎn)之一。在競爭哲學(xué)下，企業(yè)和其他市場參與人的關(guān)系就是一個(gè)“爭”字。它們需要做的就是通過提升競爭優(yōu)勢、構(gòu)筑競爭壁壘、加強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力等手段，來得到更多的價(jià)值分割。因此，整一張企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)，所有節(jié)點(diǎn)都是企業(yè)的對手，所有連線都是企業(yè)的戰(zhàn)場（見圖1）。

但在“競合”的思路下，企業(yè)和市場中其他參與者之間的關(guān)系就從這種單純的“爭”更多地轉(zhuǎn)向了“合”。在這種觀點(diǎn)下，價(jià)值網(wǎng)的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是潛在的合作者，每一條連線都存在著合作的機(jī)會(huì)（見圖2）。

與上下游企業(yè)的競合

根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀念，上下游企業(yè)之間的關(guān)系主要是對產(chǎn)品在整個(gè)價(jià)值鏈上產(chǎn)生的價(jià)值進(jìn)行分割。因此，企業(yè)要想獲取更高的利潤，就勢必要盡可能壓低上游報(bào)價(jià)，而抬高對下游的報(bào)價(jià)。而在“競合”觀念下，上下游企業(yè)之間除了討價(jià)還價(jià)的競爭之外，還擁有巨大的合作空間。通過合作分工，上下游企業(yè)不僅可以共同減少因討價(jià)還價(jià)而產(chǎn)生的資源浪費(fèi)，而且通過讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的物流、信息流和資金流更加合理化，還可以讓整條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力獲得提升，讓社會(huì)的總財(cái)富獲得增進(jìn)。

我們可以用上汽集團(tuán)同上下游的競合事例來對此進(jìn)行說明。雖然上汽是我國產(chǎn)銷第一的汽車公司，但由于其過去的戰(zhàn)略重心主要放在附加值較低的制造環(huán)節(jié)，因此長久起來其盈利狀況并不理想。面對日趨激烈的行業(yè)競爭，上汽為實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利，就必須按照“微笑曲線”定律，將重心向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，向研發(fā)和配套服務(wù)要效益。

從上游看，上汽集團(tuán)順應(yīng)市場化的需求，花費(fèi)大力氣進(jìn)行了汽車輕量化技術(shù)的研發(fā)。在這個(gè)過程中，上汽很好地和利用了與其供貨商之間的合作關(guān)系。例如，作為上汽主要供貨商之一的寶鋼集團(tuán)在汽車高強(qiáng)鋼領(lǐng)域具有獨(dú)特的研發(fā)和制造優(yōu)勢，而這一技術(shù)正是實(shí)現(xiàn)汽車輕量化的關(guān)鍵。為了充分利用寶鋼的這一技術(shù)優(yōu)勢，上汽與其建立了“汽車用鋼聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”，攜手為新車型研制低成本、高強(qiáng)度、輕量化的專用鋼材。這一聯(lián)合研發(fā)的嘗試改變了上汽和寶鋼之間的傳統(tǒng)產(chǎn)銷關(guān)系，使其演變成了一種更為深刻的“競合”關(guān)系。

從下游看，上汽集團(tuán)為了更好地控制相關(guān)的銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)，也積極開展了與相關(guān)企業(yè)的合作。2005年，上汽就與殼牌聯(lián)合成立了一家汽車服務(wù)型公司“安吉-捷飛絡(luò)汽車服務(wù)有限公司”，為汽車提供預(yù)防保養(yǎng)服務(wù)；而在2007年，上汽又聯(lián)合通用創(chuàng)辦了“上海安吉安星信息服務(wù)有限公司”，為所銷售的汽車各類安全信息服務(wù)。

通過與上下游企業(yè)之間廣泛開展競合，上汽實(shí)現(xiàn)了由純生產(chǎn)者向研發(fā)者、服務(wù)者的轉(zhuǎn)換，在增進(jìn)社會(huì)福利的同時(shí)也成功實(shí)現(xiàn)了利潤的突破。

與替代者的競合

在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析中，替代者往往被視為是企業(yè)競爭壓力的重要來源。但在“競合”視角下，這種觀點(diǎn)就并不一定正確。由于替代者之間依然存在著一定的差異性，因此只要企業(yè)能夠和替代者進(jìn)行彼此協(xié)調(diào)，進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，就完全可以創(chuàng)造更大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)雙贏結(jié)局。

舉例來說，網(wǎng)絡(luò)書店一般被認(rèn)為是實(shí)體書店的替代者，因此其迅猛發(fā)展會(huì)對后者造成巨大的威脅。但在具體分析之下，就不難發(fā)現(xiàn)兩類書店上存在著不小的差別：一方面，網(wǎng)絡(luò)書店在品種、價(jià)格和物流成本方面，都具有先天的優(yōu)勢。另一方面，傳統(tǒng)的實(shí)體書店則可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)書店無法比擬的用戶體驗(yàn)。消費(fèi)者在書店不僅可以直接享受閱讀的愉悅，而且可以參加各類與圖書相關(guān)的各類活動(dòng)（如讀書會(huì)、簽售會(huì)等）。由于存在著這兩方面的差異，網(wǎng)絡(luò)書店和實(shí)體書店這對替代者之間就有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)競合共贏。

事實(shí)上，目前國內(nèi)已經(jīng)有了一些類似的成功案例，例如國內(nèi)最大的兒童主題書店“青少年閱讀體驗(yàn)大世界”就于2012年和全國最大的中文圖書網(wǎng)店“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)”簽署了合作協(xié)議。根據(jù)雙方協(xié)議， 而“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)”則將其少兒頻道暢銷圖書交由“大世界”負(fù)責(zé)包銷；而“大世界”則為“當(dāng)當(dāng)”提供與讀者相互交流的平臺(tái)，為其開展各類推廣活動(dòng)提供便利。通過這一“競合”活動(dòng)，“大世界”和“當(dāng)當(dāng)”都各得其所，贏得了利益。

與潛在進(jìn)入者的競合

根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論，在位企業(yè)對于潛在的進(jìn)入者，應(yīng)當(dāng)高筑壁壘，將其拒之門外。但這樣的結(jié)果往往是兩敗俱傷——一方面在位企業(yè)雖然花費(fèi)了巨大的經(jīng)費(fèi)構(gòu)筑壁壘，但卻最終不能阻擋進(jìn)入者的闖入；而另一方面，進(jìn)入者雖然闖入了市場，但也是花費(fèi)巨大。而根據(jù)“競合”的觀點(diǎn)，故事的發(fā)展可能并不必如此。在位企業(yè)完全可以主動(dòng)與潛在對手合作，與其成為盟友，利用其優(yōu)勢，與自己一起開拓和分享市場。

我們可以用新浪和谷歌的戰(zhàn)略合作來說明這一點(diǎn)。新浪是我國的“四大門戶網(wǎng)站”之一，憑借其悠久的歷史和全面的服務(wù)，新浪一直在中國占有龐大的用戶群。但在2007年前后，新浪的成長則遭遇到了一些煩惱：雖然新浪在當(dāng)時(shí)的門戶網(wǎng)站中處于領(lǐng)先地位，但卻面臨著潛在進(jìn)入者的巨大威脅，這個(gè)潛在的進(jìn)入者就是正在蓬勃興起的專業(yè)搜索引擎。事實(shí)上，早期門戶網(wǎng)站就是在搜索引擎的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。但在此后，由于更加突出了網(wǎng)站的內(nèi)容建設(shè)，因此幾乎所有門戶網(wǎng)站都忽視了對搜索技術(shù)的發(fā)展。而與此同時(shí)，隨著專業(yè)搜索引擎的不斷發(fā)展，其搜索范圍已經(jīng)從早期的新聞，逐步擴(kuò)大到了圖片、軟件、書籍、文獻(xiàn)，甚至網(wǎng)絡(luò)商務(wù)等，其性質(zhì)越來越類似于門戶網(wǎng)站。從這個(gè)角度看，搜索網(wǎng)站的步步進(jìn)逼遲早會(huì)威脅到新浪作為門戶網(wǎng)站的地位。

面對這種情況，新浪并沒有按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論預(yù)言的那樣，構(gòu)筑進(jìn)入壁壘，而是選擇了主動(dòng)和作為潛在進(jìn)入者的搜索引擎合作。當(dāng)時(shí)，中國市場上最具實(shí)力的搜索引擎主要是谷歌和百度，而由于當(dāng)時(shí)百度的發(fā)展重心已經(jīng)轉(zhuǎn)向了電子商務(wù)，因此最有可能發(fā)展成門戶網(wǎng)站的就只有谷歌。正是在這樣的背景下，新浪和谷歌達(dá)成了戰(zhàn)略合作，將網(wǎng)頁搜索業(yè)務(wù)外包給了谷歌。通過這一合作，一方面新浪就從谷歌那里獲得了更為專業(yè)的搜索服務(wù)，這使得它可以為顧客提供更好的服務(wù)體驗(yàn)；而另一方面，谷歌利用新浪龐大的客戶群，也可以更好地樹立起在中國的知名度。雖然這次合作隨著谷歌退出中國最終無疾而終，但在當(dāng)時(shí)的角度看，它毫無疑問是實(shí)現(xiàn)了兩者共贏的。

與同行的競合

常言道，“同行是冤家”。在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維中，企業(yè)和同行的關(guān)系是最水火不容的。為了實(shí)現(xiàn)利潤，企業(yè)需要做的就是盡可能培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，將對手?jǐn)D出市場。但在“競合”的框架下，這種視同行為冤家的思路就未必正確。事實(shí)上，即使是在同行之間，依然具有十分廣闊的合作空間：例如，它們可以共同開發(fā)市場、共同研發(fā)技術(shù)，或者一起對付共同的競爭對手等。

一個(gè)典型的案例就是三星和夏普的競合。同為電子行業(yè)巨頭的三星和夏普，可謂是“仇深似?！保簭纳鲜兰o(jì)70年代三星開始涉足黑白電視機(jī)市場起，夏普就是其重要的競爭對手。此后，從傳統(tǒng)彩電市場、LCD顯示屏市場，直到最近的OLED顯示屏市場，三星和夏普都是針鋒相對。而在日前三星同蘋果的糾紛中，夏普對蘋果的支持也一直讓三星極為頭疼。

不過，當(dāng)夏普公司因財(cái)務(wù)問題陷入困境之時(shí)，其宿敵三星竟然十分大度地宣布出資1.1億收購夏普3%的股份，以幫助其渡過財(cái)務(wù)困境。

那么，為什么當(dāng)夏普因財(cái)務(wù)問題深陷困境時(shí)，三星非但不落井下石，而且毅然向“宿敵”伸出援助之手呢？答案很簡單，因?yàn)檫@樣做會(huì)給三星帶來諸多利益：

首先，同夏普的合作可以幫助三星實(shí)現(xiàn)LCD面板的穩(wěn)定供應(yīng)。目前，三星正試圖將電視事業(yè)的重點(diǎn)從傳統(tǒng)的LCD轉(zhuǎn)向更為高級的OLED，因此必須相應(yīng)地壓縮LCD的生產(chǎn)線。不過，由于OLED技術(shù)目前仍不成熟，因此在未來一段時(shí)期內(nèi)LCD仍將是平板電視市場的盈利主力。為了在縮減本公司LCD面板產(chǎn)量的同時(shí)不影響彩電市場的生產(chǎn)，尋找一個(gè)可靠的LCD面板供應(yīng)商將是很好的選擇。從這一點(diǎn)上考慮，擁有成熟LCD生產(chǎn)技術(shù)的夏普自然是三星最理想的選擇。

其次，改善與其之間的關(guān)系，可能有助于三星獲取關(guān)鍵技術(shù)。在三星對OLED的研發(fā)過程中，有一項(xiàng)關(guān)鍵的技術(shù)——“氧化物薄膜電晶體（Oxide TFT）”一直難以取得突破。這一技術(shù)上的障礙使三星無法實(shí)現(xiàn)OLED平板的大型化，這嚴(yán)重限制了其在市場中的競爭力。尤其是在去年，LG公司成功研發(fā)了55英寸OLED電視后，三星更是倍感壓力。因此，如果可以通過注資等方式，逐步實(shí)現(xiàn)與夏普的聯(lián)盟，三星就能直接利用夏普的TFT技術(shù)，從而贏得在大型OLED平板電視市場上的競爭優(yōu)勢。

最后，與夏普的聯(lián)合，還有助于瓦解蘋果聯(lián)盟，從而幫助三星在和蘋果的競爭中占據(jù)上風(fēng)。眾所周知，夏普一直是蘋果聯(lián)盟中的關(guān)鍵成員。尤其是在蘋果決定“去三星化”、減少對三星的供貨依賴后，夏普已成為蘋果最重要的供應(yīng)商，其提供的平板占據(jù)了蘋果使用量的1/3左右。在這樣的背景下，三星和夏普的聯(lián)合就將是對蘋果的致命一擊。

綜合以上原因，此次三星的注資，決不僅僅是對夏普有利，而且從三星的長期戰(zhàn)略發(fā)展看，也具有十分重大的意義。

善用競合，贏得優(yōu)勢

“競合”觀念的引入，全面重塑了傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析的框架。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想奉行靜態(tài)的、“爭”的理念，主張企業(yè)家們通過各種手段去贏得“競爭優(yōu)勢”；而“競合”理論則通過一種動(dòng)態(tài)的、“合”的理念，告訴企業(yè)家們除了“競爭優(yōu)勢”之外，還有一種更為重要的“合作優(yōu)勢”。

對于未來的企業(yè)家而言，在商海之中的活動(dòng)將不僅僅是傳統(tǒng)意義上的搏殺，更重要的是，他們必須學(xué)會(huì)合作。只有對市場中的各方進(jìn)行充分研究，從中找出可以合作的對象、制定切實(shí)可行的競合策略，才能更好地在市場之中贏得先機(jī)、立于不敗。