甄源泰

營(yíng)銷系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中的一個(gè)難點(diǎn)，對(duì)于如何提升營(yíng)銷系統(tǒng)組織功能，我這里提及幾點(diǎn)與大家一起探討。

營(yíng)銷系統(tǒng)管理的盲點(diǎn)與誤區(qū)

說到營(yíng)銷系統(tǒng)的組織功能提升，我們應(yīng)當(dāng)回到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛剛建設(shè)起來，國(guó)民企業(yè)剛剛有營(yíng)銷概念時(shí)候的一個(gè)慣常做法，大家經(jīng)常都會(huì)提到計(jì)算團(tuán)隊(duì)產(chǎn)值的問題。企業(yè)要把產(chǎn)品賣出去，于是就挑選一批能說會(huì)道、公共關(guān)系能力比較強(qiáng)的員工，派出去，也就有了駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，而對(duì)于駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的管理卻存在著很大的誤區(qū)：第一，企業(yè)只看銷售系統(tǒng)的投入產(chǎn)出比。企業(yè)為了提高銷售人員的工作積極性，一般采用“提成返點(diǎn)”的方式。緊接著出現(xiàn)第二個(gè)問題：營(yíng)銷人員要開拓市場(chǎng)，要給客戶買禮物，打電話，住賓館等等，于是就出現(xiàn)了職務(wù)消費(fèi)的問題，在當(dāng)時(shí)這是非常難控制的，這時(shí)候企業(yè)對(duì)于這部分市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用干脆就采用“承包制度”。為什么“提成返點(diǎn)”和“承包制度”容易被大家接受呢？很明顯，從管理的角度說，它有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：管理思路非常清晰，操作起來很容易，管理很簡(jiǎn)單，只要到帳了該報(bào)銷的報(bào)銷，該領(lǐng)現(xiàn)金的領(lǐng)現(xiàn)金，見效特別快。從員工角度看：個(gè)人利益非常鮮明，員工認(rèn)為是在給自己掙錢，干勁非常足，而且牟利的空間相對(duì)說比較大。而從駐外機(jī)構(gòu)角度看：機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)自由度開闊，監(jiān)控角度也明確，控制起來也不難。所以這種方法就很容易被大家接受，有相當(dāng)大一批民營(yíng)企業(yè)，包括國(guó)有企業(yè)在走進(jìn)市場(chǎng)初期對(duì)待營(yíng)銷系統(tǒng)的思路就是這樣一個(gè)起點(diǎn)。

同時(shí)，這個(gè)起點(diǎn)也帶來了一系列的問題，首先“提成返點(diǎn)”實(shí)際上是改變了雇傭關(guān)系。員工應(yīng)當(dāng)是掙薪酬的，實(shí)際卻成了合作伙伴，享受資本分紅；其次從文化的角度上，扭曲了企業(yè)文化。薪酬是私，職務(wù)消費(fèi)是公，市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用也是公，把這些全部打包后就形成了一個(gè)錯(cuò)誤的企業(yè)文化叫公私不分，而且節(jié)約歸己，助長(zhǎng)了“假帳合理”。第三，阻滯了團(tuán)隊(duì)合作?！疤岢煞迭c(diǎn)”最初都是針對(duì)個(gè)人的，以個(gè)人的能力為基礎(chǔ)會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部的激烈競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)，過度依賴個(gè)人能力，抵消了組織功能的成長(zhǎng)和發(fā)育。從駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的角度上說，“承包制度”就是讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)來分紅，導(dǎo)致駐外機(jī)構(gòu)各自為戰(zhàn)。

作為老板，是要考慮利益的分享，但是同時(shí)一定要注意利益的分享在我們企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)是針對(duì)團(tuán)隊(duì)的，而不是跟個(gè)人之間的分享。企業(yè)如果簡(jiǎn)單地光去看投入產(chǎn)出比，把管理弄到最簡(jiǎn)單的地步，這種放權(quán)摧殘的就是組織功能。

第二，企業(yè)把費(fèi)用自主權(quán)當(dāng)作利益贈(zèng)予。企業(yè)有時(shí)候會(huì)給基層的駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)一些財(cái)務(wù)自主權(quán)，默許財(cái)務(wù)帳上公私不分的暗箱操作，也就是說允許做假帳，這時(shí)財(cái)務(wù)自主權(quán)就變成了利益。還有很多企業(yè)對(duì)駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)只認(rèn)結(jié)果，對(duì)其和終端銷售商的交易與聯(lián)盟放棄了監(jiān)控。

第三，對(duì)“一把手”的無原則信任。企業(yè)有時(shí)候?qū)σ粋€(gè)駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的一把手采取嬌寵式管理，老總把各地的營(yíng)銷經(jīng)理都招來一塊吃飯，拍拍肩膀，解決點(diǎn)家庭的困難，說幾句很熱情的話，偷偷地塞點(diǎn)獎(jiǎng)金，認(rèn)為抓住了一把手，這件事就解決了，其實(shí)這一點(diǎn)非常危險(xiǎn)。我們的駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)一把手當(dāng)初拳打腳踢，使盡渾身解數(shù)，把機(jī)構(gòu)弄起來了，他也會(huì)問，這個(gè)機(jī)構(gòu)是誰的？作為上級(jí)組織到底出了什么？這種事情跟道德沒有關(guān)系，背后其實(shí)就是利益，利益擺不平，這種感情上的一些投資，應(yīng)當(dāng)說不起根本性作用。

所以我們強(qiáng)調(diào)組織功能，一定是通過組織的不同角度，用一種規(guī)則對(duì)駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)進(jìn)行控制。如果駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)管理不好的話，很容易形成一個(gè)自成一體的諸侯經(jīng)濟(jì)，對(duì)駐外機(jī)構(gòu)的管理也會(huì)出現(xiàn)盲點(diǎn)：

首先，駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期地脫離企業(yè)本部。在家靠父母，出門靠朋友，營(yíng)銷人員要為自己去營(yíng)造自己的小單位。從文化角度來說，駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的一把手的影響力會(huì)比老板更大，大家知道企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)說就是老板的文化，企業(yè)文化的基因是老板提供的，而員工只認(rèn)他的頂頭上司，這樣企業(yè)文化就很容易變成一個(gè)小單位的文化。其次，駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)擁有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，叫“將在外軍令有所不受”。組織對(duì)駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)、財(cái)政的運(yùn)籌權(quán)、公共關(guān)系的權(quán)利都有一定的放權(quán)，如果不放權(quán)市場(chǎng)打不開，如果放權(quán)卻又控制不了，這個(gè)事就麻煩。第三，駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)存在明確的團(tuán)體利益。經(jīng)濟(jì)的利益，團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)，職責(zé)和權(quán)利，這些都應(yīng)當(dāng)成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)?，F(xiàn)在很多營(yíng)銷的一線人員地位相對(duì)比較特殊，比較簡(jiǎn)單的營(yíng)銷系統(tǒng)往往是獨(dú)行俠的大舞臺(tái)，個(gè)人的獨(dú)立工作能力往往被夸張，而且這些人直接面對(duì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，也存在著獲取個(gè)人利益的機(jī)會(huì)。我國(guó)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)這二三十年，初期市場(chǎng)的各種弊端，應(yīng)當(dāng)說在營(yíng)銷系統(tǒng)表現(xiàn)得相對(duì)比較明顯。我們現(xiàn)在大多數(shù)的營(yíng)銷還是用關(guān)系營(yíng)銷。

營(yíng)銷系統(tǒng)組織發(fā)育的一般規(guī)律

企業(yè)的營(yíng)銷常見的模式主要有三種：第一種是自主營(yíng)銷，也就是自建一個(gè)完整的營(yíng)銷組織，自主銷；第二種是批發(fā)分銷，可以依靠零售項(xiàng)目，主導(dǎo)批發(fā)機(jī)構(gòu)，也可以依靠經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)一級(jí)批發(fā)：第三種是賣場(chǎng)信托，就是進(jìn)大賣場(chǎng)，通過賣場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售。而企業(yè)要選擇哪一種營(yíng)銷模式來建立營(yíng)銷組織，就需要研究企業(yè)營(yíng)銷模式選擇的要素：

首先要看產(chǎn)品的特性，比如說汽車獨(dú)立成型，一般會(huì)采取4S店特許經(jīng)營(yíng)，車展和大賣場(chǎng)反而是為輔的，而房地產(chǎn)則以專業(yè)的銷售公司為主，房展一般很難成大勢(shì)；

其次就是企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，要看企業(yè)的產(chǎn)品本身是相對(duì)獨(dú)立的還是可以配套的，比如只賣抽油煙機(jī)就只能進(jìn)大賣場(chǎng)，但是如果能夠從抽油煙機(jī)到廚具到整體廚房這樣能夠成功配套，就可以選擇自己去搞營(yíng)銷；

第三就是要看企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，比如說我接觸到的一家廣東企業(yè)，是做印染助劑的，他們的營(yíng)銷思路叫服務(wù)營(yíng)銷。他們會(huì)派印染工程師到印染廠去推銷產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)，而且一去就跟活雷鋒一樣，不要求對(duì)方的辦公條件，也不要薪酬，全心全意為印染廠提高產(chǎn)品質(zhì)量。而作為印染公司覺得他什么都不要，只為提高他們產(chǎn)品的質(zhì)量，自己也沒什么損失，于是有了問題就交給他來處理，印染廠印染出來的布掉顏色，怎么辦？這時(shí)候，這個(gè)技術(shù)人員就推銷固色劑，并且在印染廠先做實(shí)驗(yàn)，在印染整理過程中加進(jìn)固色劑，做出來后發(fā)現(xiàn)果然不掉色。這時(shí)候客戶就感興趣了，就想要買這個(gè)東西。這時(shí)候就該營(yíng)銷人員出場(chǎng)了，負(fù)責(zé)和印染廠來談商務(wù)上的事，而技術(shù)人員只解決技術(shù)問題，深入到用戶的內(nèi)部去提供技術(shù)服務(wù)。再看一個(gè)例子，首都劇場(chǎng)是人藝的一個(gè)大劇場(chǎng)，它的經(jīng)營(yíng)方式是專演人藝的話劇。作為劇場(chǎng)來說，它是人藝的附屬單位，人藝推出了某一個(gè)戲劇，那就首都劇場(chǎng)在演，作為劇場(chǎng)就不是相對(duì)獨(dú)立的。而國(guó)家大劇院，則利用它的特殊地位，自己組織節(jié)目，他們推出的一臺(tái)話劇，一臺(tái)京劇，一臺(tái)節(jié)目，都變成了國(guó)家大劇院的自主品牌。這樣我們可以看出，經(jīng)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)的組織模式有很大影響的；

第四就是要看企業(yè)的品牌效益，比如說佳能相機(jī)，現(xiàn)在在數(shù)碼相機(jī)當(dāng)中是頭一份，就只做一級(jí)批發(fā)，自建售后維修系統(tǒng)。

所以不管是駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)還是營(yíng)銷系統(tǒng)，都會(huì)走條常見的路：小型賣場(chǎng)專柜——自營(yíng)專賣店——區(qū)域代理分銷商——區(qū)域連鎖經(jīng)營(yíng)專業(yè)賣場(chǎng)——全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)專業(yè)賣場(chǎng)。不管是企業(yè)的駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，還是代理商獨(dú)立發(fā)展起來的營(yíng)銷系統(tǒng)，在“自營(yíng)專賣店”之前，他都很難獨(dú)立，對(duì)企業(yè)的要求會(huì)很多，這個(gè)時(shí)候他就需要企業(yè)多支持，他的忠誠(chéng)度相對(duì)也高，但是等他逐漸發(fā)展起來了，對(duì)市場(chǎng)有了相當(dāng)大影響力了，他的忠誠(chéng)度就會(huì)下降，隨著他們能力的提升，到了“全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)專業(yè)賣場(chǎng)”這個(gè)階段，都必然要利用市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)侵害制造商。在營(yíng)銷組織發(fā)育過程當(dāng)中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷組織發(fā)育的一般規(guī)律主要有四個(gè)維度：第一條，看它的組織形態(tài)；第二條，看它的營(yíng)銷的理念；第三條，看它的管理的模式；第四條，看它的管理的重心。這個(gè)過程當(dāng)中如果我們要研究某一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷組織，就可以把它看成一個(gè)診斷的框架，從這四個(gè)角度去分析。

一個(gè)企業(yè)當(dāng)前在營(yíng)銷系統(tǒng)的發(fā)育都是一步一步走過來的（見圖），組織形態(tài)到了“相對(duì)成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)”和“現(xiàn)代的市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)”開始，營(yíng)銷機(jī)構(gòu)就成為了一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，它和企業(yè)或制造商之間就分離了，背后就是一個(gè)利益問題，如果企業(yè)的產(chǎn)品不能夠支撐他的利益，他就會(huì)去想別的辦法，比如說賣別人的東西。很多的時(shí)候可能不是一個(gè)覺悟問題或者道德問題。企業(yè)最核心的就是能夠讓營(yíng)銷機(jī)構(gòu)應(yīng)得的利益都能夠得到，企業(yè)要建設(shè)營(yíng)銷系統(tǒng)的組織，最核心的就是做好利益分配的規(guī)則，做好各個(gè)角度的監(jiān)控。制造商和經(jīng)銷商之間的斗爭(zhēng)應(yīng)當(dāng)是永恒的，現(xiàn)在很多的制造商到了大賣場(chǎng)就是一個(gè)最累受盡盤剝的營(yíng)銷路徑，比如說帥康制造一個(gè)抽油煙機(jī)，加上制造利潤(rùn)500元，到了蘇寧、國(guó)美等大賣場(chǎng)可能就得要1600元。大賣場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位決定了，盡管入場(chǎng)收費(fèi)達(dá)到四五十種，制造商也得認(rèn)同。

營(yíng)銷系統(tǒng)提升組織功能要點(diǎn)

說到組織功能建設(shè)，主要還在于以下幾個(gè)方面：第一，要促進(jìn)營(yíng)銷總監(jiān)的“頭腦作用”，對(duì)于決策難題，要協(xié)調(diào)職能間的合作：第二，要提升職能部門的“中樞功效”，為營(yíng)銷組織提供專業(yè)性參謀意見與實(shí)施預(yù)案：第三，要加強(qiáng)組織整體的“神經(jīng)傳導(dǎo)”，加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，利用軟件落實(shí)管理程序剛性化；第四，優(yōu)化組織形態(tài)的“軀干支撐”；第五，激發(fā)營(yíng)銷人員的“細(xì)胞活力”，對(duì)員工的勞動(dòng)動(dòng)機(jī)要激勵(lì)，也要監(jiān)控員工的過分行為。

組織和個(gè)人之間有一場(chǎng)永恒的戰(zhàn)爭(zhēng)，每位員工要想在一個(gè)組織里變得地位非常穩(wěn)固有兩種方法：一個(gè)是通過學(xué)習(xí)，提升知識(shí)，豐富經(jīng)驗(yàn)，掌握技術(shù)，讓自己變得不可替代；其次，換個(gè)角度，可以通過壟斷知識(shí)，壟斷資源，壟斷信息，壟斷市場(chǎng)，讓自己變得不可替代。反過來，作為組織，它的一個(gè)重要功能就是讓每個(gè)員工都可替代，組織建設(shè)的一個(gè)核心，就是一定要想方設(shè)法把最關(guān)鍵的工作分解，讓每個(gè)員工都成為單打一的專家，而不是綜合能力強(qiáng)的人，管理就是把一個(gè)復(fù)雜的事情分解開讓大家分頭去做，之后還能把它統(tǒng)攝起來。不管是營(yíng)銷系統(tǒng)還是其它，只要是一個(gè)企業(yè)，就必須解決這個(gè)問題，企業(yè)不要寄希望于能人，組織越發(fā)達(dá)，對(duì)人綜合能力的要求越低。組織越不發(fā)達(dá)，個(gè)人的發(fā)揮余地就越大，這也是一個(gè)相輔相成的事情。