曹虎

我很喜歡讀西蒙寫的《隱形冠軍》，平日里我特別關(guān)注這些“隱形冠軍”（細(xì)分行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)）的營銷戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略。很有意思，我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有一個共同特點(diǎn)，那就是：有明確專著的營銷戰(zhàn)略（Marketing Strategy）而較少采用以行業(yè)整合和多元化為特點(diǎn)的“商業(yè)戰(zhàn)略”（Business Strategy）。

商業(yè)戰(zhàn)略通常傾向于改變一個企業(yè)的經(jīng)營組合以取得可觀的獲利水平，其本質(zhì)是使公司偏離它目前的核心業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)向其他短期領(lǐng)域、高盈利領(lǐng)域，從而使企業(yè)在新領(lǐng)域中更多獲利。

市場營銷戰(zhàn)略則有很大的不同。它通常傾向于改變一個公司的市場營銷組合而不是核心業(yè)務(wù)，本質(zhì)上是驅(qū)使公司通過更好地運(yùn)用市場營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，提升核心獲利能力和周邊業(yè)務(wù)。

營銷戰(zhàn)略常被商業(yè)戰(zhàn)略擠占

我們認(rèn)為從營銷角度看，中國市場競爭的總體趨勢是各個行業(yè)（我指的是競爭性行業(yè)）的行業(yè)集中度提高，較高的行業(yè)平均利潤和消費(fèi)者忠誠度進(jìn)一步提升。當(dāng)利潤空間被擠壓，企業(yè)就會感到緊張并轉(zhuǎn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如房地產(chǎn)、能源或者媒體以求獲得收益。很快，公司感到困惑，它在核心市場上失去信心并轉(zhuǎn)入其他行業(yè)，它不知道自己究竟應(yīng)該置身于何種行業(yè)。因此企業(yè)求助于戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)，這也是解釋了為什么全球主要的商業(yè)戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)在中國如此活躍。

這一過程已經(jīng)延續(xù)了10多年，每次公司的結(jié)局大都不盡人意，看看多少企業(yè)由此倒下，道理再明白不過：絕大多數(shù)企業(yè)陷入困境的根本原因并不在于企業(yè)所在的行業(yè)出了問題或企業(yè)的業(yè)務(wù)焦點(diǎn)、結(jié)構(gòu)有錯誤，而是因?yàn)槿狈α己玫氖袌鰻I銷和銷售、沒有最大程度上發(fā)揮自己核心業(yè)務(wù)的潛力。市場營銷戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略都有其正確的運(yùn)用時間，企業(yè)應(yīng)該對癥下藥。

雖然商業(yè)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略都十分重要，但是當(dāng)企業(yè)長期被各種問題困擾時，營銷戰(zhàn)略通常成為第一道防線。如果新的營銷戰(zhàn)略不起作用，就到了制定新的商業(yè)戰(zhàn)略的時刻。問題在于我們很多企業(yè)習(xí)慣于用馬推車而不是拉車。他們先做最壞的打算，然后制定商業(yè)戰(zhàn)略。而實(shí)際上，他們應(yīng)該首先看自己的市場營銷是否一切正常，并對自己的營銷戰(zhàn)略與營銷執(zhí)行進(jìn)行定期的“營銷審核（Marketing Audit）”。

但在大多數(shù)案例中都不是這樣，因?yàn)槲覀冎袊髽I(yè)很少有真正意義上的市場營銷部門在運(yùn)用市場營銷的功能。

商業(yè)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略必須協(xié)同

商業(yè)戰(zhàn)略通常包含四部分：1. 戰(zhàn)略審核2. 對企業(yè)核心業(yè)務(wù)組合和能力的戰(zhàn)略性選擇 3.核心商業(yè)戰(zhàn)略 4. 組織改變。

營銷戰(zhàn)略通常也有四部分：1. 營銷審核和市場趨勢 2. 對市場細(xì)分，目標(biāo)市場、定位、價值訴求和品牌的戰(zhàn)略性選擇 3. 產(chǎn)品線、分銷和銷售、促銷和定價的戰(zhàn)術(shù)計劃 4. 執(zhí)行和評估。

商業(yè)戰(zhàn)略審核通常從利潤和資源的財務(wù)分析開始，隨后轉(zhuǎn)移到行業(yè)和競爭位置分析，換句話講，先分析金錢問題，然后鏈接到在行業(yè)中的普遍衰退。

與之不同的是，營銷審核開始于根據(jù)細(xì)分市場進(jìn)行市場份額分析，隨后延伸到不斷改變的顧客需求、偏好趨勢以及企業(yè)應(yīng)對這些變化而進(jìn)行的定位調(diào)整。換言之，營銷戰(zhàn)略始于顧客的困境和愿望然后鏈接到市場份額的下跌和顧客趨勢的改變。

請注意這些差別。當(dāng)商業(yè)審核完成后，企業(yè)則越過目前的核心事業(yè)而進(jìn)入新的核心機(jī)會，這是商業(yè)模式上的改變。相對的，當(dāng)市場的營銷審核完成后，公司發(fā)現(xiàn)它在原有目標(biāo)市場失去了一定的市場占有率和有利的定位，并在它的核心事業(yè)中發(fā)現(xiàn)新的目標(biāo)細(xì)分市場。這樣做不必改變企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，只需要改變營銷模式。

商業(yè)戰(zhàn)略接下來在拯救當(dāng)前核心業(yè)務(wù)的同時，進(jìn)行未來核心業(yè)務(wù)組合的選擇。營銷戰(zhàn)略，在另一方面，則是選擇具有吸引力的顧客群體，研究他們的需求和意愿，來決定新產(chǎn)品的特征和設(shè)計、顧客期望獲得的新途徑、對產(chǎn)品的感受、能接受的價格等。公司不一定要離開原有的行業(yè)和業(yè)務(wù)，只需要更注重顧客的需求。

商業(yè)戰(zhàn)略隨后為新的核心業(yè)務(wù)組合提出長期戰(zhàn)略（3-5年）和戰(zhàn)術(shù)計劃。另一方面，營銷戰(zhàn)略通過對消費(fèi)者需求和愿望的研究指導(dǎo)研發(fā)創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品、相關(guān)服務(wù)、新的分銷政策、改善的網(wǎng)點(diǎn)和銷售管理、新品牌發(fā)布和推廣及新的價格政策。這些是短期和近期的戰(zhàn)術(shù)行動（1-2年）可以快速改善企業(yè)獲利能力。

商業(yè)戰(zhàn)略隨后為新的長期業(yè)務(wù)組合進(jìn)行重新構(gòu)架。這是一個高成本和不可逆轉(zhuǎn)的過程。它需要新的長期的組織構(gòu)架和運(yùn)作流程。營銷執(zhí)行則要求在當(dāng)期營銷預(yù)算中體現(xiàn)組織的改善和資源的投入。企業(yè)監(jiān)控他們的營銷ROI并保持一定的彈性隨時調(diào)整行為。營銷的執(zhí)行不需要進(jìn)行大規(guī)模的組織性，流程性和財務(wù)資源的重新構(gòu)架和分配。

為了讓理論變得簡單易懂，我在這里簡化了商業(yè)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的差別。大多數(shù)中國大公司都沒有真正理解這兩者的差別。他們過于沉迷于商業(yè)戰(zhàn)略，整合、兼并、“利潤池”、“藍(lán)海”等等時髦的新概念，而忽視了真正重要也易于操作的“營銷戰(zhàn)略”：通過營銷計劃和高效執(zhí)行來解決他們的問題。

耐克和星巴克從第一天開始至今從未改變過他們的商業(yè)戰(zhàn)略。耐克從未生產(chǎn)過一只鞋，而是一直投身于持續(xù)性的市場調(diào)研，以支持新品設(shè)計、推廣活動、分銷和定價。星巴克開始于咖啡生意，它現(xiàn)在仍然在全球從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)。通過持續(xù)的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)運(yùn)動——開發(fā)新型咖啡、選址經(jīng)驗(yàn)、高價策略，數(shù)字營銷而取得了驚人的利潤。

在另外一方面，Westinghouse是一個大型電站，曾經(jīng)通過重組進(jìn)入娛樂事業(yè)而遭受失敗，迄今還是企業(yè)的陰影。而具有諷刺意味的是，企業(yè)目前在用留存下來的核心核發(fā)電技術(shù)從事電力生產(chǎn)。索尼戰(zhàn)略性地進(jìn)軍娛樂事業(yè)得到了事與愿違的結(jié)果，那就是失去了它在數(shù)碼電子技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先位置。今天的IBM則因?yàn)榉?wù)業(yè)務(wù)的停滯不前面臨巨大挑戰(zhàn)，由于IBM的新戰(zhàn)略是將業(yè)務(wù)中心從硬件轉(zhuǎn)移到服務(wù)?，F(xiàn)在IBM的服務(wù)事業(yè)遭遇瓶頸，它計劃在歐洲解聘15000名員工。

如果說以上的例子太“經(jīng)典”而讓人覺得很遙遠(yuǎn)，那么我舉個我親身經(jīng)歷的案例：

這是一個德國企業(yè)的故事。這個德國企業(yè)是我的客戶，我們已經(jīng)為該公司服務(wù)了有8年多（我們8年只為它做一件事情）。這個公司的核心業(yè)務(wù)是化妝品代工制造。這在很多中國企業(yè)家眼中絕對不上檔次，是典型的“紅?！薄?/p>

可是，當(dāng)我告訴你這家企業(yè)已經(jīng)運(yùn)營了110多年，而且2010年的銷售收入超過12億歐元，你會怎么想？這家企業(yè)的成功因素有很多，但是最根本的原因是“專注可持續(xù)營銷，不斷提升客戶價值”。在100多年的歷史中，他們積累了巨大的客戶資產(chǎn)和客戶知識，在很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，他們卻堅持并做得風(fēng)聲水起。我們幫助這家公司改進(jìn)了營銷組織和客戶管理系統(tǒng)，特別是建立了化妝品消費(fèi)者趨勢競爭智能系統(tǒng)，使他們甚至能夠先于其客戶感知消費(fèi)者在化妝品使用行為和需求上的變化，進(jìn)而及時與客戶協(xié)調(diào)產(chǎn)品變革。通過實(shí)施這些精細(xì)化的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，該公司逐漸在全球范圍內(nèi)建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，生產(chǎn)成本大幅度下降，從而為其客戶創(chuàng)造了價值。

特別要聲明的是：我這不是說企業(yè)維持原有業(yè)務(wù)不做改變就是明智的。別忘了，施樂和寶利來停留在復(fù)印機(jī)和相機(jī)領(lǐng)域而遭受失敗，通用汽車堅持生產(chǎn)小轎車和卡車也近乎失敗。但是這些公司，沒有像豐田和本田那樣，他們從不注重研究顧客。通用汽車在幾十年中都沒有能成為營銷巨人！更好的營銷戰(zhàn)略也許會拯救他們。

我從不認(rèn)為營銷戰(zhàn)略總是好過商業(yè)戰(zhàn)略，只是大多數(shù)中國公司甚至不嘗試使用營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略可以治愈企業(yè)的疾病，而不需要進(jìn)行極端的、后果不明的大型業(yè)務(wù)重組。我希望在2013年，中國企業(yè)家能真正關(guān)注戰(zhàn)略營銷/可持續(xù)營銷，而不僅僅是大搞房地產(chǎn)或者開保險公司掙快錢。中國企業(yè)是給我們消費(fèi)者創(chuàng)造真正價值的時候了。

在此，借用我的老板也是我最好的朋友，米爾頓·科特勒博士的幾點(diǎn)提醒來結(jié)束本文：

1.“在沒有嘗試用營銷戰(zhàn)略解決困境之前，不要一下子跳到商業(yè)戰(zhàn)略中?！?/p>

2.“新的商業(yè)戰(zhàn)略也許看上去充滿希望，但沒有好的營銷戰(zhàn)略它同樣會失敗?！?/p>

3.“如果沒有好的營銷去最大程度地支持你的核心事業(yè)，那么也沒有什么能夠不斷拯救你的核心事業(yè)?！?/p>