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        “技術(shù)派”娃哈哈

        2013-04-29 00:44:03謝海峰
        銷售與管理 2013年7期
        關(guān)鍵詞:宗慶后娃哈哈產(chǎn)品

        謝海峰

        2013年,娃哈哈創(chuàng)始人兼董事長、總經(jīng)理——68歲的宗慶后,以財(cái)富820億人民幣再一次居胡潤百富榜中國大陸富豪首位,而且是來自非上市公司。與許多從地產(chǎn)行業(yè)以及上市公司里誕生富豪相比,在充分競爭的飲料行業(yè),在價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、進(jìn)店費(fèi)以及物流、原料、人力等諸多環(huán)節(jié)的成本上升的情況下,原本較低的利潤水平愈見稀薄,能誕生大陸首富,可稱得上是奇跡。

        娃哈哈確實(shí)算得上是本土飲料行業(yè)的“奇芭”,從1999年至今它一直穩(wěn)居行業(yè)龍頭的寶座,而且動(dòng)力澎湃——2012年實(shí)現(xiàn)營收636.31億元,實(shí)現(xiàn)利稅139.34億。要知道,既做方便面也做飲料的統(tǒng)一,去年?duì)I收214億,凈利潤是8.56億。

        企業(yè)的成功總是會受到更多關(guān)注。在國際品牌與本土品牌混戰(zhàn)的飲料行業(yè),為什么娃哈哈能越戰(zhàn)越強(qiáng)?有人認(rèn)為是基于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,但這不足以概括娃哈哈的全部;有人追尋娃哈哈的核心競爭力,但娃哈哈并不迷信“核心競爭力”這個(gè)“泊來品”。在接受采訪時(shí),娃哈哈集團(tuán)有限公司市場部部長楊秀玲說過:“我們的核心競爭力是一個(gè)系統(tǒng)整合的過程?!奔赐薰母偁幜碜杂谙到y(tǒng)——在企業(yè)價(jià)值鏈上的多個(gè)環(huán)節(jié)具備競爭優(yōu)勢,這些競爭優(yōu)勢整合起來,就形成了娃哈哈的系統(tǒng)競爭力。

        土生土長的宗慶后,對國外的營銷和管理理念的不迷信由來已久,他甚至不屑“藍(lán)海戰(zhàn)略”。雖然國外的營銷和管理理念看起來更科學(xué)、更有技術(shù)含量,但在宗氏理念治理下的娃哈哈,看起來更像是態(tài)度科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、工作細(xì)致務(wù)實(shí)的“技術(shù)派”。

        因?yàn)椋高^品牌傳播的喧鬧與營銷的烽火,回歸企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營,能見真功的,是娃哈哈對競爭系統(tǒng)里各個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)管控,包括營銷這一重頭戲。

        (一)產(chǎn)品開發(fā):領(lǐng)先半步

        在產(chǎn)品開發(fā)上,宗慶后對娃哈哈的要求是“領(lǐng)先半步”,而不是要求產(chǎn)品具有革命性,只要新產(chǎn)品上市快一些,或者產(chǎn)品比競爭對手多兩個(gè)實(shí)質(zhì)的賣點(diǎn),就能給娃哈哈帶來競爭優(yōu)勢。

        1)直擊一線

        宗慶后長年跑在市場一線,他的眼見耳聞以及市場感覺,給娃哈哈的產(chǎn)品開發(fā)帶來了許多創(chuàng)意來源。有時(shí)討論一些新產(chǎn)品、新想法,他會直接與技術(shù)人員進(jìn)行溝通。

        除了跑國內(nèi)市場,每年宗慶后還會帶產(chǎn)品開發(fā)人員出國考察,每次都帶幾大箱樣品回來。有一次,他看到一個(gè)老外喝飲料,飲料瓶子很好看,老外喝完把瓶子扔垃圾桶里,他馬上從垃圾桶里把瓶子撿出來。旁邊隨行的歐凱——娃哈哈食品飲料研究所副所長,既驚訝又不好意思:“宗總,這種事情讓我們來干就可以了嘛!”作為一個(gè)企業(yè)老板、億萬富豪,宗慶后對產(chǎn)品開發(fā)的親力親為,亦讓聞?wù)哔潎@。

        但娃哈哈的產(chǎn)品開發(fā)并非依賴?yán)习宓挠H力親為,就信息渠道來源而言,還有多種:企業(yè)內(nèi)部定期做消費(fèi)者趨勢調(diào)查;國內(nèi)頂尖供應(yīng)商傳遞最新的信息;國內(nèi)外的新聞報(bào)刊;消費(fèi)者給娃哈哈給宗老板的信;還有一個(gè)可靠的渠道,就是娃哈哈每個(gè)省都有市場拓展隊(duì)員,他們會定期或隨時(shí)隨地給產(chǎn)品開發(fā)部門提供信息,甚至是推出一個(gè)適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品這種想法。

        娃哈哈內(nèi)部也有健全的產(chǎn)品信息溝通機(jī)制與渠道。就溝通機(jī)制而言,娃哈哈的產(chǎn)品研發(fā)、廣告、品牌推廣三個(gè)部門每個(gè)月會坐到一起開會,討論今后發(fā)展的方向,以及推出的產(chǎn)品有什么問題?!扒皫啄觊_始,銷售那邊給我們提意見,產(chǎn)品必須讓消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在感覺到它的功效。我們老板特別嚴(yán)謹(jǐn),他開會時(shí)給我傳達(dá)的理念就是一定不能欺騙消費(fèi)者,一定要有功效,在產(chǎn)品報(bào)批之前一定要通過人體或動(dòng)物實(shí)驗(yàn)他才放心。”歐凱說。

        2)從模仿跟進(jìn)到自主創(chuàng)新

        在豐富的產(chǎn)品信息來源的支撐下,娃哈哈的產(chǎn)品研發(fā)混用模仿跟進(jìn)創(chuàng)新、引進(jìn)創(chuàng)新、自主創(chuàng)新三種方法。

        在快消品行業(yè),新概念被提出后,很快就有人跟進(jìn),這是很平常的事。模仿跟進(jìn)創(chuàng)新能讓娃哈哈靈活快速地對市場熱點(diǎn)做出反應(yīng)?!按笃髽I(yè)開發(fā)產(chǎn)品有很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?,產(chǎn)品開發(fā)周期相對較長。我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在有些中小型企業(yè)創(chuàng)新反而膽子更大更快,甚至做的一些東西走在市場潮流前面。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)趨勢的時(shí)候,當(dāng)然可以去做?!睔W凱說。

        宗慶后從不相信“藍(lán)?!边@個(gè)概念,他認(rèn)為飲料市場并不存在真正的“藍(lán)?!保挥胁町惢?。而應(yīng)對飲料行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn),差異化無疑是最好的武器。即使是去年上市的啟力,娃哈哈也是在跟進(jìn)中加入了創(chuàng)新的東西——不僅涵蓋競爭產(chǎn)品提神、緩解體力疲勞這一賣點(diǎn),啟力還加入了提升免疫力這一功能。

        而格瓦斯是從俄羅斯引進(jìn)的面包發(fā)酵飲料,娃哈哈改善了其生產(chǎn)工藝。更重要的是,格瓦斯是健康、時(shí)尚、異域風(fēng)情結(jié)合的產(chǎn)物,也是娃哈哈在產(chǎn)品開發(fā)中引領(lǐng)消費(fèi)潮流的又一次探索。

        3)加快創(chuàng)新

        加快創(chuàng)新的方式,一個(gè)途徑是保持開放,把握飲料消費(fèi)潮流。如論及格瓦斯,楊秀玲也說:“現(xiàn)在更多的是我們國際上的很多合作伙伴定期提供信息資料,包括新型飲品發(fā)展的方向,以及保健品的研發(fā)方向,在歐美日本等已經(jīng)上市的新品類。我們現(xiàn)在不再需要靠腳去走,人家會主動(dòng)上門合作。”

        另一個(gè)途徑是企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)提升。如功能性產(chǎn)品在開發(fā)時(shí)必須先做配方配伍,光做動(dòng)物或人體實(shí)驗(yàn)可能要兩三年。雖然公司的產(chǎn)品開發(fā)可以“生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲備一代”,但是創(chuàng)新如能加快,企業(yè)的市場機(jī)會會更多。所以娃哈哈引進(jìn)了醫(yī)學(xué)用的流式細(xì)胞儀等先進(jìn)儀器,通過細(xì)胞實(shí)驗(yàn)來縮短功能性產(chǎn)品配方設(shè)計(jì)時(shí)間,這樣大大加快了功能性產(chǎn)品的開發(fā)周期。而在產(chǎn)品保質(zhì)期的驗(yàn)證上,娃哈哈也引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備,這種設(shè)備可以模擬日光、雨天等不同自然條件,如此可以在幾周甚至幾天內(nèi)完成幾個(gè)月的產(chǎn)品保質(zhì)期驗(yàn)證。

        4)從產(chǎn)品定位來控制成本

        產(chǎn)品研發(fā)時(shí)需要注意的一個(gè)重要問題是成本。根據(jù)產(chǎn)品定位,從研發(fā)開始,就要從每個(gè)環(huán)節(jié)來控制成本,以塑造產(chǎn)品上市后的競爭力。在這方面,娃哈哈主張既要體現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值,又要控制成本,兩者間達(dá)到一個(gè)平衡。

        楊秀玲說,“我們的產(chǎn)品不是‘唯成本論。我們的營養(yǎng)快線等好多產(chǎn)品奶源都是進(jìn)口的,用奶量遠(yuǎn)大于當(dāng)時(shí)的乳品企業(yè),所以三聚氰胺上我們一點(diǎn)問題都沒有。我們的產(chǎn)品還是以價(jià)值來導(dǎo)向的,賣4塊錢的飲品對消費(fèi)者要有承諾和保障,要對得起這個(gè)價(jià)格。有些方面就不會追求奢侈,比如外包裝過度包裝等,這會增加成本,但是不影響品質(zhì)?!?/p>

        (二)市場操作:精細(xì)化

        對于娃哈哈的營銷,楊秀玲如是說:“就我20年的經(jīng)驗(yàn)告訴我,廣告所起的作用基本占了30%的權(quán)重,就是說一個(gè)廣告做得好,對產(chǎn)品的推動(dòng)作用也不會是百分百,還有很多方面,比如價(jià)格價(jià)差、通路的設(shè)置、終端的建設(shè)等很多的因素,要整合起來才可以把產(chǎn)品真正打開市場。有些產(chǎn)品廣告沒有做,靠地面的推進(jìn)和終端的維護(hù),也能夠打開市場的。”

        娃哈哈成名已久的“聯(lián)銷體”經(jīng)營模式,其實(shí)也是廠商之間的一個(gè)利益分配體系。楊秀玲認(rèn)為,娃哈哈的建網(wǎng)成本是飲料行業(yè)里投入相對比較大的,因?yàn)?,“給經(jīng)銷商、分銷商的利益最多,除了價(jià)差保證還有返利?!彼f,“你賺了1塊錢至少要分出去4毛錢,但這4毛錢怎么分配合理有效,是個(gè)技術(shù)活?!?/p>

        那么,拋開“聯(lián)銷體”不說,在市場操作上,娃哈哈還有哪些精細(xì)的方法呢?

        1)培育式銷售

        宗慶后不相信市場調(diào)研公司的數(shù)據(jù),他本人就長年泡在市場一線,一說市場終端,他比調(diào)查公司了解更多、更深刻。而且娃哈哈自身也有市場調(diào)研,更有一種最客觀的市場調(diào)研方式——培育式銷售,即將新產(chǎn)品放在局部市場試銷,市場反應(yīng)的好壞都能在終端反映出來。根據(jù)市場的這些反饋,產(chǎn)品很可能會回爐重新研發(fā),進(jìn)一步完善優(yōu)化后再全面推向全國市場。

        “舉個(gè)例子,我們有花生牛奶,有幾個(gè)地方就在銷,未來正式推廣時(shí)一定不會叫花生牛奶。這個(gè)產(chǎn)品現(xiàn)在更多是處在培育和摸索市場的過程,客觀反映出一些問題后我們才能進(jìn)一步完善產(chǎn)品。娃哈哈的產(chǎn)品都會在普通產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高,讓消費(fèi)者感受到更多的價(jià)值?!睏钚懔嵴f。

        2)上市的節(jié)奏

        娃哈哈開發(fā)過許多產(chǎn)品,也并不是每個(gè)產(chǎn)品都會成功,就是廣告好、通路也好、價(jià)格差也好,如果上市的節(jié)奏沒控制好,也會失敗。

        比如“Hello-C”系列,為了成功推廣該產(chǎn)品,娃哈哈在央視以及一些地方媒體做了宣傳,其通路、價(jià)差也都“完美”,上市三個(gè)月,月銷量就達(dá)到了2000萬箱,一箱大概40元,月銷量就相當(dāng)于8億。作為一個(gè)新產(chǎn)品,有如此的銷售業(yè)績,讓娃哈哈這邊有點(diǎn)“昏頭了”,下面的通路在搶貨,娃哈哈這邊也開始非理性的擴(kuò)張,最后“Hello-C”由于沒控制好銷量而夭折了。

        這讓楊秀玲今天回想起來,仍感遺憾?,F(xiàn)在做格瓦斯,其節(jié)奏控制就讓人感覺是在做“饑渴營銷”。但楊秀玲認(rèn)為,可能經(jīng)銷商要求發(fā)貨一發(fā)就上萬箱,但這未必是消費(fèi)者真正的需求?!跋M(fèi)者需求培育是要時(shí)間的,我們希望消費(fèi)者需求與渠道需求逐步達(dá)到一定合理比例以后再全面放開,這是一個(gè)過程,也是吸取先前經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以后做出的決策?!?/p>

        3)通路深耕

        有龐大的經(jīng)銷體系——聯(lián)銷體的娃哈哈,也在深耕網(wǎng)絡(luò),最終是要讓網(wǎng)絡(luò)立體化,讓娃哈哈的產(chǎn)品“無所不在,無所不有”。

        網(wǎng)絡(luò)細(xì)分的一個(gè)途徑是從網(wǎng)絡(luò)自身來細(xì)分。如把商超從傳統(tǒng)的渠道中剝離出來,成立現(xiàn)代通路,由經(jīng)銷商做,也有一部分由娃哈哈自己做;另外就是建立特殊渠道,如餐飲、網(wǎng)吧、KTV、旅游點(diǎn)等等特殊消費(fèi)場所。

        但無論是商超還是特殊渠道,都存在一個(gè)競爭門檻,那就是終端競爭,有的地方甚至發(fā)展到了進(jìn)店費(fèi)、終端買斷費(fèi)。由于宗慶后很反感“戰(zhàn)略性虧損”,所以娃哈哈的終端費(fèi)用是必須效益最大化的。娃哈哈銷售公司總經(jīng)理劉智民介紹,娃哈哈的終端費(fèi)用,會選擇最好的點(diǎn)投,可能是“二八定律”——10個(gè)點(diǎn)里選2個(gè)最好的最有效的點(diǎn);還會選擇飲料的旺季來做,以及中秋節(jié)或春節(jié)這樣的節(jié)日高峰來投。由于終端管理容易亂,娃哈哈現(xiàn)在上了手機(jī)終端管理系統(tǒng),要求終端業(yè)務(wù)員定期上傳終端照片到系統(tǒng)里,由此實(shí)現(xiàn)終端費(fèi)用的切實(shí)落地。

        網(wǎng)絡(luò)細(xì)分的另一個(gè)途徑就是產(chǎn)品。娃哈哈有龐大的產(chǎn)品群,由此可以在同一個(gè)區(qū)域里多找?guī)准医?jīng)銷商來做不同的娃哈哈產(chǎn)品。之前一個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商可以做娃哈哈的全部產(chǎn)品,但現(xiàn)在會根據(jù)經(jīng)銷商的能力和特點(diǎn),把適合他做的一部分產(chǎn)品交給他,另一些他沒精力與能力也不愿做的產(chǎn)品則由娃哈哈在區(qū)域內(nèi)另找經(jīng)銷商來做。

        這樣的調(diào)整可能會引起老客戶的不滿,但娃哈哈會拿高利差的新產(chǎn)品給這些老客戶去做,以保證他的利潤和銷量的增長。對于那些新開發(fā)的二套客戶,娃哈哈會安排人員努力去扶持其做大做強(qiáng)。同時(shí),娃哈哈直控二套客戶,減少了渠道層級,這樣娃哈哈還可以增加渠道利差,以激勵(lì)二套客戶。

        娃哈哈原來有3萬多家核心批發(fā)商,到去年年底有16萬家批發(fā)商。“批發(fā)商原來是區(qū)域掌控一個(gè)二批,現(xiàn)在我們把這個(gè)區(qū)域的所有批發(fā)商都控起來,縮減為三級通路,并通過例會制度、考核、返利等各種有效制度把價(jià)差利潤保證了。”劉智民說,“去年新品起來以后,我們還希望再打一兩個(gè)產(chǎn)品,最起碼三個(gè)產(chǎn)品齊量,我相信去年建立起來的網(wǎng)絡(luò)包括特通等到明年會爆發(fā)的?!?/p>

        4)用價(jià)差解決賣的問題

        宗慶后對營銷的看法就是:營銷就是解決買和賣的問題。誰來買這要靠市場推廣,誰來賣就要靠銷售網(wǎng)絡(luò)和價(jià)差了。

        “賣的問題首先解決價(jià)差,要有推力?!眲⒅敲袢缡钦f,“推力就是老品價(jià)差穩(wěn)定,老品或是新品提高價(jià)差,我們認(rèn)為這也是娃哈哈一直以來走得比較穩(wěn)健的,網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的核心問題?!?/p>

        近年來產(chǎn)品成本上升,油價(jià)漲,人工也漲,如果一個(gè)產(chǎn)品還在維持之前的價(jià)差甚至降低價(jià)差,那對娃哈哈的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)和銷售模式將是致命的?!敖鼉扇?,我們的增長幅度比較放緩了,原因我認(rèn)為就是產(chǎn)品的更新?lián)Q代不是很到位、及時(shí)。今年完全改變了策略,走差異化,包括新品的拓展、老品的更新?lián)Q代?!眲⒅敲裾f。這也是娃哈哈的解決之道。

        娃哈哈也用價(jià)差來推滲透型產(chǎn)品,即公司目前沒有精力和資源來推廣但又感覺有市場潛力的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品會選擇區(qū)域經(jīng)銷商來做,讓他享受高價(jià)差。這個(gè)過程同樣也是培育式銷售過程。

        為了保證銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定,在庫存積壓問題上,娃哈哈也嚴(yán)格控制:對于好銷的新品,即使經(jīng)銷商拼命要貨,娃哈哈也會保持適度的饑餓政策;對于老產(chǎn)品,超過三周的庫存娃哈哈就不給發(fā)貨,如果經(jīng)銷商違規(guī)操作要多了貨,出了問題自擔(dān)責(zé)任,娃哈哈不僅不補(bǔ)償損失甚至還會處罰。娃哈哈還成立督查部門,核查經(jīng)銷大戶的庫存。

        (三)廣告配合:理性主導(dǎo)

        宗慶后采訪時(shí)說,娃哈哈現(xiàn)在廣告費(fèi)只占到百分之三點(diǎn)幾,而同類企業(yè)的廣告費(fèi)用要超過10%以上。而娃哈哈有許多產(chǎn)品,怎么去分配有限的傳播資源?解決之道:一是有選擇、有側(cè)重地進(jìn)行產(chǎn)品傳播;二是選擇高性價(jià)比的媒體,進(jìn)行組合傳播。

        1)投入分配

        “品牌類的產(chǎn)品我們會投入很多傳播,像格瓦斯、啟力是要重點(diǎn)投入的。有些產(chǎn)品比如像營養(yǎng)快線我們就會季節(jié)性地投放,所以重點(diǎn)還是扶持新的品牌?!睏钚懔峤榻B。娃哈哈的“冰糖雪梨”作為娃哈哈的一個(gè)滲透型產(chǎn)品,其推廣主要靠通路,結(jié)合少量廣告、試飲啟動(dòng)市場。但像“啟力”這種品牌產(chǎn)品,是要做立體的組合傳播的,如贊助“中國好聲音”、跟“曼聯(lián)”合作推廣。

        2)媒體選擇

        娃哈哈對廣告的功效有自己的判斷。娃哈哈的市場部會搜集各種廣告,然后會從廣告的制作水平、理念訴求等方面去判斷廣告的效果,還會跟蹤產(chǎn)品的銷量,看廣告做后產(chǎn)品的進(jìn)貨量有沒有提高,以此來評估這個(gè)廣告的有效性。

        這兩年娃哈哈使用媒體變化很大,除了傳統(tǒng)的電視、紙媒外,還會投網(wǎng)絡(luò)?!斑@和產(chǎn)品本身訴求對象的差異也有關(guān)系?!眲⒅敲窠忉?,“比如網(wǎng)絡(luò)畢竟是城市市場,格瓦斯和啟力更適合城市年輕人消費(fèi),我們用網(wǎng)絡(luò)宣傳會更多一點(diǎn),但大的方向還是電視媒體?!苯K端是娃哈哈的另一個(gè)投放選擇,因?yàn)榻K端是強(qiáng)迫性觀看的;在電臺上投的也比較大,因?yàn)殡娕_的聽眾“主要是年輕人,開車一族”。但總的來說,娃哈哈的媒體選擇,還是電視為主。

        廣告就是要拉動(dòng)消費(fèi)?!澳壳皝砜次矣X得最佳的組合媒體應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)加電視,其他媒體只能做補(bǔ)充而已。”劉智民說,“線上要能夠提綱挈領(lǐng),線下配合線上賣點(diǎn)、活動(dòng)的一些宣傳,這樣才能有效,形成一個(gè)整體的氛圍?!?/p>

        3)看重性價(jià)比

        娃哈哈已經(jīng)連續(xù)19年參與了央視廣告招標(biāo),對于央視,劉智民認(rèn)為:“央視畢竟還是覆蓋全國的,對于我們?nèi)珖援a(chǎn)品來講,性價(jià)比還是比較高的。”因?yàn)橥薰母喈a(chǎn)品還是在二三四線城市消費(fèi)者中的品牌忠誠度更強(qiáng)一些,而央視在這些城市的受眾率相對一線城市要高,所以娃哈哈每次推新品時(shí),在廣告投放上,“央視基本占大比例”?!半m然央視價(jià)格比較高,但是相比地方電視還是性價(jià)比比較高的,所以有所側(cè)重。”

        娃哈哈也會選擇報(bào)紙廣告,因?yàn)椤八讲痪皻獾臅r(shí)候性價(jià)比越高”。而且報(bào)紙可以用故事、用更多的文字去充分講清楚產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)。

        (四)后臺競爭力:系統(tǒng)整合

        無論是產(chǎn)品開發(fā)、試銷,還是渠道管控、廣告?zhèn)鞑?,這些環(huán)節(jié)整合在一直就形成了一個(gè)企業(yè)的營銷力,即宗慶后所言的“解決(產(chǎn)品)買和賣的問題”。但營銷力再好,也只能讓企業(yè)紅極一時(shí)(如當(dāng)年的三株口服液),有好的后臺系統(tǒng)扶持,企業(yè)才能在基業(yè)長青的路上走得更遠(yuǎn)。

        1)激勵(lì)全員、全方位創(chuàng)新

        娃哈哈發(fā)展至今經(jīng)歷了四次創(chuàng)業(yè),每次都是革新求變,最近的這次是做歐娃商城——是宗慶后自己主張要進(jìn)入零售領(lǐng)域,這一年,他已經(jīng)68歲了。他把這種創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的精神傳給了娃哈哈。

        為激發(fā)技術(shù)人員技術(shù)創(chuàng)新的潛能,宗慶后在企業(yè)內(nèi)部推行技術(shù)人員收入與其研究成果(技術(shù)創(chuàng)新成果)所創(chuàng)效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí),還通過實(shí)行資質(zhì)認(rèn)證、競爭上崗等考核工作,實(shí)行“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機(jī)制,激勵(lì)技術(shù)人員保持高昂的創(chuàng)新激情。

        歐凱說,“我們現(xiàn)在落實(shí)的是全員創(chuàng)新,公司每年都會評‘創(chuàng)新成果獎(jiǎng),你的創(chuàng)新成果被公司采納,公司會給獎(jiǎng)勵(lì),包括職位的升遷。全員創(chuàng)新帶來的是全方位的創(chuàng)新,生產(chǎn)、銷售等等環(huán)節(jié)無時(shí)無刻不在考慮創(chuàng)新,公司整個(gè)創(chuàng)新氛圍很好?!?/p>

        不要小看設(shè)備、技術(shù)的改進(jìn)。如獲得創(chuàng)新成果獎(jiǎng)的“果奶瓶內(nèi)壁加強(qiáng)筋應(yīng)用技術(shù)”,可在不降低瓶子質(zhì)量的前提下減輕瓶重,一年可為娃哈哈節(jié)約成本數(shù)千萬元。又如食品公司員工通過對罐頭馬口鐵底蓋排版工藝進(jìn)行重新設(shè)計(jì),提高了3%利用率,一年可節(jié)約馬口鐵100多噸,降低生產(chǎn)成本100多萬元。

        銷售方面的創(chuàng)新如“聯(lián)銷體”,在“得渠道者得天下”的市場競爭階段,聯(lián)銷體可以說是娃哈哈成功的基石。

        2)老員工為什么執(zhí)行力更強(qiáng)

        與一些企業(yè)在市場推廣上的大量投入不同,講究“家文化”的娃哈哈,對員工的投入是很高的。娃哈哈創(chuàng)辦二十多年來不斷給員工加工資,1999年還通過轉(zhuǎn)制讓全體員工成為公司股東。隨著企業(yè)的發(fā)展,員工從分紅中獲利不少,有些員工甚至達(dá)到年收入的50%。2013年初,宗慶后還提出“10年內(nèi)讓員工工資翻一番”的目標(biāo)。

        此外,娃哈哈還為員工解決住房問題,創(chuàng)立以來一共分配住房近2000套,面積超過10萬平方米,并率先實(shí)行住房貨幣補(bǔ)貼,在杭州整個(gè)房價(jià)居高不下的情況下,讓員工實(shí)現(xiàn)了居者有其屋,解決了后顧之憂。娃哈哈還特意建造了廉租房租給外來青工,讓他們在城里安居樂業(yè)。

        這樣的付出是值得的,26年來娃哈哈沒有開除過一個(gè)員工,熟練的工人、優(yōu)秀的員工在企業(yè)里被培養(yǎng)出來又能留在企業(yè)里敬業(yè)愛崗,保障娃哈哈的生產(chǎn)與執(zhí)行力。

        而在用人方面,宗慶后是不拘一格的,“他不管你的學(xué)歷,就看你有沒有潛質(zhì)和能力?!睂W(xué)分析化學(xué)專業(yè)的楊秀玲,進(jìn)入娃哈哈時(shí)先做質(zhì)檢,做到質(zhì)檢部部長,后來被宗老板“趕鴨子上架”,指定她做廣告部部長、市場部部長,雖然開始有想打退堂鼓,但最終還是勝任了。由此楊秀玲覺得“老板看人的眼光很獨(dú)特”。學(xué)化學(xué)工程專業(yè)的劉智民在娃哈哈也經(jīng)歷了多個(gè)崗位,做過質(zhì)檢、基層工人、統(tǒng)計(jì)、管理生產(chǎn)工廠,最后做銷售。

        楊、劉二人都是娃哈哈的老員工,后來升任企業(yè)高管,他們除了覺得老板看人的眼光準(zhǔn),另一個(gè)共同的感受是:跨專業(yè)、多崗位的鍛煉,讓他們“覺得任何問題都會有辦法解決的”。這是老員工為什么執(zhí)行力強(qiáng)的一個(gè)詮釋,也是為什么空降兵在娃哈哈難生存的一個(gè)基因。

        “現(xiàn)在的新人,哪怕是海歸是博士畢業(yè),最大的問題就是害怕問題,一遇到問題就馬上暈掉,可能一個(gè)問題還好,兩個(gè)三個(gè)問題的話,就覺得做不下去了,”楊秀玲說,“而老將實(shí)戰(zhàn)上相對魄力大些,不會輕易被困難嚇暈?!?/p>

        3)從多個(gè)環(huán)節(jié)控制成本

        宗慶后推動(dòng)旗下工廠研發(fā)設(shè)備、技術(shù),自主生產(chǎn)包括標(biāo)簽、香精在內(nèi)的多種“輔料”?!盀槭裁次覀冃б鏁容^高?因?yàn)楦鱾€(gè)方面都成本低,很多事情我們都自己做了。”他說。

        娃哈哈最早的時(shí)候,貨都從杭州發(fā),那時(shí)成為鐵路的最大貨主;火車運(yùn)送后,還要經(jīng)銷商卸貨、運(yùn)輸,經(jīng)銷商的成本比較高?,F(xiàn)在,娃哈哈在全國建有70多個(gè)基地,廠布局多了,每個(gè)廠的輻射距離不會超過500公里,貨物可以通過汽車直接運(yùn)到批發(fā)商處。運(yùn)輸距離近了,成本就降低了?!岸椅覀兪腔仡^車,運(yùn)輸成本比較低?!弊趹c后說。

        1999年娃哈哈還投資8000多萬資金建立了精機(jī)公司,對引進(jìn)的國外先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)加以消化、吸收再創(chuàng)新。經(jīng)過幾年的努力,精機(jī)公司實(shí)現(xiàn)了模具、備件的基本國產(chǎn)化。目前娃哈哈已具備批量制造灌裝機(jī)、貼標(biāo)機(jī)、巴氏滅菌船等成套設(shè)備能力,走出了一條獨(dú)特的創(chuàng)新之路。設(shè)備模具自制,費(fèi)用只需進(jìn)口的四分之一,同時(shí)供貨周期大大縮短,保證了正常生產(chǎn)時(shí)間。依托國家級企業(yè)技術(shù)中心和強(qiáng)大的工程技術(shù)力量,娃哈哈還自行設(shè)計(jì)、安裝了國際領(lǐng)先的超凈灌裝線,技術(shù)裝備水平實(shí)現(xiàn)了新跨越。

        娃哈哈還有自己的廣告部,專門負(fù)責(zé)娃哈哈的廣告宣傳。從廣告創(chuàng)意設(shè)計(jì)到發(fā)布等一系統(tǒng)工作,主要由廣告部自己來完成,因?yàn)樽约骸白疃习宓囊馑?、娃哈哈的品牌理念、產(chǎn)品特點(diǎn)、渠道情況和市場分布”等等外界難以明白的內(nèi)容,執(zhí)行力最強(qiáng)。

        結(jié)語

        在飲料行業(yè)這種大眾性的需求市場中,很難說像IT行業(yè)里手機(jī)、電腦剛出現(xiàn)時(shí)以產(chǎn)品的稀缺性去賣高價(jià)一樣,來獲取高利潤。

        在創(chuàng)辦娃哈哈前,宗慶后推銷過8年的文具、棒冰。那時(shí)學(xué)生用品很廉價(jià),2分錢一塊的橡皮,6分錢一本的作業(yè)簿,每件只幾厘錢的獲利,但宗慶后不在乎這些,只要學(xué)校需要,隨時(shí)都給送。或許這種一分一厘的利潤積累過程,練出了宗慶后從細(xì)節(jié)上去把控企業(yè)運(yùn)營的“根深蒂固”。

        宗慶后很看重企業(yè)盈利,不片面追求銷量,對此他常說一句話:“賺錢就是硬道理,企業(yè)不賺錢,你怎么發(fā)展?”劉智民也談到,“宗總很要求利潤,比如我們告訴老板這個(gè)產(chǎn)品競爭太激烈了,公司虧損一點(diǎn)沒關(guān)系,把競爭打下去,號稱是‘戰(zhàn)略性虧損,宗總對這個(gè)概念是很反感的,量再大,如果沒利潤做,他是寧愿不做的?!?/p>

        這樣的思路主導(dǎo)著娃哈哈的市場競爭策略。雖然娃哈哈有千億銷售規(guī)模這一發(fā)展目標(biāo),但宗慶后本人并不急于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),在他看來,娃哈哈的銷量一年要增長200億以上,飲料行業(yè)的市場容量增長沒那么快,而且他也不想跟同行硬拼?!澳阋思腋銗盒愿偁?,有可能我把人家競爭下去,殺敵一千,自傷八百,整個(gè)行業(yè)都搞亂了?!?/p>

        在發(fā)展過程中,娃哈哈也非常重視產(chǎn)品質(zhì)量,宗慶后甚至把它上升到企業(yè)的社會責(zé)任層面,他說:“大企業(yè)應(yīng)該履行社會責(zé)任,生產(chǎn)的產(chǎn)品必須是安全可靠的。像我這種大企業(yè)是夾著尾巴做人的了,越是大企業(yè)越是找你麻煩?!爆F(xiàn)在工業(yè)污染多了,為了防止產(chǎn)品出問題,娃哈哈設(shè)立了國家級的質(zhì)量檢測分析中心,全方位的檢測產(chǎn)品。

        宗慶后是樸實(shí)的,生活極樸素,但在給員工、經(jīng)銷商的利益分配上以及對企業(yè)社會責(zé)任的承擔(dān)上,顯示了一個(gè)偉大企業(yè)家的胸懷。

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