謝海峰

2013年，娃哈哈創(chuàng)始人兼董事長、總經(jīng)理——68歲的宗慶后，以財(cái)富820億人民幣再一次居胡潤百富榜中國大陸富豪首位，而且是來自非上市公司。與許多從地產(chǎn)行業(yè)以及上市公司里誕生富豪相比，在充分競爭的飲料行業(yè)，在價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、進(jìn)店費(fèi)以及物流、原料、人力等諸多環(huán)節(jié)的成本上升的情況下，原本較低的利潤水平愈見稀薄，能誕生大陸首富，可稱得上是奇跡。

娃哈哈確實(shí)算得上是本土飲料行業(yè)的“奇芭”，從1999年至今它一直穩(wěn)居行業(yè)龍頭的寶座，而且動(dòng)力澎湃——2012年實(shí)現(xiàn)營收636.31億元，實(shí)現(xiàn)利稅139.34億。要知道，既做方便面也做飲料的統(tǒng)一，去年?duì)I收214億，凈利潤是8.56億。

企業(yè)的成功總是會受到更多關(guān)注。在國際品牌與本土品牌混戰(zhàn)的飲料行業(yè)，為什么娃哈哈能越戰(zhàn)越強(qiáng)？有人認(rèn)為是基于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但這不足以概括娃哈哈的全部；有人追尋娃哈哈的核心競爭力，但娃哈哈并不迷信“核心競爭力”這個(gè)“泊來品”。在接受采訪時(shí)，娃哈哈集團(tuán)有限公司市場部部長楊秀玲說過：“我們的核心競爭力是一個(gè)系統(tǒng)整合的過程?！奔赐薰母偁幜碜杂谙到y(tǒng)——在企業(yè)價(jià)值鏈上的多個(gè)環(huán)節(jié)具備競爭優(yōu)勢，這些競爭優(yōu)勢整合起來，就形成了娃哈哈的系統(tǒng)競爭力。

土生土長的宗慶后，對國外的營銷和管理理念的不迷信由來已久，他甚至不屑“藍(lán)海戰(zhàn)略”。雖然國外的營銷和管理理念看起來更科學(xué)、更有技術(shù)含量，但在宗氏理念治理下的娃哈哈，看起來更像是態(tài)度科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、工作細(xì)致務(wù)實(shí)的“技術(shù)派”。

因?yàn)椋高^品牌傳播的喧鬧與營銷的烽火，回歸企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營，能見真功的，是娃哈哈對競爭系統(tǒng)里各個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)管控，包括營銷這一重頭戲。

（一）產(chǎn)品開發(fā)：領(lǐng)先半步

在產(chǎn)品開發(fā)上，宗慶后對娃哈哈的要求是“領(lǐng)先半步”，而不是要求產(chǎn)品具有革命性，只要新產(chǎn)品上市快一些，或者產(chǎn)品比競爭對手多兩個(gè)實(shí)質(zhì)的賣點(diǎn)，就能給娃哈哈帶來競爭優(yōu)勢。

1）直擊一線

宗慶后長年跑在市場一線，他的眼見耳聞以及市場感覺，給娃哈哈的產(chǎn)品開發(fā)帶來了許多創(chuàng)意來源。有時(shí)討論一些新產(chǎn)品、新想法，他會直接與技術(shù)人員進(jìn)行溝通。

除了跑國內(nèi)市場，每年宗慶后還會帶產(chǎn)品開發(fā)人員出國考察，每次都帶幾大箱樣品回來。有一次，他看到一個(gè)老外喝飲料，飲料瓶子很好看，老外喝完把瓶子扔垃圾桶里，他馬上從垃圾桶里把瓶子撿出來。旁邊隨行的歐凱——娃哈哈食品飲料研究所副所長，既驚訝又不好意思：“宗總，這種事情讓我們來干就可以了嘛！”作為一個(gè)企業(yè)老板、億萬富豪，宗慶后對產(chǎn)品開發(fā)的親力親為，亦讓聞?wù)哔潎@。

但娃哈哈的產(chǎn)品開發(fā)并非依賴?yán)习宓挠H力親為，就信息渠道來源而言，還有多種：企業(yè)內(nèi)部定期做消費(fèi)者趨勢調(diào)查；國內(nèi)頂尖供應(yīng)商傳遞最新的信息；國內(nèi)外的新聞報(bào)刊；消費(fèi)者給娃哈哈給宗老板的信；還有一個(gè)可靠的渠道，就是娃哈哈每個(gè)省都有市場拓展隊(duì)員，他們會定期或隨時(shí)隨地給產(chǎn)品開發(fā)部門提供信息，甚至是推出一個(gè)適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品這種想法。

娃哈哈內(nèi)部也有健全的產(chǎn)品信息溝通機(jī)制與渠道。就溝通機(jī)制而言，娃哈哈的產(chǎn)品研發(fā)、廣告、品牌推廣三個(gè)部門每個(gè)月會坐到一起開會，討論今后發(fā)展的方向，以及推出的產(chǎn)品有什么問題?！扒皫啄觊_始，銷售那邊給我們提意見，產(chǎn)品必須讓消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在感覺到它的功效。我們老板特別嚴(yán)謹(jǐn)，他開會時(shí)給我傳達(dá)的理念就是一定不能欺騙消費(fèi)者，一定要有功效，在產(chǎn)品報(bào)批之前一定要通過人體或動(dòng)物實(shí)驗(yàn)他才放心。”歐凱說。

2）從模仿跟進(jìn)到自主創(chuàng)新

在豐富的產(chǎn)品信息來源的支撐下，娃哈哈的產(chǎn)品研發(fā)混用模仿跟進(jìn)創(chuàng)新、引進(jìn)創(chuàng)新、自主創(chuàng)新三種方法。

在快消品行業(yè)，新概念被提出后，很快就有人跟進(jìn)，這是很平常的事。模仿跟進(jìn)創(chuàng)新能讓娃哈哈靈活快速地對市場熱點(diǎn)做出反應(yīng)?！按笃髽I(yè)開發(fā)產(chǎn)品有很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?，產(chǎn)品開發(fā)周期相對較長。我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在有些中小型企業(yè)創(chuàng)新反而膽子更大更快，甚至做的一些東西走在市場潮流前面。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)趨勢的時(shí)候，當(dāng)然可以去做?！睔W凱說。

宗慶后從不相信“藍(lán)?！边@個(gè)概念，他認(rèn)為飲料市場并不存在真正的“藍(lán)?！保挥胁町惢?。而應(yīng)對飲料行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，差異化無疑是最好的武器。即使是去年上市的啟力，娃哈哈也是在跟進(jìn)中加入了創(chuàng)新的東西——不僅涵蓋競爭產(chǎn)品提神、緩解體力疲勞這一賣點(diǎn)，啟力還加入了提升免疫力這一功能。

而格瓦斯是從俄羅斯引進(jìn)的面包發(fā)酵飲料，娃哈哈改善了其生產(chǎn)工藝。更重要的是，格瓦斯是健康、時(shí)尚、異域風(fēng)情結(jié)合的產(chǎn)物，也是娃哈哈在產(chǎn)品開發(fā)中引領(lǐng)消費(fèi)潮流的又一次探索。

3）加快創(chuàng)新

加快創(chuàng)新的方式，一個(gè)途徑是保持開放，把握飲料消費(fèi)潮流。如論及格瓦斯，楊秀玲也說：“現(xiàn)在更多的是我們國際上的很多合作伙伴定期提供信息資料，包括新型飲品發(fā)展的方向，以及保健品的研發(fā)方向，在歐美日本等已經(jīng)上市的新品類。我們現(xiàn)在不再需要靠腳去走，人家會主動(dòng)上門合作。”

另一個(gè)途徑是企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)提升。如功能性產(chǎn)品在開發(fā)時(shí)必須先做配方配伍，光做動(dòng)物或人體實(shí)驗(yàn)可能要兩三年。雖然公司的產(chǎn)品開發(fā)可以“生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲備一代”，但是創(chuàng)新如能加快，企業(yè)的市場機(jī)會會更多。所以娃哈哈引進(jìn)了醫(yī)學(xué)用的流式細(xì)胞儀等先進(jìn)儀器，通過細(xì)胞實(shí)驗(yàn)來縮短功能性產(chǎn)品配方設(shè)計(jì)時(shí)間，這樣大大加快了功能性產(chǎn)品的開發(fā)周期。而在產(chǎn)品保質(zhì)期的驗(yàn)證上，娃哈哈也引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，這種設(shè)備可以模擬日光、雨天等不同自然條件，如此可以在幾周甚至幾天內(nèi)完成幾個(gè)月的產(chǎn)品保質(zhì)期驗(yàn)證。

4）從產(chǎn)品定位來控制成本

產(chǎn)品研發(fā)時(shí)需要注意的一個(gè)重要問題是成本。根據(jù)產(chǎn)品定位，從研發(fā)開始，就要從每個(gè)環(huán)節(jié)來控制成本，以塑造產(chǎn)品上市后的競爭力。在這方面，娃哈哈主張既要體現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，又要控制成本，兩者間達(dá)到一個(gè)平衡。

楊秀玲說，“我們的產(chǎn)品不是‘唯成本論。我們的營養(yǎng)快線等好多產(chǎn)品奶源都是進(jìn)口的，用奶量遠(yuǎn)大于當(dāng)時(shí)的乳品企業(yè)，所以三聚氰胺上我們一點(diǎn)問題都沒有。我們的產(chǎn)品還是以價(jià)值來導(dǎo)向的，賣4塊錢的飲品對消費(fèi)者要有承諾和保障，要對得起這個(gè)價(jià)格。有些方面就不會追求奢侈，比如外包裝過度包裝等，這會增加成本，但是不影響品質(zhì)?！?/p>

（二）市場操作：精細(xì)化

對于娃哈哈的營銷，楊秀玲如是說：“就我20年的經(jīng)驗(yàn)告訴我，廣告所起的作用基本占了30%的權(quán)重，就是說一個(gè)廣告做得好，對產(chǎn)品的推動(dòng)作用也不會是百分百，還有很多方面，比如價(jià)格價(jià)差、通路的設(shè)置、終端的建設(shè)等很多的因素，要整合起來才可以把產(chǎn)品真正打開市場。有些產(chǎn)品廣告沒有做，靠地面的推進(jìn)和終端的維護(hù)，也能夠打開市場的。”

娃哈哈成名已久的“聯(lián)銷體”經(jīng)營模式，其實(shí)也是廠商之間的一個(gè)利益分配體系。楊秀玲認(rèn)為，娃哈哈的建網(wǎng)成本是飲料行業(yè)里投入相對比較大的，因?yàn)?，“給經(jīng)銷商、分銷商的利益最多，除了價(jià)差保證還有返利?！彼f，“你賺了1塊錢至少要分出去4毛錢，但這4毛錢怎么分配合理有效，是個(gè)技術(shù)活?！?/p>

那么，拋開“聯(lián)銷體”不說，在市場操作上，娃哈哈還有哪些精細(xì)的方法呢？

1）培育式銷售

宗慶后不相信市場調(diào)研公司的數(shù)據(jù)，他本人就長年泡在市場一線，一說市場終端，他比調(diào)查公司了解更多、更深刻。而且娃哈哈自身也有市場調(diào)研，更有一種最客觀的市場調(diào)研方式——培育式銷售，即將新產(chǎn)品放在局部市場試銷，市場反應(yīng)的好壞都能在終端反映出來。根據(jù)市場的這些反饋，產(chǎn)品很可能會回爐重新研發(fā)，進(jìn)一步完善優(yōu)化后再全面推向全國市場。

“舉個(gè)例子，我們有花生牛奶，有幾個(gè)地方就在銷，未來正式推廣時(shí)一定不會叫花生牛奶。這個(gè)產(chǎn)品現(xiàn)在更多是處在培育和摸索市場的過程，客觀反映出一些問題后我們才能進(jìn)一步完善產(chǎn)品。娃哈哈的產(chǎn)品都會在普通產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高，讓消費(fèi)者感受到更多的價(jià)值?！睏钚懔嵴f。

2）上市的節(jié)奏

娃哈哈開發(fā)過許多產(chǎn)品，也并不是每個(gè)產(chǎn)品都會成功，就是廣告好、通路也好、價(jià)格差也好，如果上市的節(jié)奏沒控制好，也會失敗。

比如“Hello-C”系列，為了成功推廣該產(chǎn)品，娃哈哈在央視以及一些地方媒體做了宣傳，其通路、價(jià)差也都“完美”，上市三個(gè)月，月銷量就達(dá)到了2000萬箱，一箱大概40元，月銷量就相當(dāng)于8億。作為一個(gè)新產(chǎn)品，有如此的銷售業(yè)績，讓娃哈哈這邊有點(diǎn)“昏頭了”，下面的通路在搶貨，娃哈哈這邊也開始非理性的擴(kuò)張，最后“Hello-C”由于沒控制好銷量而夭折了。

這讓楊秀玲今天回想起來，仍感遺憾?，F(xiàn)在做格瓦斯，其節(jié)奏控制就讓人感覺是在做“饑渴營銷”。但楊秀玲認(rèn)為，可能經(jīng)銷商要求發(fā)貨一發(fā)就上萬箱，但這未必是消費(fèi)者真正的需求?！跋M(fèi)者需求培育是要時(shí)間的，我們希望消費(fèi)者需求與渠道需求逐步達(dá)到一定合理比例以后再全面放開，這是一個(gè)過程，也是吸取先前經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以后做出的決策?！?/p>

3）通路深耕

有龐大的經(jīng)銷體系——聯(lián)銷體的娃哈哈，也在深耕網(wǎng)絡(luò)，最終是要讓網(wǎng)絡(luò)立體化，讓娃哈哈的產(chǎn)品“無所不在，無所不有”。

網(wǎng)絡(luò)細(xì)分的一個(gè)途徑是從網(wǎng)絡(luò)自身來細(xì)分。如把商超從傳統(tǒng)的渠道中剝離出來，成立現(xiàn)代通路，由經(jīng)銷商做，也有一部分由娃哈哈自己做；另外就是建立特殊渠道，如餐飲、網(wǎng)吧、KTV、旅游點(diǎn)等等特殊消費(fèi)場所。

但無論是商超還是特殊渠道，都存在一個(gè)競爭門檻，那就是終端競爭，有的地方甚至發(fā)展到了進(jìn)店費(fèi)、終端買斷費(fèi)。由于宗慶后很反感“戰(zhàn)略性虧損”，所以娃哈哈的終端費(fèi)用是必須效益最大化的。娃哈哈銷售公司總經(jīng)理劉智民介紹，娃哈哈的終端費(fèi)用，會選擇最好的點(diǎn)投，可能是“二八定律”——10個(gè)點(diǎn)里選2個(gè)最好的最有效的點(diǎn)；還會選擇飲料的旺季來做，以及中秋節(jié)或春節(jié)這樣的節(jié)日高峰來投。由于終端管理容易亂，娃哈哈現(xiàn)在上了手機(jī)終端管理系統(tǒng)，要求終端業(yè)務(wù)員定期上傳終端照片到系統(tǒng)里，由此實(shí)現(xiàn)終端費(fèi)用的切實(shí)落地。

網(wǎng)絡(luò)細(xì)分的另一個(gè)途徑就是產(chǎn)品。娃哈哈有龐大的產(chǎn)品群，由此可以在同一個(gè)區(qū)域里多找?guī)准医?jīng)銷商來做不同的娃哈哈產(chǎn)品。之前一個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商可以做娃哈哈的全部產(chǎn)品，但現(xiàn)在會根據(jù)經(jīng)銷商的能力和特點(diǎn)，把適合他做的一部分產(chǎn)品交給他，另一些他沒精力與能力也不愿做的產(chǎn)品則由娃哈哈在區(qū)域內(nèi)另找經(jīng)銷商來做。

這樣的調(diào)整可能會引起老客戶的不滿，但娃哈哈會拿高利差的新產(chǎn)品給這些老客戶去做，以保證他的利潤和銷量的增長。對于那些新開發(fā)的二套客戶，娃哈哈會安排人員努力去扶持其做大做強(qiáng)。同時(shí)，娃哈哈直控二套客戶，減少了渠道層級，這樣娃哈哈還可以增加渠道利差，以激勵(lì)二套客戶。

娃哈哈原來有3萬多家核心批發(fā)商，到去年年底有16萬家批發(fā)商。“批發(fā)商原來是區(qū)域掌控一個(gè)二批，現(xiàn)在我們把這個(gè)區(qū)域的所有批發(fā)商都控起來，縮減為三級通路，并通過例會制度、考核、返利等各種有效制度把價(jià)差利潤保證了。”劉智民說，“去年新品起來以后，我們還希望再打一兩個(gè)產(chǎn)品，最起碼三個(gè)產(chǎn)品齊量，我相信去年建立起來的網(wǎng)絡(luò)包括特通等到明年會爆發(fā)的?！?/p>

4）用價(jià)差解決賣的問題

宗慶后對營銷的看法就是：營銷就是解決買和賣的問題。誰來買這要靠市場推廣，誰來賣就要靠銷售網(wǎng)絡(luò)和價(jià)差了。

“賣的問題首先解決價(jià)差，要有推力?！眲⒅敲袢缡钦f，“推力就是老品價(jià)差穩(wěn)定，老品或是新品提高價(jià)差，我們認(rèn)為這也是娃哈哈一直以來走得比較穩(wěn)健的，網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的核心問題?！?/p>

近年來產(chǎn)品成本上升，油價(jià)漲，人工也漲，如果一個(gè)產(chǎn)品還在維持之前的價(jià)差甚至降低價(jià)差，那對娃哈哈的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)和銷售模式將是致命的?！敖鼉扇?，我們的增長幅度比較放緩了，原因我認(rèn)為就是產(chǎn)品的更新?lián)Q代不是很到位、及時(shí)。今年完全改變了策略，走差異化，包括新品的拓展、老品的更新?lián)Q代?！眲⒅敲裾f。這也是娃哈哈的解決之道。

娃哈哈也用價(jià)差來推滲透型產(chǎn)品，即公司目前沒有精力和資源來推廣但又感覺有市場潛力的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品會選擇區(qū)域經(jīng)銷商來做，讓他享受高價(jià)差。這個(gè)過程同樣也是培育式銷售過程。

為了保證銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定，在庫存積壓問題上，娃哈哈也嚴(yán)格控制：對于好銷的新品，即使經(jīng)銷商拼命要貨，娃哈哈也會保持適度的饑餓政策；對于老產(chǎn)品，超過三周的庫存娃哈哈就不給發(fā)貨，如果經(jīng)銷商違規(guī)操作要多了貨，出了問題自擔(dān)責(zé)任，娃哈哈不僅不補(bǔ)償損失甚至還會處罰。娃哈哈還成立督查部門，核查經(jīng)銷大戶的庫存。

（三）廣告配合：理性主導(dǎo)

宗慶后采訪時(shí)說，娃哈哈現(xiàn)在廣告費(fèi)只占到百分之三點(diǎn)幾，而同類企業(yè)的廣告費(fèi)用要超過10%以上。而娃哈哈有許多產(chǎn)品，怎么去分配有限的傳播資源？解決之道：一是有選擇、有側(cè)重地進(jìn)行產(chǎn)品傳播；二是選擇高性價(jià)比的媒體，進(jìn)行組合傳播。

1）投入分配

“品牌類的產(chǎn)品我們會投入很多傳播，像格瓦斯、啟力是要重點(diǎn)投入的。有些產(chǎn)品比如像營養(yǎng)快線我們就會季節(jié)性地投放，所以重點(diǎn)還是扶持新的品牌?！睏钚懔峤榻B。娃哈哈的“冰糖雪梨”作為娃哈哈的一個(gè)滲透型產(chǎn)品，其推廣主要靠通路，結(jié)合少量廣告、試飲啟動(dòng)市場。但像“啟力”這種品牌產(chǎn)品，是要做立體的組合傳播的，如贊助“中國好聲音”、跟“曼聯(lián)”合作推廣。

2）媒體選擇

娃哈哈對廣告的功效有自己的判斷。娃哈哈的市場部會搜集各種廣告，然后會從廣告的制作水平、理念訴求等方面去判斷廣告的效果，還會跟蹤產(chǎn)品的銷量，看廣告做后產(chǎn)品的進(jìn)貨量有沒有提高，以此來評估這個(gè)廣告的有效性。

這兩年娃哈哈使用媒體變化很大，除了傳統(tǒng)的電視、紙媒外，還會投網(wǎng)絡(luò)?！斑@和產(chǎn)品本身訴求對象的差異也有關(guān)系?！眲⒅敲窠忉?，“比如網(wǎng)絡(luò)畢竟是城市市場，格瓦斯和啟力更適合城市年輕人消費(fèi)，我們用網(wǎng)絡(luò)宣傳會更多一點(diǎn)，但大的方向還是電視媒體?！苯K端是娃哈哈的另一個(gè)投放選擇，因?yàn)榻K端是強(qiáng)迫性觀看的；在電臺上投的也比較大，因?yàn)殡娕_的聽眾“主要是年輕人，開車一族”。但總的來說，娃哈哈的媒體選擇，還是電視為主。

廣告就是要拉動(dòng)消費(fèi)?！澳壳皝砜次矣X得最佳的組合媒體應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)加電視，其他媒體只能做補(bǔ)充而已。”劉智民說，“線上要能夠提綱挈領(lǐng)，線下配合線上賣點(diǎn)、活動(dòng)的一些宣傳，這樣才能有效，形成一個(gè)整體的氛圍?！?/p>

3）看重性價(jià)比

娃哈哈已經(jīng)連續(xù)19年參與了央視廣告招標(biāo)，對于央視，劉智民認(rèn)為：“央視畢竟還是覆蓋全國的，對于我們?nèi)珖援a(chǎn)品來講，性價(jià)比還是比較高的。”因?yàn)橥薰母喈a(chǎn)品還是在二三四線城市消費(fèi)者中的品牌忠誠度更強(qiáng)一些，而央視在這些城市的受眾率相對一線城市要高，所以娃哈哈每次推新品時(shí)，在廣告投放上，“央視基本占大比例”?！半m然央視價(jià)格比較高，但是相比地方電視還是性價(jià)比比較高的，所以有所側(cè)重。”

娃哈哈也會選擇報(bào)紙廣告，因?yàn)椤八讲痪皻獾臅r(shí)候性價(jià)比越高”。而且報(bào)紙可以用故事、用更多的文字去充分講清楚產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)。

（四）后臺競爭力：系統(tǒng)整合

無論是產(chǎn)品開發(fā)、試銷，還是渠道管控、廣告?zhèn)鞑?，這些環(huán)節(jié)整合在一直就形成了一個(gè)企業(yè)的營銷力，即宗慶后所言的“解決（產(chǎn)品）買和賣的問題”。但營銷力再好，也只能讓企業(yè)紅極一時(shí)（如當(dāng)年的三株口服液），有好的后臺系統(tǒng)扶持，企業(yè)才能在基業(yè)長青的路上走得更遠(yuǎn)。

1）激勵(lì)全員、全方位創(chuàng)新

娃哈哈發(fā)展至今經(jīng)歷了四次創(chuàng)業(yè)，每次都是革新求變，最近的這次是做歐娃商城——是宗慶后自己主張要進(jìn)入零售領(lǐng)域，這一年，他已經(jīng)68歲了。他把這種創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的精神傳給了娃哈哈。

為激發(fā)技術(shù)人員技術(shù)創(chuàng)新的潛能，宗慶后在企業(yè)內(nèi)部推行技術(shù)人員收入與其研究成果（技術(shù)創(chuàng)新成果）所創(chuàng)效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，還通過實(shí)行資質(zhì)認(rèn)證、競爭上崗等考核工作，實(shí)行“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機(jī)制，激勵(lì)技術(shù)人員保持高昂的創(chuàng)新激情。

歐凱說，“我們現(xiàn)在落實(shí)的是全員創(chuàng)新，公司每年都會評‘創(chuàng)新成果獎(jiǎng)，你的創(chuàng)新成果被公司采納，公司會給獎(jiǎng)勵(lì)，包括職位的升遷。全員創(chuàng)新帶來的是全方位的創(chuàng)新，生產(chǎn)、銷售等等環(huán)節(jié)無時(shí)無刻不在考慮創(chuàng)新，公司整個(gè)創(chuàng)新氛圍很好?！?/p>

不要小看設(shè)備、技術(shù)的改進(jìn)。如獲得創(chuàng)新成果獎(jiǎng)的“果奶瓶內(nèi)壁加強(qiáng)筋應(yīng)用技術(shù)”，可在不降低瓶子質(zhì)量的前提下減輕瓶重，一年可為娃哈哈節(jié)約成本數(shù)千萬元。又如食品公司員工通過對罐頭馬口鐵底蓋排版工藝進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，提高了3%利用率，一年可節(jié)約馬口鐵100多噸，降低生產(chǎn)成本100多萬元。

銷售方面的創(chuàng)新如“聯(lián)銷體”，在“得渠道者得天下”的市場競爭階段，聯(lián)銷體可以說是娃哈哈成功的基石。

2）老員工為什么執(zhí)行力更強(qiáng)

與一些企業(yè)在市場推廣上的大量投入不同，講究“家文化”的娃哈哈，對員工的投入是很高的。娃哈哈創(chuàng)辦二十多年來不斷給員工加工資，1999年還通過轉(zhuǎn)制讓全體員工成為公司股東。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工從分紅中獲利不少，有些員工甚至達(dá)到年收入的50%。2013年初，宗慶后還提出“10年內(nèi)讓員工工資翻一番”的目標(biāo)。

此外，娃哈哈還為員工解決住房問題，創(chuàng)立以來一共分配住房近2000套，面積超過10萬平方米，并率先實(shí)行住房貨幣補(bǔ)貼，在杭州整個(gè)房價(jià)居高不下的情況下，讓員工實(shí)現(xiàn)了居者有其屋，解決了后顧之憂。娃哈哈還特意建造了廉租房租給外來青工，讓他們在城里安居樂業(yè)。

這樣的付出是值得的，26年來娃哈哈沒有開除過一個(gè)員工，熟練的工人、優(yōu)秀的員工在企業(yè)里被培養(yǎng)出來又能留在企業(yè)里敬業(yè)愛崗，保障娃哈哈的生產(chǎn)與執(zhí)行力。

而在用人方面，宗慶后是不拘一格的，“他不管你的學(xué)歷，就看你有沒有潛質(zhì)和能力?！睂W(xué)分析化學(xué)專業(yè)的楊秀玲，進(jìn)入娃哈哈時(shí)先做質(zhì)檢，做到質(zhì)檢部部長，后來被宗老板“趕鴨子上架”，指定她做廣告部部長、市場部部長，雖然開始有想打退堂鼓，但最終還是勝任了。由此楊秀玲覺得“老板看人的眼光很獨(dú)特”。學(xué)化學(xué)工程專業(yè)的劉智民在娃哈哈也經(jīng)歷了多個(gè)崗位，做過質(zhì)檢、基層工人、統(tǒng)計(jì)、管理生產(chǎn)工廠，最后做銷售。

楊、劉二人都是娃哈哈的老員工，后來升任企業(yè)高管，他們除了覺得老板看人的眼光準(zhǔn)，另一個(gè)共同的感受是：跨專業(yè)、多崗位的鍛煉，讓他們“覺得任何問題都會有辦法解決的”。這是老員工為什么執(zhí)行力強(qiáng)的一個(gè)詮釋，也是為什么空降兵在娃哈哈難生存的一個(gè)基因。

“現(xiàn)在的新人，哪怕是海歸是博士畢業(yè)，最大的問題就是害怕問題，一遇到問題就馬上暈掉，可能一個(gè)問題還好，兩個(gè)三個(gè)問題的話，就覺得做不下去了，”楊秀玲說，“而老將實(shí)戰(zhàn)上相對魄力大些，不會輕易被困難嚇暈?！?/p>

3）從多個(gè)環(huán)節(jié)控制成本

宗慶后推動(dòng)旗下工廠研發(fā)設(shè)備、技術(shù)，自主生產(chǎn)包括標(biāo)簽、香精在內(nèi)的多種“輔料”?！盀槭裁次覀冃б鏁容^高？因?yàn)楦鱾€(gè)方面都成本低，很多事情我們都自己做了。”他說。

娃哈哈最早的時(shí)候，貨都從杭州發(fā)，那時(shí)成為鐵路的最大貨主；火車運(yùn)送后，還要經(jīng)銷商卸貨、運(yùn)輸，經(jīng)銷商的成本比較高?，F(xiàn)在，娃哈哈在全國建有70多個(gè)基地，廠布局多了，每個(gè)廠的輻射距離不會超過500公里，貨物可以通過汽車直接運(yùn)到批發(fā)商處。運(yùn)輸距離近了，成本就降低了?！岸椅覀兪腔仡^車，運(yùn)輸成本比較低?！弊趹c后說。

1999年娃哈哈還投資8000多萬資金建立了精機(jī)公司，對引進(jìn)的國外先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)加以消化、吸收再創(chuàng)新。經(jīng)過幾年的努力，精機(jī)公司實(shí)現(xiàn)了模具、備件的基本國產(chǎn)化。目前娃哈哈已具備批量制造灌裝機(jī)、貼標(biāo)機(jī)、巴氏滅菌船等成套設(shè)備能力，走出了一條獨(dú)特的創(chuàng)新之路。設(shè)備模具自制，費(fèi)用只需進(jìn)口的四分之一，同時(shí)供貨周期大大縮短，保證了正常生產(chǎn)時(shí)間。依托國家級企業(yè)技術(shù)中心和強(qiáng)大的工程技術(shù)力量，娃哈哈還自行設(shè)計(jì)、安裝了國際領(lǐng)先的超凈灌裝線，技術(shù)裝備水平實(shí)現(xiàn)了新跨越。

娃哈哈還有自己的廣告部，專門負(fù)責(zé)娃哈哈的廣告宣傳。從廣告創(chuàng)意設(shè)計(jì)到發(fā)布等一系統(tǒng)工作，主要由廣告部自己來完成，因?yàn)樽约骸白疃习宓囊馑?、娃哈哈的品牌理念、產(chǎn)品特點(diǎn)、渠道情況和市場分布”等等外界難以明白的內(nèi)容，執(zhí)行力最強(qiáng)。

結(jié)語

在飲料行業(yè)這種大眾性的需求市場中，很難說像IT行業(yè)里手機(jī)、電腦剛出現(xiàn)時(shí)以產(chǎn)品的稀缺性去賣高價(jià)一樣，來獲取高利潤。

在創(chuàng)辦娃哈哈前，宗慶后推銷過8年的文具、棒冰。那時(shí)學(xué)生用品很廉價(jià)，2分錢一塊的橡皮，6分錢一本的作業(yè)簿，每件只幾厘錢的獲利，但宗慶后不在乎這些，只要學(xué)校需要，隨時(shí)都給送。或許這種一分一厘的利潤積累過程，練出了宗慶后從細(xì)節(jié)上去把控企業(yè)運(yùn)營的“根深蒂固”。

宗慶后很看重企業(yè)盈利，不片面追求銷量，對此他常說一句話：“賺錢就是硬道理，企業(yè)不賺錢，你怎么發(fā)展？”劉智民也談到，“宗總很要求利潤，比如我們告訴老板這個(gè)產(chǎn)品競爭太激烈了，公司虧損一點(diǎn)沒關(guān)系，把競爭打下去，號稱是‘戰(zhàn)略性虧損，宗總對這個(gè)概念是很反感的，量再大，如果沒利潤做，他是寧愿不做的?！?/p>

這樣的思路主導(dǎo)著娃哈哈的市場競爭策略。雖然娃哈哈有千億銷售規(guī)模這一發(fā)展目標(biāo)，但宗慶后本人并不急于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在他看來，娃哈哈的銷量一年要增長200億以上，飲料行業(yè)的市場容量增長沒那么快，而且他也不想跟同行硬拼?！澳阋思腋銗盒愿偁?，有可能我把人家競爭下去，殺敵一千，自傷八百，整個(gè)行業(yè)都搞亂了?！?/p>

在發(fā)展過程中，娃哈哈也非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，宗慶后甚至把它上升到企業(yè)的社會責(zé)任層面，他說：“大企業(yè)應(yīng)該履行社會責(zé)任，生產(chǎn)的產(chǎn)品必須是安全可靠的。像我這種大企業(yè)是夾著尾巴做人的了，越是大企業(yè)越是找你麻煩?！爆F(xiàn)在工業(yè)污染多了，為了防止產(chǎn)品出問題，娃哈哈設(shè)立了國家級的質(zhì)量檢測分析中心，全方位的檢測產(chǎn)品。

宗慶后是樸實(shí)的，生活極樸素，但在給員工、經(jīng)銷商的利益分配上以及對企業(yè)社會責(zé)任的承擔(dān)上，顯示了一個(gè)偉大企業(yè)家的胸懷。