謝海峰

2013年，娃哈哈創(chuàng)始人兼董事長、總經(jīng)理——68歲的宗慶后，以財富820億人民幣再一次居胡潤百富榜中國大陸富豪首位，而且是來自非上市公司。與許多從地產(chǎn)行業(yè)以及上市公司里誕生富豪相比，在充分競爭的飲料行業(yè)，在價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、進店費以及物流、原料、人力等諸多環(huán)節(jié)的成本上升的情況下，原本較低的利潤水平愈見稀薄，能誕生大陸首富，可稱得上是奇跡。

娃哈哈確實算得上是本土飲料行業(yè)的“奇芭”，從1999年至今它一直穩(wěn)居行業(yè)龍頭的寶座，而且動力澎湃——2012年實現(xiàn)營收636.31億元，實現(xiàn)利稅139.34億。要知道，既做方便面也做飲料的統(tǒng)一，去年營收214億，凈利潤是8.56億。

企業(yè)的成功總是會受到更多關(guān)注。在國際品牌與本土品牌混戰(zhàn)的飲料行業(yè)，為什么娃哈哈能越戰(zhàn)越強？有人認為是基于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但這不足以概括娃哈哈的全部；有人追尋娃哈哈的核心競爭力，但娃哈哈并不迷信“核心競爭力”這個“泊來品”。在接受采訪時，娃哈哈集團有限公司市場部部長楊秀玲說過：“我們的核心競爭力是一個系統(tǒng)整合的過程?！奔赐薰母偁幜碜杂谙到y(tǒng)——在企業(yè)價值鏈上的多個環(huán)節(jié)具備競爭優(yōu)勢，這些競爭優(yōu)勢整合起來，就形成了娃哈哈的系統(tǒng)競爭力。

土生土長的宗慶后，對國外的營銷和管理理念的不迷信由來已久，他甚至不屑“藍海戰(zhàn)略”。雖然國外的營銷和管理理念看起來更科學(xué)、更有技術(shù)含量，但在宗氏理念治理下的娃哈哈，看起來更像是態(tài)度科學(xué)嚴謹、工作細致務(wù)實的“技術(shù)派”。

因為，透過品牌傳播的喧鬧與營銷的烽火，回歸企業(yè)的內(nèi)部運營，能見真功的，是娃哈哈對競爭系統(tǒng)里各個環(huán)節(jié)的精細管控，包括營銷這一重頭戲。

（一）產(chǎn)品開發(fā)：領(lǐng)先半步

在產(chǎn)品開發(fā)上，宗慶后對娃哈哈的要求是“領(lǐng)先半步”，而不是要求產(chǎn)品具有革命性，只要新產(chǎn)品上市快一些，或者產(chǎn)品比競爭對手多兩個實質(zhì)的賣點，就能給娃哈哈帶來競爭優(yōu)勢。

1）直擊一線

宗慶后長年跑在市場一線，他的眼見耳聞以及市場感覺，給娃哈哈的產(chǎn)品開發(fā)帶來了許多創(chuàng)意來源。有時討論一些新產(chǎn)品、新想法，他會直接與技術(shù)人員進行溝通。

除了跑國內(nèi)市場，每年宗慶后還會帶產(chǎn)品開發(fā)人員出國考察，每次都帶幾大箱樣品回來。有一次，他看到一個老外喝飲料，飲料瓶子很好看，老外喝完把瓶子扔垃圾桶里，他馬上從垃圾桶里把瓶子撿出來。旁邊隨行的歐凱——娃哈哈食品飲料研究所副所長，既驚訝又不好意思：“宗總，這種事情讓我們來干就可以了嘛！”作為一個企業(yè)老板、億萬富豪，宗慶后對產(chǎn)品開發(fā)的親力親為，亦讓聞?wù)哔潎@。

但娃哈哈的產(chǎn)品開發(fā)并非依賴老板的親力親為，就信息渠道來源而言，還有多種：企業(yè)內(nèi)部定期做消費者趨勢調(diào)查；國內(nèi)頂尖供應(yīng)商傳遞最新的信息；國內(nèi)外的新聞報刊；消費者給娃哈哈給宗老板的信；還有一個可靠的渠道，就是娃哈哈每個省都有市場拓展隊員，他們會定期或隨時隨地給產(chǎn)品開發(fā)部門提供信息，甚至是推出一個適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品這種想法。

娃哈哈內(nèi)部也有健全的產(chǎn)品信息溝通機制與渠道。就溝通機制而言，娃哈哈的產(chǎn)品研發(fā)、廣告、品牌推廣三個部門每個月會坐到一起開會，討論今后發(fā)展的方向，以及推出的產(chǎn)品有什么問題?！扒皫啄觊_始，銷售那邊給我們提意見，產(chǎn)品必須讓消費者實實在在感覺到它的功效。我們老板特別嚴謹，他開會時給我傳達的理念就是一定不能欺騙消費者，一定要有功效，在產(chǎn)品報批之前一定要通過人體或動物實驗他才放心?！睔W凱說。

2）從模仿跟進到自主創(chuàng)新

在豐富的產(chǎn)品信息來源的支撐下，娃哈哈的產(chǎn)品研發(fā)混用模仿跟進創(chuàng)新、引進創(chuàng)新、自主創(chuàng)新三種方法。

在快消品行業(yè)，新概念被提出后，很快就有人跟進，這是很平常的事。模仿跟進創(chuàng)新能讓娃哈哈靈活快速地對市場熱點做出反應(yīng)?！按笃髽I(yè)開發(fā)產(chǎn)品有很嚴謹?shù)牧鞒?，產(chǎn)品開發(fā)周期相對較長。我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在有些中小型企業(yè)創(chuàng)新反而膽子更大更快，甚至做的一些東西走在市場潮流前面。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)這個趨勢的時候，當(dāng)然可以去做?！睔W凱說。

宗慶后從不相信“藍?！边@個概念，他認為飲料市場并不存在真正的“藍海”，只有差異化。而應(yīng)對飲料行業(yè)的價格戰(zhàn)，差異化無疑是最好的武器。即使是去年上市的啟力，娃哈哈也是在跟進中加入了創(chuàng)新的東西——不僅涵蓋競爭產(chǎn)品提神、緩解體力疲勞這一賣點，啟力還加入了提升免疫力這一功能。

而格瓦斯是從俄羅斯引進的面包發(fā)酵飲料，娃哈哈改善了其生產(chǎn)工藝。更重要的是，格瓦斯是健康、時尚、異域風(fēng)情結(jié)合的產(chǎn)物，也是娃哈哈在產(chǎn)品開發(fā)中引領(lǐng)消費潮流的又一次探索。

3）加快創(chuàng)新

加快創(chuàng)新的方式，一個途徑是保持開放，把握飲料消費潮流。如論及格瓦斯，楊秀玲也說：“現(xiàn)在更多的是我們國際上的很多合作伙伴定期提供信息資料，包括新型飲品發(fā)展的方向，以及保健品的研發(fā)方向，在歐美日本等已經(jīng)上市的新品類。我們現(xiàn)在不再需要靠腳去走，人家會主動上門合作?！?/p>

另一個途徑是企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)提升。如功能性產(chǎn)品在開發(fā)時必須先做配方配伍，光做動物或人體實驗可能要兩三年。雖然公司的產(chǎn)品開發(fā)可以“生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲備一代”，但是創(chuàng)新如能加快，企業(yè)的市場機會會更多。所以娃哈哈引進了醫(yī)學(xué)用的流式細胞儀等先進儀器，通過細胞實驗來縮短功能性產(chǎn)品配方設(shè)計時間，這樣大大加快了功能性產(chǎn)品的開發(fā)周期。而在產(chǎn)品保質(zhì)期的驗證上，娃哈哈也引進先進設(shè)備，這種設(shè)備可以模擬日光、雨天等不同自然條件，如此可以在幾周甚至幾天內(nèi)完成幾個月的產(chǎn)品保質(zhì)期驗證。

4）從產(chǎn)品定位來控制成本

產(chǎn)品研發(fā)時需要注意的一個重要問題是成本。根據(jù)產(chǎn)品定位，從研發(fā)開始，就要從每個環(huán)節(jié)來控制成本，以塑造產(chǎn)品上市后的競爭力。在這方面，娃哈哈主張既要體現(xiàn)產(chǎn)品價值，又要控制成本，兩者間達到一個平衡。

楊秀玲說，“我們的產(chǎn)品不是‘唯成本論。我們的營養(yǎng)快線等好多產(chǎn)品奶源都是進口的，用奶量遠大于當(dāng)時的乳品企業(yè)，所以三聚氰胺上我們一點問題都沒有。我們的產(chǎn)品還是以價值來導(dǎo)向的，賣4塊錢的飲品對消費者要有承諾和保障，要對得起這個價格。有些方面就不會追求奢侈，比如外包裝過度包裝等，這會增加成本，但是不影響品質(zhì)?！?/p>

（二）市場操作：精細化

對于娃哈哈的營銷，楊秀玲如是說：“就我20年的經(jīng)驗告訴我，廣告所起的作用基本占了30%的權(quán)重，就是說一個廣告做得好，對產(chǎn)品的推動作用也不會是百分百，還有很多方面，比如價格價差、通路的設(shè)置、終端的建設(shè)等很多的因素，要整合起來才可以把產(chǎn)品真正打開市場。有些產(chǎn)品廣告沒有做，靠地面的推進和終端的維護，也能夠打開市場的?！?/p>

娃哈哈成名已久的“聯(lián)銷體”經(jīng)營模式，其實也是廠商之間的一個利益分配體系。楊秀玲認為，娃哈哈的建網(wǎng)成本是飲料行業(yè)里投入相對比較大的，因為，“給經(jīng)銷商、分銷商的利益最多，除了價差保證還有返利?！彼f，“你賺了1塊錢至少要分出去4毛錢，但這4毛錢怎么分配合理有效，是個技術(shù)活?！?/p>

那么，拋開“聯(lián)銷體”不說，在市場操作上，娃哈哈還有哪些精細的方法呢？

1）培育式銷售

宗慶后不相信市場調(diào)研公司的數(shù)據(jù)，他本人就長年泡在市場一線，一說市場終端，他比調(diào)查公司了解更多、更深刻。而且娃哈哈自身也有市場調(diào)研，更有一種最客觀的市場調(diào)研方式——培育式銷售，即將新產(chǎn)品放在局部市場試銷，市場反應(yīng)的好壞都能在終端反映出來。根據(jù)市場的這些反饋，產(chǎn)品很可能會回爐重新研發(fā)，進一步完善優(yōu)化后再全面推向全國市場。

“舉個例子，我們有花生牛奶，有幾個地方就在銷，未來正式推廣時一定不會叫花生牛奶。這個產(chǎn)品現(xiàn)在更多是處在培育和摸索市場的過程，客觀反映出一些問題后我們才能進一步完善產(chǎn)品。娃哈哈的產(chǎn)品都會在普通產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進一步提高，讓消費者感受到更多的價值?！睏钚懔嵴f。

2）上市的節(jié)奏

娃哈哈開發(fā)過許多產(chǎn)品，也并不是每個產(chǎn)品都會成功，就是廣告好、通路也好、價格差也好，如果上市的節(jié)奏沒控制好，也會失敗。

比如“Hello-C”系列，為了成功推廣該產(chǎn)品，娃哈哈在央視以及一些地方媒體做了宣傳，其通路、價差也都“完美”，上市三個月，月銷量就達到了2000萬箱，一箱大概40元，月銷量就相當(dāng)于8億。作為一個新產(chǎn)品，有如此的銷售業(yè)績，讓娃哈哈這邊有點“昏頭了”，下面的通路在搶貨，娃哈哈這邊也開始非理性的擴張，最后“Hello-C”由于沒控制好銷量而夭折了。

這讓楊秀玲今天回想起來，仍感遺憾?，F(xiàn)在做格瓦斯，其節(jié)奏控制就讓人感覺是在做“饑渴營銷”。但楊秀玲認為，可能經(jīng)銷商要求發(fā)貨一發(fā)就上萬箱，但這未必是消費者真正的需求?！跋M者需求培育是要時間的，我們希望消費者需求與渠道需求逐步達到一定合理比例以后再全面放開，這是一個過程，也是吸取先前經(jīng)驗教訓(xùn)以后做出的決策?！?/p>

3）通路深耕

有龐大的經(jīng)銷體系——聯(lián)銷體的娃哈哈，也在深耕網(wǎng)絡(luò)，最終是要讓網(wǎng)絡(luò)立體化，讓娃哈哈的產(chǎn)品“無所不在，無所不有”。

網(wǎng)絡(luò)細分的一個途徑是從網(wǎng)絡(luò)自身來細分。如把商超從傳統(tǒng)的渠道中剝離出來，成立現(xiàn)代通路，由經(jīng)銷商做，也有一部分由娃哈哈自己做；另外就是建立特殊渠道，如餐飲、網(wǎng)吧、KTV、旅游點等等特殊消費場所。

但無論是商超還是特殊渠道，都存在一個競爭門檻，那就是終端競爭，有的地方甚至發(fā)展到了進店費、終端買斷費。由于宗慶后很反感“戰(zhàn)略性虧損”，所以娃哈哈的終端費用是必須效益最大化的。娃哈哈銷售公司總經(jīng)理劉智民介紹，娃哈哈的終端費用，會選擇最好的點投，可能是“二八定律”——10個點里選2個最好的最有效的點；還會選擇飲料的旺季來做，以及中秋節(jié)或春節(jié)這樣的節(jié)日高峰來投。由于終端管理容易亂，娃哈哈現(xiàn)在上了手機終端管理系統(tǒng)，要求終端業(yè)務(wù)員定期上傳終端照片到系統(tǒng)里，由此實現(xiàn)終端費用的切實落地。

網(wǎng)絡(luò)細分的另一個途徑就是產(chǎn)品。娃哈哈有龐大的產(chǎn)品群，由此可以在同一個區(qū)域里多找?guī)准医?jīng)銷商來做不同的娃哈哈產(chǎn)品。之前一個區(qū)域經(jīng)銷商可以做娃哈哈的全部產(chǎn)品，但現(xiàn)在會根據(jù)經(jīng)銷商的能力和特點，把適合他做的一部分產(chǎn)品交給他，另一些他沒精力與能力也不愿做的產(chǎn)品則由娃哈哈在區(qū)域內(nèi)另找經(jīng)銷商來做。

這樣的調(diào)整可能會引起老客戶的不滿，但娃哈哈會拿高利差的新產(chǎn)品給這些老客戶去做，以保證他的利潤和銷量的增長。對于那些新開發(fā)的二套客戶，娃哈哈會安排人員努力去扶持其做大做強。同時，娃哈哈直控二套客戶，減少了渠道層級，這樣娃哈哈還可以增加渠道利差，以激勵二套客戶。

娃哈哈原來有3萬多家核心批發(fā)商，到去年年底有16萬家批發(fā)商?！芭l(fā)商原來是區(qū)域掌控一個二批，現(xiàn)在我們把這個區(qū)域的所有批發(fā)商都控起來，縮減為三級通路，并通過例會制度、考核、返利等各種有效制度把價差利潤保證了?！眲⒅敲裾f，“去年新品起來以后，我們還希望再打一兩個產(chǎn)品，最起碼三個產(chǎn)品齊量，我相信去年建立起來的網(wǎng)絡(luò)包括特通等到明年會爆發(fā)的?！?/p>

4）用價差解決賣的問題

宗慶后對營銷的看法就是：營銷就是解決買和賣的問題。誰來買這要靠市場推廣，誰來賣就要靠銷售網(wǎng)絡(luò)和價差了。

“賣的問題首先解決價差，要有推力?！眲⒅敲袢缡钦f，“推力就是老品價差穩(wěn)定，老品或是新品提高價差，我們認為這也是娃哈哈一直以來走得比較穩(wěn)健的，網(wǎng)絡(luò)強大的核心問題?！?/p>

近年來產(chǎn)品成本上升，油價漲，人工也漲，如果一個產(chǎn)品還在維持之前的價差甚至降低價差，那對娃哈哈的整個網(wǎng)絡(luò)和銷售模式將是致命的?！敖鼉扇?，我們的增長幅度比較放緩了，原因我認為就是產(chǎn)品的更新?lián)Q代不是很到位、及時。今年完全改變了策略，走差異化，包括新品的拓展、老品的更新?lián)Q代?！眲⒅敲裾f。這也是娃哈哈的解決之道。

娃哈哈也用價差來推滲透型產(chǎn)品，即公司目前沒有精力和資源來推廣但又感覺有市場潛力的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品會選擇區(qū)域經(jīng)銷商來做，讓他享受高價差。這個過程同樣也是培育式銷售過程。

為了保證銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定，在庫存積壓問題上，娃哈哈也嚴格控制：對于好銷的新品，即使經(jīng)銷商拼命要貨，娃哈哈也會保持適度的饑餓政策；對于老產(chǎn)品，超過三周的庫存娃哈哈就不給發(fā)貨，如果經(jīng)銷商違規(guī)操作要多了貨，出了問題自擔(dān)責(zé)任，娃哈哈不僅不補償損失甚至還會處罰。娃哈哈還成立督查部門，核查經(jīng)銷大戶的庫存。

（三）廣告配合：理性主導(dǎo)

宗慶后采訪時說，娃哈哈現(xiàn)在廣告費只占到百分之三點幾，而同類企業(yè)的廣告費用要超過10%以上。而娃哈哈有許多產(chǎn)品，怎么去分配有限的傳播資源？解決之道：一是有選擇、有側(cè)重地進行產(chǎn)品傳播；二是選擇高性價比的媒體，進行組合傳播。

1）投入分配

“品牌類的產(chǎn)品我們會投入很多傳播，像格瓦斯、啟力是要重點投入的。有些產(chǎn)品比如像營養(yǎng)快線我們就會季節(jié)性地投放，所以重點還是扶持新的品牌?！睏钚懔峤榻B。娃哈哈的“冰糖雪梨”作為娃哈哈的一個滲透型產(chǎn)品，其推廣主要靠通路，結(jié)合少量廣告、試飲啟動市場。但像“啟力”這種品牌產(chǎn)品，是要做立體的組合傳播的，如贊助“中國好聲音”、跟“曼聯(lián)”合作推廣。

2）媒體選擇

娃哈哈對廣告的功效有自己的判斷。娃哈哈的市場部會搜集各種廣告，然后會從廣告的制作水平、理念訴求等方面去判斷廣告的效果，還會跟蹤產(chǎn)品的銷量，看廣告做后產(chǎn)品的進貨量有沒有提高，以此來評估這個廣告的有效性。

這兩年娃哈哈使用媒體變化很大，除了傳統(tǒng)的電視、紙媒外，還會投網(wǎng)絡(luò)。“這和產(chǎn)品本身訴求對象的差異也有關(guān)系。”劉智民解釋，“比如網(wǎng)絡(luò)畢竟是城市市場，格瓦斯和啟力更適合城市年輕人消費，我們用網(wǎng)絡(luò)宣傳會更多一點，但大的方向還是電視媒體?！苯K端是娃哈哈的另一個投放選擇，因為終端是強迫性觀看的；在電臺上投的也比較大，因為電臺的聽眾“主要是年輕人，開車一族”。但總的來說，娃哈哈的媒體選擇，還是電視為主。

廣告就是要拉動消費?！澳壳皝砜次矣X得最佳的組合媒體應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)加電視，其他媒體只能做補充而已?！眲⒅敲裾f，“線上要能夠提綱挈領(lǐng)，線下配合線上賣點、活動的一些宣傳，這樣才能有效，形成一個整體的氛圍?！?/p>

3）看重性價比

娃哈哈已經(jīng)連續(xù)19年參與了央視廣告招標，對于央視，劉智民認為：“央視畢竟還是覆蓋全國的，對于我們?nèi)珖援a(chǎn)品來講，性價比還是比較高的?！币驗橥薰母喈a(chǎn)品還是在二三四線城市消費者中的品牌忠誠度更強一些，而央視在這些城市的受眾率相對一線城市要高，所以娃哈哈每次推新品時，在廣告投放上，“央視基本占大比例”。“雖然央視價格比較高，但是相比地方電視還是性價比比較高的，所以有所側(cè)重?！?/p>

娃哈哈也會選擇報紙廣告，因為“它越不景氣的時候性價比越高”。而且報紙可以用故事、用更多的文字去充分講清楚產(chǎn)品的優(yōu)點。

（四）后臺競爭力：系統(tǒng)整合

無論是產(chǎn)品開發(fā)、試銷，還是渠道管控、廣告?zhèn)鞑?，這些環(huán)節(jié)整合在一直就形成了一個企業(yè)的營銷力，即宗慶后所言的“解決（產(chǎn)品）買和賣的問題”。但營銷力再好，也只能讓企業(yè)紅極一時（如當(dāng)年的三株口服液），有好的后臺系統(tǒng)扶持，企業(yè)才能在基業(yè)長青的路上走得更遠。

1）激勵全員、全方位創(chuàng)新

娃哈哈發(fā)展至今經(jīng)歷了四次創(chuàng)業(yè)，每次都是革新求變，最近的這次是做歐娃商城——是宗慶后自己主張要進入零售領(lǐng)域，這一年，他已經(jīng)68歲了。他把這種創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的精神傳給了娃哈哈。

為激發(fā)技術(shù)人員技術(shù)創(chuàng)新的潛能，宗慶后在企業(yè)內(nèi)部推行技術(shù)人員收入與其研究成果（技術(shù)創(chuàng)新成果）所創(chuàng)效益掛鉤的激勵機制。同時，還通過實行資質(zhì)認證、競爭上崗等考核工作，實行“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制，激勵技術(shù)人員保持高昂的創(chuàng)新激情。

歐凱說，“我們現(xiàn)在落實的是全員創(chuàng)新，公司每年都會評‘創(chuàng)新成果獎，你的創(chuàng)新成果被公司采納，公司會給獎勵，包括職位的升遷。全員創(chuàng)新帶來的是全方位的創(chuàng)新，生產(chǎn)、銷售等等環(huán)節(jié)無時無刻不在考慮創(chuàng)新，公司整個創(chuàng)新氛圍很好?！?/p>

不要小看設(shè)備、技術(shù)的改進。如獲得創(chuàng)新成果獎的“果奶瓶內(nèi)壁加強筋應(yīng)用技術(shù)”，可在不降低瓶子質(zhì)量的前提下減輕瓶重，一年可為娃哈哈節(jié)約成本數(shù)千萬元。又如食品公司員工通過對罐頭馬口鐵底蓋排版工藝進行重新設(shè)計，提高了3%利用率，一年可節(jié)約馬口鐵100多噸，降低生產(chǎn)成本100多萬元。

銷售方面的創(chuàng)新如“聯(lián)銷體”，在“得渠道者得天下”的市場競爭階段，聯(lián)銷體可以說是娃哈哈成功的基石。

2）老員工為什么執(zhí)行力更強

與一些企業(yè)在市場推廣上的大量投入不同，講究“家文化”的娃哈哈，對員工的投入是很高的。娃哈哈創(chuàng)辦二十多年來不斷給員工加工資，1999年還通過轉(zhuǎn)制讓全體員工成為公司股東。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工從分紅中獲利不少，有些員工甚至達到年收入的50%。2013年初，宗慶后還提出“10年內(nèi)讓員工工資翻一番”的目標。

此外，娃哈哈還為員工解決住房問題，創(chuàng)立以來一共分配住房近2000套，面積超過10萬平方米，并率先實行住房貨幣補貼，在杭州整個房價居高不下的情況下，讓員工實現(xiàn)了居者有其屋，解決了后顧之憂。娃哈哈還特意建造了廉租房租給外來青工，讓他們在城里安居樂業(yè)。

這樣的付出是值得的，26年來娃哈哈沒有開除過一個員工，熟練的工人、優(yōu)秀的員工在企業(yè)里被培養(yǎng)出來又能留在企業(yè)里敬業(yè)愛崗，保障娃哈哈的生產(chǎn)與執(zhí)行力。

而在用人方面，宗慶后是不拘一格的，“他不管你的學(xué)歷，就看你有沒有潛質(zhì)和能力?！睂W(xué)分析化學(xué)專業(yè)的楊秀玲，進入娃哈哈時先做質(zhì)檢，做到質(zhì)檢部部長，后來被宗老板“趕鴨子上架”，指定她做廣告部部長、市場部部長，雖然開始有想打退堂鼓，但最終還是勝任了。由此楊秀玲覺得“老板看人的眼光很獨特”。學(xué)化學(xué)工程專業(yè)的劉智民在娃哈哈也經(jīng)歷了多個崗位，做過質(zhì)檢、基層工人、統(tǒng)計、管理生產(chǎn)工廠，最后做銷售。

楊、劉二人都是娃哈哈的老員工，后來升任企業(yè)高管，他們除了覺得老板看人的眼光準，另一個共同的感受是：跨專業(yè)、多崗位的鍛煉，讓他們“覺得任何問題都會有辦法解決的”。這是老員工為什么執(zhí)行力強的一個詮釋，也是為什么空降兵在娃哈哈難生存的一個基因。

“現(xiàn)在的新人，哪怕是海歸是博士畢業(yè)，最大的問題就是害怕問題，一遇到問題就馬上暈掉，可能一個問題還好，兩個三個問題的話，就覺得做不下去了，”楊秀玲說，“而老將實戰(zhàn)上相對魄力大些，不會輕易被困難嚇暈。”

3）從多個環(huán)節(jié)控制成本

宗慶后推動旗下工廠研發(fā)設(shè)備、技術(shù)，自主生產(chǎn)包括標簽、香精在內(nèi)的多種“輔料”。“為什么我們效益會比較高？因為各個方面都成本低，很多事情我們都自己做了?！彼f。

娃哈哈最早的時候，貨都從杭州發(fā)，那時成為鐵路的最大貨主；火車運送后，還要經(jīng)銷商卸貨、運輸，經(jīng)銷商的成本比較高?，F(xiàn)在，娃哈哈在全國建有70多個基地，廠布局多了，每個廠的輻射距離不會超過500公里，貨物可以通過汽車直接運到批發(fā)商處。運輸距離近了，成本就降低了。“而且我們是回頭車，運輸成本比較低。”宗慶后說。

1999年娃哈哈還投資8000多萬資金建立了精機公司，對引進的國外先進設(shè)備、技術(shù)加以消化、吸收再創(chuàng)新。經(jīng)過幾年的努力，精機公司實現(xiàn)了模具、備件的基本國產(chǎn)化。目前娃哈哈已具備批量制造灌裝機、貼標機、巴氏滅菌船等成套設(shè)備能力，走出了一條獨特的創(chuàng)新之路。設(shè)備模具自制，費用只需進口的四分之一，同時供貨周期大大縮短，保證了正常生產(chǎn)時間。依托國家級企業(yè)技術(shù)中心和強大的工程技術(shù)力量，娃哈哈還自行設(shè)計、安裝了國際領(lǐng)先的超凈灌裝線，技術(shù)裝備水平實現(xiàn)了新跨越。

娃哈哈還有自己的廣告部，專門負責(zé)娃哈哈的廣告宣傳。從廣告創(chuàng)意設(shè)計到發(fā)布等一系統(tǒng)工作，主要由廣告部自己來完成，因為自己“最懂老板的意思、娃哈哈的品牌理念、產(chǎn)品特點、渠道情況和市場分布”等等外界難以明白的內(nèi)容，執(zhí)行力最強。

結(jié)語

在飲料行業(yè)這種大眾性的需求市場中，很難說像IT行業(yè)里手機、電腦剛出現(xiàn)時以產(chǎn)品的稀缺性去賣高價一樣，來獲取高利潤。

在創(chuàng)辦娃哈哈前，宗慶后推銷過8年的文具、棒冰。那時學(xué)生用品很廉價，2分錢一塊的橡皮，6分錢一本的作業(yè)簿，每件只幾厘錢的獲利，但宗慶后不在乎這些，只要學(xué)校需要，隨時都給送?；蛟S這種一分一厘的利潤積累過程，練出了宗慶后從細節(jié)上去把控企業(yè)運營的“根深蒂固”。

宗慶后很看重企業(yè)盈利，不片面追求銷量，對此他常說一句話：“賺錢就是硬道理，企業(yè)不賺錢，你怎么發(fā)展？”劉智民也談到，“宗總很要求利潤，比如我們告訴老板這個產(chǎn)品競爭太激烈了，公司虧損一點沒關(guān)系，把競爭打下去，號稱是‘戰(zhàn)略性虧損，宗總對這個概念是很反感的，量再大，如果沒利潤做，他是寧愿不做的。”

這樣的思路主導(dǎo)著娃哈哈的市場競爭策略。雖然娃哈哈有千億銷售規(guī)模這一發(fā)展目標，但宗慶后本人并不急于實現(xiàn)這一目標，在他看來，娃哈哈的銷量一年要增長200億以上，飲料行業(yè)的市場容量增長沒那么快，而且他也不想跟同行硬拼?！澳阋思腋銗盒愿偁?，有可能我把人家競爭下去，殺敵一千，自傷八百，整個行業(yè)都搞亂了?！?/p>

在發(fā)展過程中，娃哈哈也非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，宗慶后甚至把它上升到企業(yè)的社會責(zé)任層面，他說：“大企業(yè)應(yīng)該履行社會責(zé)任，生產(chǎn)的產(chǎn)品必須是安全可靠的。像我這種大企業(yè)是夾著尾巴做人的了，越是大企業(yè)越是找你麻煩?！爆F(xiàn)在工業(yè)污染多了，為了防止產(chǎn)品出問題，娃哈哈設(shè)立了國家級的質(zhì)量檢測分析中心，全方位的檢測產(chǎn)品。

宗慶后是樸實的，生活極樸素，但在給員工、經(jīng)銷商的利益分配上以及對企業(yè)社會責(zé)任的承擔(dān)上，顯示了一個偉大企業(yè)家的胸懷。