祝偉君

摘要：多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略模式，在企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、拓展業(yè)務(wù)范圍、分散經(jīng)營風(fēng)險等方面發(fā)揮著重要作用，這是很多國有企業(yè)紛紛開展多元化經(jīng)營的重要原因。然而多元化戰(zhàn)略本身帶有巨大的風(fēng)險性，如果國有企業(yè)不具有良好的經(jīng)營管理能力而貿(mào)然進(jìn)行多元化經(jīng)營的話，必然會給企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展帶來巨大的發(fā)展危機。本文對國有企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因進(jìn)行了闡述，并對國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略中存在的問題進(jìn)行了總結(jié)分析，提出了相應(yīng)的解決策略。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；多元化；戰(zhàn)略；思路

一、國有企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因分析

企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因往往是復(fù)雜的，不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期驅(qū)動企業(yè)多元化戰(zhàn)略的因素往往是不同的，具體來講以下幾個方面的動因是國有企業(yè)多元化的最主要動力。

1.擴(kuò)大營收規(guī)模。國有企業(yè)從發(fā)展階段來看在經(jīng)歷了成立初期快速成長以后，往往會進(jìn)入一個營收增長遲緩的階段，這一時期企業(yè)市場份額已經(jīng)基本上穩(wěn)定在一個固定的水平，營收增長所耗費的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了營收的增長，在這種背景下，多元化成為了國有企業(yè)營收增長的必然選擇之一。在規(guī)模優(yōu)勢對于企業(yè)的競爭優(yōu)勢具有良好貢獻(xiàn)作用的年代，很多國有企業(yè)寄希望通過多元化來實現(xiàn)營收規(guī)模的進(jìn)一步增長，從而增大企業(yè)的競爭力。

2.分散經(jīng)營風(fēng)險。國有企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的單一意味著一旦市場出現(xiàn)較大的波動，企業(yè)的經(jīng)營就會受到很大的沖擊，從而給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。而通過多元化可以極大的分散這種風(fēng)險，畢竟即使某一個行業(yè)的環(huán)境出現(xiàn)了較大的波動，也并不意味著所有的行業(yè)都會出現(xiàn)大的波動，甚至是一個行業(yè)雖然不景氣，但是另外一個行業(yè)的景氣會抵消該行業(yè)的不景氣，從而確保企業(yè)的營收的穩(wěn)定。

3.拓展利潤渠道。拓展利潤渠道是很多國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的主要推動因素，盈利是企業(yè)經(jīng)營的最根本目的，隨著國有企業(yè)市場競爭環(huán)境的不斷惡化，國有企業(yè)依靠以往政策優(yōu)勢在既定行業(yè)所形成的高盈利經(jīng)營態(tài)勢已經(jīng)難以維持。為了拓展利潤渠道，國有企業(yè)要通過多元化來介入更多的競爭不太激烈、盈利前景良好的行業(yè)，獲得更高的利潤水平。

二、國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略存在的問題

國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的原因雖然各有不同，但是以下幾個方面的原因比較普遍，在很多國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的原因中都可以發(fā)現(xiàn)，具體闡述如下：

1.多元化脫離核心優(yōu)勢。很過國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略效果的不理想，很大原因就是沒有根據(jù)企業(yè)的核心能力來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移。多元化業(yè)務(wù)的選擇沒有立足于企業(yè)的核心能力，而是四面出擊，凡是與企業(yè)的業(yè)務(wù)多少有些關(guān)系的領(lǐng)域，很多國有企業(yè)沒有進(jìn)行深入分析的情況下，貿(mào)然的進(jìn)入，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移沒有形成核心競爭力。

2.缺少完善的評估機制。完善的評估機制是國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略順利實施實施的配套機制，對于國有企業(yè)而言，其不可能做到確保所進(jìn)入的每一個行業(yè)以及領(lǐng)域都能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期盈利，原因在于這些行業(yè)的市場環(huán)境處于一個不斷變化的狀態(tài)，一旦行業(yè)環(huán)境發(fā)生加大的改變，而企業(yè)的評估機制沒有及時跟進(jìn)的話，企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略就會因為環(huán)境的變化而導(dǎo)致失敗。

3.缺少專業(yè)多元化人才。國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施客觀上要求企業(yè)要有大量的高素質(zhì)人才，人才在數(shù)量以及質(zhì)量層面滿足企業(yè)多元化戰(zhàn)略的需要，才能夠?qū)崿F(xiàn)多元化戰(zhàn)略。但是目前國有企業(yè)普遍缺乏高素質(zhì)人才，一方面是企業(yè)投資了越來越多的項目，急需大量的專業(yè)人才，一方面是企業(yè)高素質(zhì)管理人才的不足，二者之間的矛盾直接導(dǎo)致國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施缺少人才層面的基礎(chǔ)。

三、國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展思路

國有企業(yè)戰(zhàn)略的實施并沒有固定的模式可供套用，針對目前國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略的失敗原因，本文認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面著手來提升企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功率。

1.基于核心優(yōu)勢多元化。國有企業(yè)多元化應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)的核心優(yōu)勢來進(jìn)行，國有企業(yè)應(yīng)集中有限的資源來專注于細(xì)分領(lǐng)域，這樣可以不斷的推動技術(shù)創(chuàng)新，提升企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量，增強產(chǎn)品的不可替代性，實現(xiàn)企業(yè)在細(xì)分市場領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，借助于細(xì)分領(lǐng)域的突破來將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢以及品牌優(yōu)勢嫁接到其它業(yè)務(wù)，從而為其他業(yè)務(wù)的發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

2.構(gòu)建完善的評估機制。構(gòu)建完善的評估機制，加強對各項業(yè)務(wù)的動態(tài)管理，通過動態(tài)管理來加大那些有發(fā)展前途的新興業(yè)務(wù)，剔除那些發(fā)展前景不是非常明朗的業(yè)務(wù)。動態(tài)管理機制關(guān)鍵是要構(gòu)建一整套定性以及定量相結(jié)合的指標(biāo)，根據(jù)這些指標(biāo)來對新興業(yè)務(wù)進(jìn)行評價，如果新興業(yè)務(wù)不能夠滿足相關(guān)指標(biāo)體系的要求，那么企業(yè)就應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，反之則可以持續(xù)發(fā)力。

3.加強專業(yè)人才的儲備。國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施之前以及實施中應(yīng)注重專業(yè)人才的儲備，企業(yè)應(yīng)根據(jù)多元化戰(zhàn)略的需要，結(jié)合具體崗位的工作性質(zhì)，提煉出來勝任崗位特征的要素，根據(jù)勝任力要素具體要求來從企業(yè)的內(nèi)部以及外部進(jìn)行人力資源的選拔，確保所選的員工能夠符合崗位工作的要求。

多元化戰(zhàn)略是很多企業(yè)遭遇到發(fā)展瓶頸之時的一項重要戰(zhàn)略舉措，國有企業(yè)管理者應(yīng)辨證看待多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣，在具體實施多元化戰(zhàn)略時，不斷開拓思路，積極探索，在享受到多元化戰(zhàn)略好處的同時，規(guī)避多元化戰(zhàn)略的負(fù)面影響，實現(xiàn)企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。

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