鄒邦虎

摘要：績效考核不等同于績效管理，從績效管理的整個過程看，首先是績效考核指標和相應目標的制定，其次是過程監(jiān)控、監(jiān)督和輔導，再次是在設定考核周期結束時對績效結果進行的判斷，看是否完成預定的目標；最后是把考核的結果進行應用，只有把這四部分當成一個整體來看，績效管理才有可能做到位。

關鍵詞：經營管理 績效管理 體系

1.績效管理概述

1.1績效管理的概念

績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理，不斷提高員工和組織績效，提高員工能力和素質的過程。

1.2績效管理的特點

1、績效管理以組織戰(zhàn)略為導向，是綜合管理組織、團隊和員工績效的過程。

2、績效管理是提高工作績效的有力工具，這是績效管理的核心目的之一?？冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)都是圍繞這個目的服務的。

3、績效管理是促進員工能力開發(fā)的重要手段，它也是績效管理的核心目的之一。

4、績效管理是一個完整的系統(tǒng)。

5、績效管理必須與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)對接才能發(fā)揮應有的作用。

1.3績效管理的作用

1.3.1績效管理促進組織和個人績效的提升績

績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)[1]。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升[2]。

另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。

3.3.2績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化

企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程[3]。

3.3.3績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎上根據(jù)外部經營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業(yè)年度經營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標[1]。

無論是環(huán)境的變化還是傳統(tǒng)績效考核錯誤認識，本身都對績效管理提出新的要求，如何能夠將分公司的各項工作落實到實處？如何完成公司的各項經營指標？如何提高員工工作的積極性，激發(fā)員工的潛能？如何評價部門、員工工作的結果？如何體現(xiàn)責權利的對等關系，反映多勞多得的分配機制？ 眼前的現(xiàn)實迫切的需要一種績效管理體系代替?zhèn)鹘y(tǒng)的績效考核制度，通過績效目標分解明確目標，實現(xiàn)目標，超越自我；通過績效考核打破隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績[4]。通過持續(xù)改進幫助員工改進工作方法，提高工作效果，通過合理利用考核結果使得企業(yè)凝聚力增強，有利于將工作做得更好；系統(tǒng)的績效管理體系將推動公司的發(fā)展，實現(xiàn)可持續(xù)的價值增長。

1.4績效管理體系

健全績效管理體系，通過KPI指標的制定和分解，確?？冃Ч芾碓诟骷壒芾碚吆蛦T工間為了達到目標，共同參與績效計劃制定、績效考核實施、績效結果應用、績效目標提升的緊密持續(xù)循環(huán)過程，績效管理體系最終體現(xiàn)目標的分解過程和目標實現(xiàn)過程，在整個循環(huán)中輔以有效的流程和方法，發(fā)揮績效管理體系的過程控制，實現(xiàn)公司績效管理目標。上述的四個環(huán)節(jié)即是PDCA的循環(huán)，“P”是績效指標設定，“D”實施集大成績效的措施以及過程中的績效溝通與輔導，“C”是考核評價，而“A”是根據(jù)考核結果實施的相應獎懲，同時把沒有完成的績效目標轉為下一期績效管理的起點，所以績效管理用于是一個不斷循環(huán)、上升的過程[5]。

2.構建以KPI為核心的績效指標體系，健全分公司績效管理體系

2.1分公司績效管理總體框架

在分公司建立以KPI為導向的績效文化，同時兼顧360度評估法的運用，通過對公司戰(zhàn)略目標的分解和細化，很好的在戰(zhàn)略指引下將KPI指標層層推進，建立公司級、部門級指標庫，科學構建公司——部門——個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。制定《職位說明書》，以《職位說明書》為依托，建立360度評估法考核模型。以此公正、客觀地評價員工個人的綜合績效，同時發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題，有效地發(fā)揮員工潛能。

分公司的績效管理體涵蓋績效目標的制定、績效的輔導與溝通過程控制、績效考核政策執(zhí)行、反饋和改進、績效結果應用，四個循環(huán)反復的過程。

2.2績效目標的制定

運用成功關鍵分析法生成、選擇KPI[6]。成功關鍵方法的基本思想就是通過分析組織獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致組織成功的關鍵績效領域（即關鍵驅動因素），找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的每個成功的關鍵驅動因素；再把關鍵驅動因素層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，需要將關鍵因素細分為各項指標，即KPI。

關鍵績效指標體系由以下三個層級構成：一是公司級關鍵績效指標，它是由公司的戰(zhàn)略目標演化而來的；二是部門級關鍵績效指標，它是根據(jù)公司級的關鍵績效指標分解并結合部門職責來確定的；三是由部門關鍵績效指標落實到具體崗位的業(yè)績指標。這三層指標相互聯(lián)系和依托，構成了一個較為完整的框架體系。

2.3績效輔導與溝通過程控制

2.3.1輔導和溝通

為了使設定的績效考核指標合理得當，人力資源部反復的與各單位、各部門就當年目標任務和主要的重點工作進行溝通，以《職位說明書》為依據(jù)，設定后的初稿在年度的工作會中進行宣導，聽取各級意見，在上下溝通一致后，以正式文件下發(fā)，貫徹執(zhí)行。為了讓各層級充分了解考核指標目標，分公司會進行逐個機構的績效考核制度的輔導，明確工作任務、明確績效考核目標。

2.3.2過程控制

1、建立“紅綠燈”預警機制和季度評級預警機制。對KPI指標建立“紅綠燈”預警信號 ，將各機構劃分為“重點關注”、“關注”和“基本正?！比N類型。并輔助預警報告的響應動作和持續(xù)追蹤。

2、建立季度等級評定的預評定。

3、建立會議制度。

2.4績效考核的實施、反饋和改進

2.4.1績效考核體系設計

1、考核方法：主要采取KPI法和360度評估法，對于分支機構還結合機構的等級評定的辦法。

2、考核周期的設定；關鍵業(yè)績指標的考核通常是月度考核，季度統(tǒng)算。

2.4.2反饋形式

績效考核指標通過業(yè)務例會、階段分析會、滿意度調查表、等級評定預評定、《季度績效（獎金）預考核結果的反饋》等形式反饋被考核人。將績效考核從“秋后算賬”到過程控制，起到提醒、督促、發(fā)揮過程控制的作用。

2.4.3績效的改進

1、個人績效的改進。根據(jù)360度評估法和對照《職位說明書》的內容個人制定改進措施。

2、按照上面講的數(shù)據(jù)分析的方法，進行績效考核情況分析，分析差異原因，調整部門、個人工作目標，或部門個人工作方法和工作內容的改進。

2.5績效結果的應用

將績效考核結果，應用于獎金、調薪、晉升、降級、培訓等一系列獎酬手段，促進績效管理體系的落實。形成“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制。

2.5.1考核結果與薪酬獎金的分配掛鉤

分公司建立與績效考核相一致的薪酬模型，直接將績效考核的結果與薪酬績效掛鉤：（如表2-1）

2.5.2考核結果與干部員工的晉升、降級掛鉤

1、年終的考核及等級評定的最終結果結合年終的360度測評，本著指標達成和民主評議相結合的原則，評出優(yōu)、良、稱職、欠稱職、不稱職，該結果將與干部員工的調薪、晉升、降級掛鉤。

2、對于專業(yè)技術序列的考評結果也應用于職級的變動或提供培訓發(fā)展等。且專業(yè)技術序列的職級的變動也與其薪酬掛鉤；以此鼓勵大家學習，調動學習積極性，營造“比學趕幫超”的學習氛圍。

2.5.3根據(jù)個人績效考核，確定員工非物質獎勵或員工的職涯規(guī)劃

個人績效考核結果還可作為改進員工的工作績效依據(jù)。各級考核者和被考核者應及時針對考核中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施，同時為不同的員工制定個性化的績效改進計劃。

2.5.4績效考核結果用于員工職位的變動依據(jù)

員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任。如果員工在某方面的績效不夠好，也可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調整，使他從事更加適合他的工作。

3.小結

1、績效管理的核心是戰(zhàn)略目標，明確而合理的戰(zhàn)略目標是績效管理的目的。在績效管理體系的設計過程中，必須深刻領會績效管理的目的，戰(zhàn)略實現(xiàn)、管理提高、行為導向、員工開發(fā)、價值分配是企業(yè)推行績效管理的目的和出發(fā)點，必須結合公司的自身實際，切實做到績效管理實施的導向和牽引作用。

2、績效考核不等同于績效管理，績效管理一定是各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，因此績效考核只是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)，不能以績效考核代替績效管理。

3、科學運用績效管理的各種方法，績效管理的方法多種多樣，選擇適合的方法對績效管理至關重要。

4、績效考核指標的設計是考核的關鍵，要根據(jù)考核對象的目標，對工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行分析和研究，從而了解被考評者在該崗位工作應達到的目標、采取的工作方式等，在此基礎上初步確定績效考評的主要指標。即達到考核指標設定的合理和科學及有效性。

5、健全績效考核體系，高度重視溝通、輔導、反饋的過程控制，是整個績效管理能否成功的重要環(huán)節(jié)，也對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有長遠的意義。