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        馬正武:探索董事激勵(lì)的有效途徑

        2013-04-29 20:30:32嚴(yán)學(xué)鋒
        董事會(huì) 2013年7期
        關(guān)鍵詞:經(jīng)理層國(guó)資委董事

        嚴(yán)學(xué)鋒

        “(中央企業(yè))增加值增長(zhǎng)要達(dá)到8%以上,利潤(rùn)增長(zhǎng)要達(dá)到10%以上?!薄獓?guó)務(wù)院國(guó)資委主任蔣潔敏2013年4月的這個(gè)要求引發(fā)社會(huì)的廣泛關(guān)注,而被“選擇性遺忘”的是蔣潔敏講話接下來(lái)的一句“完善激勵(lì)約束機(jī)制,調(diào)動(dòng)積極性”。顯然,國(guó)資委希望“馬兒”跑得快,同時(shí)在謀劃給馬兒吃得好。

        事實(shí)上,完善激勵(lì)機(jī)制(約束機(jī)制可視為負(fù)激勵(lì))絕非保增長(zhǎng)要求下的權(quán)宜之計(jì)。國(guó)資委自成立以來(lái),首先把央企的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核作為首要任務(wù),廣泛借鑒,陸續(xù)制定出臺(tái)了一系列業(yè)績(jī)考核的辦法和規(guī)定,特別是推行了經(jīng)濟(jì)增加值等考核要素,有效促進(jìn)央企關(guān)注國(guó)有資產(chǎn)保值增值、健康持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前,央企被賦予的使命是做強(qiáng)做優(yōu)、成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)、為“中國(guó)夢(mèng)”作出新的更大貢獻(xiàn),而以董事會(huì)試點(diǎn)為核心的央企公司治理變革為此提供關(guān)鍵的支撐。在此背景下,完善對(duì)央企董事的激勵(lì)顯得尤為重要。就如何實(shí)現(xiàn)對(duì)董事的有效激勵(lì),《董事會(huì)》采訪了第一批董事會(huì)試點(diǎn)央企中國(guó)誠(chéng)通集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記馬正武。

        探索董事激勵(lì)很有必要

        董事會(huì)試點(diǎn)在央企改革發(fā)展中作用突出,甚至被喻為國(guó)資委的生命線。截至目前,已有54家央企進(jìn)行了董事會(huì)試點(diǎn),接近全部央企的一半,力度不小。最新的動(dòng)向是今年5月,超大型壟斷央企國(guó)家電網(wǎng)設(shè)立董事會(huì);今年4月國(guó)資委召開(kāi)中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作會(huì)議,此是央企董事會(huì)試點(diǎn)的一個(gè)大動(dòng)作——中航工業(yè)為特大軍工企業(yè),由總經(jīng)理轉(zhuǎn)任董事長(zhǎng)的林左鳴為中共十八屆中央委員會(huì)委員。至于董事會(huì)試點(diǎn)的成果,據(jù)國(guó)資委副主任邵寧去年接受《董事會(huì)》采訪,主要有三點(diǎn):最重要的變化是改變了企業(yè)的決策機(jī)制,使得決策科學(xué)化、民主化有了制度保證;為國(guó)資委履行出資人職責(zé)打開(kāi)了一個(gè)能夠符合企業(yè)特點(diǎn)的通道;企業(yè)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度加大了。

        作為全程親歷者,馬正武表示,國(guó)資委在央企推行董事會(huì)試點(diǎn)工作是必要的,也是成功的。董事會(huì)試點(diǎn)自2005年正式推行,今年是第8個(gè)年頭了,前五年是試點(diǎn)探索階段,主要是建立制度、選配外部董事,形成治理結(jié)構(gòu);近三年到了完善試點(diǎn)階段,從前期重點(diǎn)建立規(guī)范,轉(zhuǎn)入關(guān)注治理效率和效果。馬正武稱(chēng),在這一轉(zhuǎn)變下,探討如何建立有效的評(píng)價(jià)和激勵(lì)方式,促進(jìn)董事會(huì)和董事良好履職很有必要,可以說(shuō)這也是推進(jìn)央企董事會(huì)試點(diǎn)整體上從關(guān)注規(guī)范到更加關(guān)注提升治理效率、深化董事會(huì)試點(diǎn)必須解決的命題。

        事實(shí)上,國(guó)資委自董事會(huì)試點(diǎn)以來(lái),一直在努力建立董事會(huì)和董事的評(píng)價(jià)體系,制定出臺(tái)了《董事會(huì)試點(diǎn)中央企業(yè)董事會(huì)、董事評(píng)價(jià)辦法(試行)》,國(guó)資委同時(shí)評(píng)價(jià)董事會(huì)(運(yùn)行良好、正常、需要改進(jìn))、董事個(gè)人(優(yōu)秀、良好、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職)。國(guó)資委對(duì)不稱(chēng)職的董事也會(huì)做調(diào)整,如按《董事會(huì)試點(diǎn)中央企業(yè)專(zhuān)職外部董事管理辦法(試行)》,專(zhuān)職外部董事如出現(xiàn)年度評(píng)價(jià)或任期評(píng)價(jià)結(jié)果為不稱(chēng)職,或者連續(xù)兩個(gè)年度評(píng)價(jià)結(jié)果為基本稱(chēng)職的,將予以免職(解聘)。

        “目前從結(jié)果的應(yīng)用上看,評(píng)價(jià)還是初步的。比如說(shuō)對(duì)運(yùn)行良好的董事會(huì)如何激勵(lì),還沒(méi)有相應(yīng)安排。對(duì)評(píng)價(jià)優(yōu)秀的董事,同樣沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。問(wèn)責(zé)方面也在探索?!瘪R正武特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是:“做好董事會(huì)、董事的激勵(lì)與問(wèn)責(zé),有利于企業(yè)形成良好的公司治理文化。公司治理文化對(duì)董事會(huì)運(yùn)作效率也是非常關(guān)鍵的。我認(rèn)為中國(guó)的公司治理應(yīng)該更多從治理文化方面去弘揚(yáng)、宣傳?!?/p>

        找到激勵(lì)的平衡

        無(wú)疑,央企董事需要激勵(lì),但該如何科學(xué)、有效地激勵(lì)?馬正武坦言:“對(duì)董事的激勵(lì)、問(wèn)責(zé),從來(lái)都是比較難的。在國(guó)外也是,包括央企搞董事會(huì)的學(xué)習(xí)對(duì)象淡馬錫,由于新加坡治理文化較成熟,聲譽(yù)機(jī)制較強(qiáng),董事已形成職業(yè)化隊(duì)伍,素質(zhì)比較高、自我約束能力比較好,更多強(qiáng)調(diào)自我約束和激勵(lì)。如何對(duì)國(guó)企董事進(jìn)行有效的激勵(lì)與問(wèn)責(zé),世界范圍內(nèi)都沒(méi)有特別成熟的經(jīng)驗(yàn)。為什么難?因?yàn)槎碌募?lì)與全社會(huì)治理文化,包括社會(huì)的期望值、利益相關(guān)者的態(tài)度,以及企業(yè)自身治理文化都密切相關(guān),影響因素很多,而且都在變化中。”

        歐美公司大多股權(quán)相對(duì)分散,個(gè)體股東很難對(duì)董事會(huì)和董事實(shí)行有效的激勵(lì)和約束行為,出資人的約束更多是在資本市場(chǎng)“用腳投票”,對(duì)董事、董事會(huì)的約束更多依賴(lài)于法律法規(guī),相對(duì)而言,成熟資本市場(chǎng)的監(jiān)管制度比較完善細(xì)致,制約作用也較強(qiáng)。國(guó)資委不太一樣,可謂有著相對(duì)優(yōu)勢(shì):國(guó)資委作為單一大股東,對(duì)央企董事的激勵(lì)與問(wèn)責(zé)是能夠更主動(dòng)、積極、有作為的?!皬慕∪局卫淼慕嵌葋?lái)看,對(duì)董事的激勵(lì)與問(wèn)責(zé)應(yīng)該以更符合董事會(huì)運(yùn)作的方式去做,有別于黨政干部管理和經(jīng)理人的激勵(lì)與問(wèn)責(zé)。目前對(duì)董事的評(píng)價(jià),采用德能勤績(jī)廉指標(biāo),還可以探索一些新內(nèi)容?!?馬正武說(shuō)。

        探討對(duì)董事會(huì)和董事的評(píng)價(jià)和激勵(lì),首先是要明確激勵(lì)的導(dǎo)向問(wèn)題,馬正武以炒菜為例:“在公司,董事會(huì)要清楚自身的職責(zé)定位,明白董事會(huì)到底應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)?經(jīng)理層對(duì)什么負(fù)責(zé)?如果職責(zé)和定位混淆,董事會(huì)干了經(jīng)理層的活,那激勵(lì)和問(wèn)責(zé)就說(shuō)不清了。比如,我負(fù)責(zé)炒菜,但你負(fù)責(zé)擱鹽,那炒出的菜如何問(wèn)責(zé)?難道生熟我負(fù)責(zé),咸淡你負(fù)責(zé),因?yàn)槭悄惴诺柠}?董事會(huì)是企業(yè)的大腦,要對(duì)企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé),核心是要定好企業(yè)發(fā)展的目標(biāo),研究好對(duì)經(jīng)理層實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵(lì)和制約手段?!敝袊?guó)誠(chéng)通的董事會(huì)定位于管戰(zhàn)略、管考核、管風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略型董事會(huì),引領(lǐng)公司持續(xù)快速健康發(fā)展。

        而在實(shí)踐中,由于體制原因,以及各方包括國(guó)資委、央企對(duì)董事會(huì)角色和責(zé)任的看法并不完全一致,存在董事會(huì)、經(jīng)理層權(quán)責(zé)不太清晰的狀況,從而妨礙考核的科學(xué)性。央企的目標(biāo)鮮明,即做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè),馬正武表示,從目前來(lái)看,對(duì)央企董事的激勵(lì)與問(wèn)責(zé)的范圍可以聚焦一些,主要考核公司利益相關(guān)者利益的實(shí)現(xiàn)、企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)、戰(zhàn)略方向,公司業(yè)績(jī)的把握,和風(fēng)險(xiǎn)控制等。

        談及董事激勵(lì)的方式,馬正武稱(chēng)要探索物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的有效方式,可以在現(xiàn)有方式上,借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn),探索當(dāng)期薪酬與期權(quán)、福利等方式相結(jié)合的方式,以激勵(lì)董事更加關(guān)注企業(yè)業(yè)績(jī)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。他表示,上述思路也要設(shè)計(jì)好,避免董事過(guò)分關(guān)注當(dāng)期收益和股價(jià),應(yīng)汲取類(lèi)似安然公司治理失敗的教訓(xùn)。至于激勵(lì)中重要的構(gòu)成薪酬,按國(guó)資委副主任邵寧的說(shuō)法,對(duì)于央企高管薪酬的管理是半市場(chǎng)化的辦法,明顯比社會(huì)上同類(lèi)崗位要低,而且低得比較多——以董事會(huì)試點(diǎn)央企中國(guó)恒天集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記張杰為例,按張杰今年5月在“金圓桌獎(jiǎng)”活動(dòng)上的演講,他當(dāng)前的薪酬是十年前的80%(十年前張杰任職國(guó)企高管)。馬正武稱(chēng):“我認(rèn)為絕大多數(shù)央企領(lǐng)導(dǎo),沒(méi)有簡(jiǎn)單地說(shuō)對(duì)應(yīng)這份薪酬做這份工作。央企領(lǐng)導(dǎo)人還是有一份責(zé)任感在工作。薪酬問(wèn)題我關(guān)注兩點(diǎn),一是績(jī)效掛鉤或說(shuō)合同約定;一是透明。我的薪酬是在公司工作會(huì)上公布的?!标P(guān)于責(zé)任,張杰稱(chēng):“作為央企的董事長(zhǎng),責(zé)任和使命決定了我們的一切行為。”而在《董事會(huì)》問(wèn)及央企領(lǐng)導(dǎo)薪酬、激勵(lì)機(jī)制時(shí),董事會(huì)試點(diǎn)央企、新興際華集團(tuán)董事長(zhǎng)劉明忠的回答是:“我們是為了事業(yè)在干。因?yàn)槲胰绻谛屡d鑄管股份公司拿薪酬,會(huì)比在集團(tuán)拿的多多了?!?/p>

        董事激勵(lì)與問(wèn)責(zé),馬正武認(rèn)為很重要的難點(diǎn)是難平衡:“激勵(lì)過(guò)度,董事會(huì)可能過(guò)于激進(jìn),風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增加,容易造成和經(jīng)理層利益的趨同,造成假賬、不透明、內(nèi)部人控制;激勵(lì)不足,風(fēng)險(xiǎn)控制過(guò)度,也會(huì)使公司發(fā)展緩慢。需要找到平衡,平衡好董事會(huì)和管理層、董事會(huì)和股東的關(guān)系?!?/p>

        “過(guò)度的激勵(lì)對(duì)于董事會(huì)、董事是不合適的。董事會(huì)、董事的激勵(lì)和問(wèn)責(zé),第一應(yīng)該有,第二要適度。經(jīng)理人的激勵(lì)和問(wèn)責(zé)則是必須有,而且要有強(qiáng)度。兩者是不一樣的?!瘪R正武說(shuō),“明確董事會(huì)、董事的激勵(lì)與問(wèn)責(zé)的范圍、方式、程度,進(jìn)而形成一個(gè)良好的制度規(guī)范,這是很有價(jià)值的?!?/p>

        《董事會(huì)》:董事的激勵(lì)與問(wèn)責(zé)包括對(duì)董事長(zhǎng)。曾有一個(gè)央企董事長(zhǎng)接受我采訪,回答董事長(zhǎng)的激勵(lì)與約束時(shí),他說(shuō)馬不揚(yáng)鞭自?shī)^蹄。您如何看待對(duì)董事長(zhǎng)實(shí)施合理的激勵(lì)、問(wèn)責(zé)?

        馬正武:在國(guó)有獨(dú)資央企,對(duì)董事長(zhǎng)的激勵(lì)和問(wèn)責(zé)現(xiàn)在并沒(méi)有單獨(dú)的制度安排??己朔矫娑麻L(zhǎng)跟其他董事是一樣的,薪酬是套用總經(jīng)理薪酬。對(duì)董事長(zhǎng)的激勵(lì)、問(wèn)責(zé)有待于很好的研究。這種現(xiàn)狀有歷史原因:搞董事會(huì)試點(diǎn),當(dāng)時(shí),董事會(huì)剛剛建立,經(jīng)營(yíng)和決策剛剛分開(kāi),制度層面更多考慮對(duì)經(jīng)理層的激勵(lì)、考核。

        說(shuō)到董事長(zhǎng)套用總經(jīng)理薪酬,在國(guó)企,董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的關(guān)系是不能回避的,要認(rèn)真研究。

        《董事會(huì)》:約束方面自我約束也很重要。任職董事長(zhǎng)這么多年,您如何自我約束、保持履職狀態(tài)?

        馬正武:一般而言,一個(gè)人在一個(gè)崗位上時(shí)間干長(zhǎng)了容易產(chǎn)生懈怠和思維定勢(shì)。很多領(lǐng)導(dǎo)在一個(gè)企業(yè)呆長(zhǎng)了,并不懈怠,但容易形成思維定勢(shì),思維定勢(shì)對(duì)企業(yè)的影響可能是更大的,因?yàn)樗薪d性,而且形成的很多習(xí)慣就像溫水煮青蛙,有麻木性。企業(yè),特別是對(duì)快速成長(zhǎng)的企業(yè),有一定后備人才的儲(chǔ)備、調(diào)整,對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有好處。

        我到誠(chéng)通集團(tuán)擔(dān)任董事長(zhǎng)十多年了。所以,我老提醒自己,最好別形成思維定勢(shì),當(dāng)然我相信肯定有一些,因?yàn)閷?duì)這個(gè)企業(yè)太熟了;另外,別懈怠,別為解決當(dāng)前問(wèn)題而為未來(lái)埋下包袱,決策要慎重。所以,為什么我和企業(yè)保持一定的距離,不干預(yù)很具體的事?這可以使我保持清醒。如果天天事無(wú)巨細(xì)的參與執(zhí)行性事務(wù),隨著工作時(shí)間長(zhǎng),可能更容易煩躁、麻木、失去洞察力。所以我不太管具體的事。日常的工作,突發(fā)性的決策大概占20%,董事長(zhǎng)應(yīng)該參與;80%是常規(guī)性的事,應(yīng)該交給經(jīng)營(yíng)班子去辦。

        2004年以后,除了集團(tuán)的新業(yè)務(wù)關(guān)注多,更多還是在戰(zhàn)略、并購(gòu)上花精力。我的精力主要在:研究方向,包括未來(lái)幾年誠(chéng)通會(huì)是什么狀態(tài);提出目標(biāo),研究達(dá)到目標(biāo)的路徑;幫助經(jīng)理層實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)任務(wù),幫助解決些實(shí)際問(wèn)題、難點(diǎn)問(wèn)題;總體把握風(fēng)險(xiǎn)。

        《董事會(huì)》:每個(gè)人都有個(gè)自我激勵(lì)的問(wèn)題,對(duì)此您是怎么體會(huì)的?

        馬正武:作為董事長(zhǎng),對(duì)我個(gè)人而言,我最大的壓力,還真不是當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)任務(wù),而是企業(yè)未來(lái)的方向。從2002年當(dāng)董事長(zhǎng),我就在想,這個(gè)企業(yè),在我工作期間,未來(lái)的方向是什么?要達(dá)成一個(gè)什么樣的狀態(tài)?這是我最關(guān)注的。不能在我們手里出現(xiàn)方向性的選擇錯(cuò)誤,因?yàn)槠髽I(yè)的方向決定了企業(yè)的持續(xù)性。方向的不斷調(diào)整、清晰、形成,這是我最大的挑戰(zhàn)。比如說(shuō)我們最早是從物資部分出來(lái)的,方向是做強(qiáng)做大物流,董事會(huì)集中物流戰(zhàn)略。后來(lái)我們搞資產(chǎn)經(jīng)營(yíng),成為服務(wù)央企布局結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略重組的重要資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。搞資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)后,由于資產(chǎn)的進(jìn)入,業(yè)務(wù)相對(duì)多元,怎么孵化培養(yǎng)新業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)邊界和目標(biāo)定位在哪?這些都是我們思考的方向性問(wèn)題。另外,如何從一個(gè)商貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)經(jīng)營(yíng)的話題,是我們一直在探討的。出資人怎么看我們的方向選擇、市場(chǎng)空間在哪、企業(yè)的自身能力在哪?在其間找到機(jī)會(huì)和方向,是我最大的壓力。我們搞控股公司模式、搞資產(chǎn)經(jīng)營(yíng),某種意義上,也為這個(gè)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展留有一定空間。

        為什么我始終沒(méi)敢懈???因?yàn)檎\(chéng)通到今天規(guī)模也不夠大,總資產(chǎn)800億元,公司的業(yè)務(wù)客觀上來(lái)說(shuō)都是競(jìng)爭(zhēng)性的,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,相關(guān)業(yè)務(wù)被市場(chǎng)代替的可能性是分分鐘的。董事長(zhǎng)就是時(shí)刻在這種業(yè)務(wù)可能被替代的條件下,去研究決策。我們努力實(shí)現(xiàn)“十二五”雙千億目標(biāo),即“到2015年,資產(chǎn)、年?duì)I業(yè)收入達(dá)到1000億元”。

        客觀上說(shuō),誠(chéng)通這個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)比較差,早先一度經(jīng)營(yíng)困難,現(xiàn)在能持續(xù)發(fā)展,成為一個(gè)像樣的企業(yè),這是我自我激勵(lì)和成就的一個(gè)點(diǎn)。

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