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        馬正武:探索董事激勵的有效途徑

        2013-04-29 20:30:32嚴(yán)學(xué)鋒
        董事會 2013年7期
        關(guān)鍵詞:經(jīng)理層國資委董事

        嚴(yán)學(xué)鋒

        “(中央企業(yè))增加值增長要達(dá)到8%以上,利潤增長要達(dá)到10%以上?!薄獓鴦?wù)院國資委主任蔣潔敏2013年4月的這個要求引發(fā)社會的廣泛關(guān)注,而被“選擇性遺忘”的是蔣潔敏講話接下來的一句“完善激勵約束機(jī)制,調(diào)動積極性”。顯然,國資委希望“馬兒”跑得快,同時在謀劃給馬兒吃得好。

        事實上,完善激勵機(jī)制(約束機(jī)制可視為負(fù)激勵)絕非保增長要求下的權(quán)宜之計。國資委自成立以來,首先把央企的經(jīng)營業(yè)績考核作為首要任務(wù),廣泛借鑒,陸續(xù)制定出臺了一系列業(yè)績考核的辦法和規(guī)定,特別是推行了經(jīng)濟(jì)增加值等考核要素,有效促進(jìn)央企關(guān)注國有資產(chǎn)保值增值、健康持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前,央企被賦予的使命是做強(qiáng)做優(yōu)、成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)、為“中國夢”作出新的更大貢獻(xiàn),而以董事會試點(diǎn)為核心的央企公司治理變革為此提供關(guān)鍵的支撐。在此背景下,完善對央企董事的激勵顯得尤為重要。就如何實現(xiàn)對董事的有效激勵,《董事會》采訪了第一批董事會試點(diǎn)央企中國誠通集團(tuán)董事長、黨委書記馬正武。

        探索董事激勵很有必要

        董事會試點(diǎn)在央企改革發(fā)展中作用突出,甚至被喻為國資委的生命線。截至目前,已有54家央企進(jìn)行了董事會試點(diǎn),接近全部央企的一半,力度不小。最新的動向是今年5月,超大型壟斷央企國家電網(wǎng)設(shè)立董事會;今年4月國資委召開中國航空工業(yè)集團(tuán)建設(shè)規(guī)范董事會工作會議,此是央企董事會試點(diǎn)的一個大動作——中航工業(yè)為特大軍工企業(yè),由總經(jīng)理轉(zhuǎn)任董事長的林左鳴為中共十八屆中央委員會委員。至于董事會試點(diǎn)的成果,據(jù)國資委副主任邵寧去年接受《董事會》采訪,主要有三點(diǎn):最重要的變化是改變了企業(yè)的決策機(jī)制,使得決策科學(xué)化、民主化有了制度保證;為國資委履行出資人職責(zé)打開了一個能夠符合企業(yè)特點(diǎn)的通道;企業(yè)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度加大了。

        作為全程親歷者,馬正武表示,國資委在央企推行董事會試點(diǎn)工作是必要的,也是成功的。董事會試點(diǎn)自2005年正式推行,今年是第8個年頭了,前五年是試點(diǎn)探索階段,主要是建立制度、選配外部董事,形成治理結(jié)構(gòu);近三年到了完善試點(diǎn)階段,從前期重點(diǎn)建立規(guī)范,轉(zhuǎn)入關(guān)注治理效率和效果。馬正武稱,在這一轉(zhuǎn)變下,探討如何建立有效的評價和激勵方式,促進(jìn)董事會和董事良好履職很有必要,可以說這也是推進(jìn)央企董事會試點(diǎn)整體上從關(guān)注規(guī)范到更加關(guān)注提升治理效率、深化董事會試點(diǎn)必須解決的命題。

        事實上,國資委自董事會試點(diǎn)以來,一直在努力建立董事會和董事的評價體系,制定出臺了《董事會試點(diǎn)中央企業(yè)董事會、董事評價辦法(試行)》,國資委同時評價董事會(運(yùn)行良好、正常、需要改進(jìn))、董事個人(優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職)。國資委對不稱職的董事也會做調(diào)整,如按《董事會試點(diǎn)中央企業(yè)專職外部董事管理辦法(試行)》,專職外部董事如出現(xiàn)年度評價或任期評價結(jié)果為不稱職,或者連續(xù)兩個年度評價結(jié)果為基本稱職的,將予以免職(解聘)。

        “目前從結(jié)果的應(yīng)用上看,評價還是初步的。比如說對運(yùn)行良好的董事會如何激勵,還沒有相應(yīng)安排。對評價優(yōu)秀的董事,同樣沒有獎勵。問責(zé)方面也在探索。”馬正武特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是:“做好董事會、董事的激勵與問責(zé),有利于企業(yè)形成良好的公司治理文化。公司治理文化對董事會運(yùn)作效率也是非常關(guān)鍵的。我認(rèn)為中國的公司治理應(yīng)該更多從治理文化方面去弘揚(yáng)、宣傳?!?/p>

        找到激勵的平衡

        無疑,央企董事需要激勵,但該如何科學(xué)、有效地激勵?馬正武坦言:“對董事的激勵、問責(zé),從來都是比較難的。在國外也是,包括央企搞董事會的學(xué)習(xí)對象淡馬錫,由于新加坡治理文化較成熟,聲譽(yù)機(jī)制較強(qiáng),董事已形成職業(yè)化隊伍,素質(zhì)比較高、自我約束能力比較好,更多強(qiáng)調(diào)自我約束和激勵。如何對國企董事進(jìn)行有效的激勵與問責(zé),世界范圍內(nèi)都沒有特別成熟的經(jīng)驗。為什么難?因為董事的激勵與全社會治理文化,包括社會的期望值、利益相關(guān)者的態(tài)度,以及企業(yè)自身治理文化都密切相關(guān),影響因素很多,而且都在變化中?!?/p>

        歐美公司大多股權(quán)相對分散,個體股東很難對董事會和董事實行有效的激勵和約束行為,出資人的約束更多是在資本市場“用腳投票”,對董事、董事會的約束更多依賴于法律法規(guī),相對而言,成熟資本市場的監(jiān)管制度比較完善細(xì)致,制約作用也較強(qiáng)。國資委不太一樣,可謂有著相對優(yōu)勢:國資委作為單一大股東,對央企董事的激勵與問責(zé)是能夠更主動、積極、有作為的。“從健全公司治理的角度來看,對董事的激勵與問責(zé)應(yīng)該以更符合董事會運(yùn)作的方式去做,有別于黨政干部管理和經(jīng)理人的激勵與問責(zé)。目前對董事的評價,采用德能勤績廉指標(biāo),還可以探索一些新內(nèi)容。” 馬正武說。

        探討對董事會和董事的評價和激勵,首先是要明確激勵的導(dǎo)向問題,馬正武以炒菜為例:“在公司,董事會要清楚自身的職責(zé)定位,明白董事會到底應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)?經(jīng)理層對什么負(fù)責(zé)?如果職責(zé)和定位混淆,董事會干了經(jīng)理層的活,那激勵和問責(zé)就說不清了。比如,我負(fù)責(zé)炒菜,但你負(fù)責(zé)擱鹽,那炒出的菜如何問責(zé)?難道生熟我負(fù)責(zé),咸淡你負(fù)責(zé),因為是你放的鹽?董事會是企業(yè)的大腦,要對企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé),核心是要定好企業(yè)發(fā)展的目標(biāo),研究好對經(jīng)理層實現(xiàn)目標(biāo)的激勵和制約手段。”中國誠通的董事會定位于管戰(zhàn)略、管考核、管風(fēng)險的戰(zhàn)略型董事會,引領(lǐng)公司持續(xù)快速健康發(fā)展。

        而在實踐中,由于體制原因,以及各方包括國資委、央企對董事會角色和責(zé)任的看法并不完全一致,存在董事會、經(jīng)理層權(quán)責(zé)不太清晰的狀況,從而妨礙考核的科學(xué)性。央企的目標(biāo)鮮明,即做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè),馬正武表示,從目前來看,對央企董事的激勵與問責(zé)的范圍可以聚焦一些,主要考核公司利益相關(guān)者利益的實現(xiàn)、企業(yè)使命的實現(xiàn)、戰(zhàn)略方向,公司業(yè)績的把握,和風(fēng)險控制等。

        談及董事激勵的方式,馬正武稱要探索物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的有效方式,可以在現(xiàn)有方式上,借鑒國際經(jīng)驗,探索當(dāng)期薪酬與期權(quán)、福利等方式相結(jié)合的方式,以激勵董事更加關(guān)注企業(yè)業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展。他表示,上述思路也要設(shè)計好,避免董事過分關(guān)注當(dāng)期收益和股價,應(yīng)汲取類似安然公司治理失敗的教訓(xùn)。至于激勵中重要的構(gòu)成薪酬,按國資委副主任邵寧的說法,對于央企高管薪酬的管理是半市場化的辦法,明顯比社會上同類崗位要低,而且低得比較多——以董事會試點(diǎn)央企中國恒天集團(tuán)董事長、黨委書記張杰為例,按張杰今年5月在“金圓桌獎”活動上的演講,他當(dāng)前的薪酬是十年前的80%(十年前張杰任職國企高管)。馬正武稱:“我認(rèn)為絕大多數(shù)央企領(lǐng)導(dǎo),沒有簡單地說對應(yīng)這份薪酬做這份工作。央企領(lǐng)導(dǎo)人還是有一份責(zé)任感在工作。薪酬問題我關(guān)注兩點(diǎn),一是績效掛鉤或說合同約定;一是透明。我的薪酬是在公司工作會上公布的?!标P(guān)于責(zé)任,張杰稱:“作為央企的董事長,責(zé)任和使命決定了我們的一切行為?!倍凇抖聲穯柤把肫箢I(lǐng)導(dǎo)薪酬、激勵機(jī)制時,董事會試點(diǎn)央企、新興際華集團(tuán)董事長劉明忠的回答是:“我們是為了事業(yè)在干。因為我如果在新興鑄管股份公司拿薪酬,會比在集團(tuán)拿的多多了?!?/p>

        董事激勵與問責(zé),馬正武認(rèn)為很重要的難點(diǎn)是難平衡:“激勵過度,董事會可能過于激進(jìn),風(fēng)險會增加,容易造成和經(jīng)理層利益的趨同,造成假賬、不透明、內(nèi)部人控制;激勵不足,風(fēng)險控制過度,也會使公司發(fā)展緩慢。需要找到平衡,平衡好董事會和管理層、董事會和股東的關(guān)系?!?/p>

        “過度的激勵對于董事會、董事是不合適的。董事會、董事的激勵和問責(zé),第一應(yīng)該有,第二要適度。經(jīng)理人的激勵和問責(zé)則是必須有,而且要有強(qiáng)度。兩者是不一樣的。”馬正武說,“明確董事會、董事的激勵與問責(zé)的范圍、方式、程度,進(jìn)而形成一個良好的制度規(guī)范,這是很有價值的?!?/p>

        《董事會》:董事的激勵與問責(zé)包括對董事長。曾有一個央企董事長接受我采訪,回答董事長的激勵與約束時,他說馬不揚(yáng)鞭自奮蹄。您如何看待對董事長實施合理的激勵、問責(zé)?

        馬正武:在國有獨(dú)資央企,對董事長的激勵和問責(zé)現(xiàn)在并沒有單獨(dú)的制度安排??己朔矫娑麻L跟其他董事是一樣的,薪酬是套用總經(jīng)理薪酬。對董事長的激勵、問責(zé)有待于很好的研究。這種現(xiàn)狀有歷史原因:搞董事會試點(diǎn),當(dāng)時,董事會剛剛建立,經(jīng)營和決策剛剛分開,制度層面更多考慮對經(jīng)理層的激勵、考核。

        說到董事長套用總經(jīng)理薪酬,在國企,董事長、總經(jīng)理的關(guān)系是不能回避的,要認(rèn)真研究。

        《董事會》:約束方面自我約束也很重要。任職董事長這么多年,您如何自我約束、保持履職狀態(tài)?

        馬正武:一般而言,一個人在一個崗位上時間干長了容易產(chǎn)生懈怠和思維定勢。很多領(lǐng)導(dǎo)在一個企業(yè)呆長了,并不懈怠,但容易形成思維定勢,思維定勢對企業(yè)的影響可能是更大的,因為他有禁錮性,而且形成的很多習(xí)慣就像溫水煮青蛙,有麻木性。企業(yè),特別是對快速成長的企業(yè),有一定后備人才的儲備、調(diào)整,對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有好處。

        我到誠通集團(tuán)擔(dān)任董事長十多年了。所以,我老提醒自己,最好別形成思維定勢,當(dāng)然我相信肯定有一些,因為對這個企業(yè)太熟了;另外,別懈怠,別為解決當(dāng)前問題而為未來埋下包袱,決策要慎重。所以,為什么我和企業(yè)保持一定的距離,不干預(yù)很具體的事?這可以使我保持清醒。如果天天事無巨細(xì)的參與執(zhí)行性事務(wù),隨著工作時間長,可能更容易煩躁、麻木、失去洞察力。所以我不太管具體的事。日常的工作,突發(fā)性的決策大概占20%,董事長應(yīng)該參與;80%是常規(guī)性的事,應(yīng)該交給經(jīng)營班子去辦。

        2004年以后,除了集團(tuán)的新業(yè)務(wù)關(guān)注多,更多還是在戰(zhàn)略、并購上花精力。我的精力主要在:研究方向,包括未來幾年誠通會是什么狀態(tài);提出目標(biāo),研究達(dá)到目標(biāo)的路徑;幫助經(jīng)理層實現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營任務(wù),幫助解決些實際問題、難點(diǎn)問題;總體把握風(fēng)險。

        《董事會》:每個人都有個自我激勵的問題,對此您是怎么體會的?

        馬正武:作為董事長,對我個人而言,我最大的壓力,還真不是當(dāng)年的經(jīng)營任務(wù),而是企業(yè)未來的方向。從2002年當(dāng)董事長,我就在想,這個企業(yè),在我工作期間,未來的方向是什么?要達(dá)成一個什么樣的狀態(tài)?這是我最關(guān)注的。不能在我們手里出現(xiàn)方向性的選擇錯誤,因為企業(yè)的方向決定了企業(yè)的持續(xù)性。方向的不斷調(diào)整、清晰、形成,這是我最大的挑戰(zhàn)。比如說我們最早是從物資部分出來的,方向是做強(qiáng)做大物流,董事會集中物流戰(zhàn)略。后來我們搞資產(chǎn)經(jīng)營,成為服務(wù)央企布局結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略重組的重要資產(chǎn)經(jīng)營平臺。搞資產(chǎn)經(jīng)營后,由于資產(chǎn)的進(jìn)入,業(yè)務(wù)相對多元,怎么孵化培養(yǎng)新業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)邊界和目標(biāo)定位在哪?這些都是我們思考的方向性問題。另外,如何從一個商貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)經(jīng)營的話題,是我們一直在探討的。出資人怎么看我們的方向選擇、市場空間在哪、企業(yè)的自身能力在哪?在其間找到機(jī)會和方向,是我最大的壓力。我們搞控股公司模式、搞資產(chǎn)經(jīng)營,某種意義上,也為這個集團(tuán)未來的發(fā)展留有一定空間。

        為什么我始終沒敢懈???因為誠通到今天規(guī)模也不夠大,總資產(chǎn)800億元,公司的業(yè)務(wù)客觀上來說都是競爭性的,在激烈的市場競爭環(huán)境下,相關(guān)業(yè)務(wù)被市場代替的可能性是分分鐘的。董事長就是時刻在這種業(yè)務(wù)可能被替代的條件下,去研究決策。我們努力實現(xiàn)“十二五”雙千億目標(biāo),即“到2015年,資產(chǎn)、年營業(yè)收入達(dá)到1000億元”。

        客觀上說,誠通這個企業(yè)的基礎(chǔ)比較差,早先一度經(jīng)營困難,現(xiàn)在能持續(xù)發(fā)展,成為一個像樣的企業(yè),這是我自我激勵和成就的一個點(diǎn)。

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