日前科爾尼全球主席羅德俠（Paul Laudicina）來華訪問，我知道他剛剛出版了一本英文版新書《beat the global odds》，便問：“可否用一句話講明，如何贏領全球？”這位曾在聯(lián)合國、美國國會任職多年的戰(zhàn)略管理專家響亮地說出了四個字：“不撞冰山！”

這樣的案例還有很多：朱镕基的“不做假賬”，阿里巴巴的 “不做網(wǎng)游”，等等。我稱之為“底限戰(zhàn)略”。所謂底限戰(zhàn)略，就是做公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略之前，先畫上一條線，凡事照此辦理，不過界。底限戰(zhàn)略實質(zhì)是戰(zhàn)略的頂層設計。

萬科是一家擅用底限戰(zhàn)略的公司。早年，王石在深圳倒騰玉米，車皮不夠用，便派人買了兩條三五煙，去找火車站貨運主任。被拒。王石不服，又親自去送禮。貨運主任抬眼一看是他，噗哧笑了，不但給了車皮，也沒收禮。原來，主任經(jīng)?？吹酵跏谪涍\場與搬運工們一起忙里忙外，打成一片，認定這位城市小伙能干出明堂來，便對王石早有了好感。

此事之后，王石為早期的萬科確立第一個、也是最大的一個底限戰(zhàn)略——不行賄。他還總結出理論依據(jù)：人的需求包括物質(zhì)、精神兩個層面，完全可以對別人進行“善意假定”，即假定官員清正廉明、不腐敗、不受賄，然后用正當行為，去引發(fā)對方精神層面的共鳴。后來的事實證明，這使早期的萬科數(shù)次躲過了“冰山”。

在大變化的環(huán)境中，底限戰(zhàn)略會更有效。1990年代末，中國房地產(chǎn)業(yè)非常瘋狂，萬科提出“不賺超過25%的利潤”，把企業(yè)導向長遠發(fā)展的航道；2009年，萬科出臺“不拿地王、不囤地、不捂盤”政策，剔除預售款之后的凈負債率不超過40%，保證了現(xiàn)金儲備。王石和郁亮還把底限略應用于“自我管理”。王石登山有“四不”：不停、不休息、不吃東西、不方便。郁亮瘦身有“三不”：不動刀子、不餓肚子、不吃藥；使命不同，底限戰(zhàn)略也不同，郁亮登山的“三不”就與王石完全不同：不受傷、不曬黑、不減重。

為什么底限戰(zhàn)略會有效呢？拉姆·查蘭認為，好戰(zhàn)略的特點是：清晰、具體、易溝通，可執(zhí)行，所有人都可以讀得懂。底限戰(zhàn)略用“不”字訣取消了戰(zhàn)略執(zhí)行中的彈性空間，把清晰、具體、容易溝通的屬性推到了極限。

底限戰(zhàn)略由此可以保證戰(zhàn)略執(zhí)行永不偏離大方向。只要不偏離大方向，慢就是快，否則，發(fā)展越快，失敗越快。郁亮的朋友洪海在總結郁亮登珠峰的經(jīng)驗時說，就是做計劃，行動，然后堅持。顯然，由于有了剛性“底限”，在“堅持”的過程中，分分秒秒會獲得成就感，從而取得正向激勵，更有利于堅持到成功。

最后，如何執(zhí)行底限戰(zhàn)略呢？使命感和洞察力是最主要的。首先是使命感：王石很早就為萬科確立了“能夠推動社會發(fā)展”的使命，而不單是做一家賺錢的地產(chǎn)公司；郁亮的使命是把萬科管理好，所以郁亮的理念是“不是為了登頂，而是為了回來”；洞察力則體現(xiàn)為基于正確方向進行充分準備之后商業(yè)識別力。有一次，王石在云南參加論壇，一位企業(yè)家反駁王石的“不行賄”，認為萬科是個案，“在中國不行賄，一事無成，我就行賄?！边@話還贏得了許多企業(yè)家的掌聲。這也從一個側面說明，中國還有很多企業(yè)家缺乏底限戰(zhàn)略所需要的洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。