微軟的重組計(jì)劃終于出臺。根據(jù)該重組方案，微軟當(dāng)前的產(chǎn)品部門將重組為四個新部門：操作系統(tǒng)工程部、設(shè)備與工作室工程部、應(yīng)用與服務(wù)工程部、云與企業(yè)工程部共四個部門。重組體現(xiàn)了“一個微軟”的戰(zhàn)略。

微軟首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默表示，重組后，微軟將能在一個迅速變化的世界里以更快的速度、更高的效率和更大的能力進(jìn)行創(chuàng)新。但是，從結(jié)果看，可能是恰恰相反的。我對這次重組并不看好，因?yàn)橛邢铝袔讉€比較大的問題：

1. 改組影響執(zhí)行速度。移動互聯(lián)網(wǎng)時代速度最重要，重組可能會導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本更高，決策更慢。比如說Skype是很重要的資產(chǎn)，但是它進(jìn)入微軟后市場份額開始下滑，而這次重組可能對這類“需要快”的產(chǎn)品帶來巨大的打擊、在越來越多公司用“輕公司、創(chuàng)業(yè)”模式來尋找更快的時候，微軟不與時俱進(jìn)，卻改組成了“重公司、整合式?jīng)Q策”。

2.賭注太大，不夠務(wù)實(shí)。微軟的強(qiáng)項(xiàng)是企業(yè)級軟件，而在消費(fèi)者領(lǐng)域，微軟被在蘋果、谷歌、Facebook打得滿地找牙。我個人認(rèn)為微軟不妨接受消費(fèi)者業(yè)務(wù)，未來不可避免慢慢地衰落的現(xiàn)實(shí)。希望企業(yè)級的成長能彌補(bǔ)，企業(yè)級對IBM、Oracle、SAP的戰(zhàn)役還可能打贏，也有巨大價值。但是，這次改組我們看到是微軟對消費(fèi)者領(lǐng)域依然充滿信心，增加投入。

3. “一致化”不是用戶的需求。鮑爾默提出：新組織架構(gòu)要“為 PC、平板電腦、手機(jī)和 Xbox 提供一致的用戶界面”。過去 10 年我們學(xué)到了什么，就是這些設(shè)備需要根據(jù)場景開發(fā)合適的界面，不是不可以“一致化”，但把“一致化”當(dāng)作主要目標(biāo)，而不是把用戶需求作為中心。最經(jīng)典的歷史案例就是 Windows Mobile早期最大的問題就是公司要求和Windows 整合，結(jié)果整個體驗(yàn)像Windows 卻很難運(yùn)用功能。

4. 大公司架構(gòu)反微軟基因。微軟的管理基因是“牛仔”，最成功的產(chǎn)品線和領(lǐng)導(dǎo)者是最獨(dú)立不聽話不協(xié)作的。最好的例子就是成功管理Office 多年并曾經(jīng)拯救 Windows的 Steven Sinofsky。這次的重組不但不符合牛仔基因，還限制了中高層的夢想，最高能達(dá)到的級別只是“工程集團(tuán)負(fù)責(zé)人”，而不是“業(yè)務(wù)群 CEO”。

5. 職能型公司如何問責(zé)一個組織架構(gòu)的可持續(xù)性，很大程度要看是否能達(dá)到問責(zé) （accountability），而最簡單有效的制度就是劃分成產(chǎn)品線，讓每個業(yè)務(wù)群的負(fù)責(zé)人有自己的季度盈虧目標(biāo)。這次改組的職能型架構(gòu)，把所有盈虧目標(biāo)都放在鮑爾默身上，向他匯報的人卻只有工程、市場、商務(wù)等目標(biāo)。

6. 鮑爾默是否勝任。鮑爾默本身是一個超級銷售專家。但是他在CEO 層面表現(xiàn)欠佳，在戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)上則表現(xiàn)更不佳。這次把更多協(xié)調(diào)的工作和大量的多產(chǎn)品線的決策壓在他一人的肩膀上，令人很難樂觀。

7. 高層失血嚴(yán)重。我一直認(rèn)為Steven Sinofsky是CEO的最好人選，他在每個職位上都能夠放權(quán)，也能達(dá)到他人達(dá)不到的執(zhí)行效率。他在一年前離職，可能就是鮑爾默無法給他一個更高的接班人職位。除了Sinofsky之外，另外四位離職者也都是微軟的將才，他們的離職，和下面中高層必然的離職，會讓微軟嚴(yán)重失血。