劉宏 秦如海 胡科

摘 要：當(dāng)前送變電企業(yè)在成本控制上對比國外同行企業(yè)先進(jìn)水平而言，仍存在較多問題。迫切需要建立一套條塊清晰、符合實際、權(quán)責(zé)明確的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系，向項目資源治理型的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：成本控制；項目成本；項目管理

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）23-0056-02

1 實施背景

近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)運作體制在電力工程建設(shè)項目中的引入和預(yù)算體系、定額管理等在施工企業(yè)的引入，項目實施階段成本控制工作在被動中，不斷的在適應(yīng)和糾偏，雖然在實踐中取得了較大進(jìn)步，但對比國外同行企業(yè)先進(jìn)水平而言，仍存在較多問題。尤其是送變電企業(yè)，目前其采用的成本核算體系是從計劃經(jīng)濟(jì)體制下的任務(wù)分配模式轉(zhuǎn)軌而來，與市場經(jīng)濟(jì)體制的法人企業(yè)在內(nèi)部成本核算標(biāo)準(zhǔn)上，總逃不開計劃預(yù)算制管理的影子，迫切需要建立一套條塊清晰、符合實際、權(quán)責(zé)明確的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系。

2 電力施工項目成本控制存在的問題

2.1 成本控制模式無慣例可循

一是電力施工項目由于施工項目的規(guī)模、施工要求、施工環(huán)境等都不相同，屬于一次性產(chǎn)品，導(dǎo)致在承擔(dān)每一個項目時，都沒有一個可以現(xiàn)成的直接照搬的承辦控制模式。由于工程項目的一次性特征，導(dǎo)致在項目施工時即時出現(xiàn)實際成本超出了成本計劃，但也無法界定這一超出是否合理。二是部分企業(yè)武斷確定一個成本控制比例，反而影響成本控制效果。部分施工企業(yè)簡單根據(jù)經(jīng)驗直接確定一個本項目成本降低比例，而未考慮到工程項目之間的差異性。在將整體成本降低比例分解時，直接要求人工費、材料費等按同等比例套算分解，也未考慮到這些費用實際的可控空間，導(dǎo)致最后部分費用無法完成控制任務(wù)，部分費用反而仍有余地。三是難以確定可操作性的成本控制措施。由于缺乏可操作性的成本控制模式，導(dǎo)致項目部在確定成本控制措施時，該采取哪些措施，怎么實施這些措施，每一措施執(zhí)行到何種程度都難以界定和給出操作性的答案，進(jìn)而使得成本控制措施有時流于形式。

2.2 材料費用控制有待規(guī)范

材料費用是工程成本的主要組成部分之一。在電力工程項目施工階段，材料費用控制缺位主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一是材料采購計劃不合理。部分工程項目存在一次性材料采購過多或過少的問題。采購過多容易形成材料積壓，占有了巨額資金，如果遇到設(shè)計調(diào)整，還可能造成材料浪費；采購過少容易導(dǎo)致采購總次數(shù)過多，采購活動成本虛高。第二是個別項目材料采購過程中存在違規(guī)現(xiàn)象。在采購中，并沒有做到充分調(diào)研，貨比三家，而是簡單聯(lián)系即急于簽訂合同或者在采購中試圖謀取私利，收取回扣等導(dǎo)致采購成本偏高。第三是材料管理過程存在缺陷。部分項目在材料運輸、進(jìn)庫、保管、發(fā)料等過程中管理不嚴(yán)、責(zé)任不清，經(jīng)常發(fā)生材料丟失、被竊、浪費等現(xiàn)象。

2.3 人工費用控制有待規(guī)范

人工費用控制是電力工程項目施工階段成本控制的一個難點。主要是長期以來電力施工企業(yè)作為國有企業(yè)的管理體制在一定程度上存在人浮于事，人力資源浪費的現(xiàn)象。人工費用控制中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，部分項目存在“關(guān)系工”、“人情工”的現(xiàn)象。部分項目在選取項目部人員時，不完全按照精干高效、擇優(yōu)選拔的原則，而是安排進(jìn)了部分能力和素質(zhì)不符合工程項目施工要求的“關(guān)系工”，這類人員不能直接創(chuàng)造效益，但卻增加了人工費用總額。第二，部分項目存在人力資源浪費或不合理安排現(xiàn)象。部分項目用工定額制定不準(zhǔn)確，導(dǎo)致用工過多；部分項目未按照施工進(jìn)度安排人員，導(dǎo)致部分時段存在窩工現(xiàn)象；還有部分項目材料進(jìn)場堆放缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，不得不進(jìn)行材料多次倒運，導(dǎo)致人工費用浪費。

2.4 機械費用控制有待規(guī)范

機械費用控制中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，機械配備和調(diào)配不合理，導(dǎo)致機械利用率不高。例如部分項目存在盲目采用大型機械設(shè)備、設(shè)備租賃數(shù)量過多、機械使用與施工進(jìn)度未配套導(dǎo)致機械閑置等現(xiàn)象。第二，機械維修和油料消耗無定額，導(dǎo)致維修費用和油料費用虛高。部分項目在施工中沒有注重機械保養(yǎng)，也未規(guī)定維修定額，操作人員不珍惜機械，導(dǎo)致維修成本激增。還有部分項目未注意做好油料定額控制等，導(dǎo)致油料開支無計劃、無標(biāo)準(zhǔn)、無節(jié)制，容易造成浪費。

2.5 其他方面控制有待規(guī)范

除人、料、機費用控制存在不足外，現(xiàn)行電力施工企業(yè)在其他管理和經(jīng)營活動行為方式等方面也普遍存在若干缺陷：第一，成本控制的獎懲措施不完善。首先是成本控制績效考核機制還不健全，對成本控制效果的評價體系還未完全建立。其次，對成本控制比較好和比較差的項目部，獎懲措施還不完全到位。一方面是存在只獎不懲、多獎少的現(xiàn)象，對成本控制不好的項目缺乏相應(yīng)的懲處。另一方面是存在獎勵幅度過小，獎勵效果不明顯的現(xiàn)象。由于電力施工企業(yè)大多是國有企業(yè)，一定程度上還存在“大鍋飯”的思想，平均主義嚴(yán)重，不愿重獎，導(dǎo)致項目部門缺乏成本控制動力。第二，企業(yè)經(jīng)營中資金周轉(zhuǎn)計劃不強，導(dǎo)致存在由于貸款利息過高、繳納欠款滯納金等帶來的成本偏高。部分項目施工過程中，由于業(yè)主單位投資款到位不及時，或者施工單位自身周轉(zhuǎn)資金配備不妥、與銀行商談貸款未安排好等原因，導(dǎo)致項目建設(shè)過程中出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致不得不尋求高息貸款，為部分違約欠款繳納滯納金等，形成了不必要的成本開支。特別是在近兩年銀根緊縮的背景下，這一問題表現(xiàn)較為突出。

3 電力施工企業(yè)成本控制優(yōu)化措施

構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本管控體系，需要企業(yè)決策層、行政管理層和項目運營層，以及各類計經(jīng)人員通力配合。為推進(jìn)和完善這項工作的順利實施，筆者所在單位在實踐中組成了由行政一把手掛帥、計財部副主任負(fù)責(zé)、一線項目經(jīng)理配合，并在具體項目上實踐的管理創(chuàng)新小組，力爭有所突破，努力實現(xiàn)企業(yè)從單一的任務(wù)完成型的施工企業(yè)，向項目運營型的施工管理企業(yè)，繼而向項目資源治理型的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，逐步構(gòu)建起自己的標(biāo)準(zhǔn)成本體系。首先，要做好的是歷史資源的收集和分析，做到在現(xiàn)有運行環(huán)境下，做好每筆開支的記錄工作（是實打?qū)嵉挠涗洠?。然后，要做好項目后的?jīng)濟(jì)分析，分析每筆開支的產(chǎn)出效益，明確固定成本和變動成本的概念，用標(biāo)準(zhǔn)化的方式將固定成本放在統(tǒng)一平臺上進(jìn)行比較和權(quán)衡，優(yōu)選管理方式，提升固定成本的管控水平；對變動成本部分進(jìn)行分類管理，按不同地域、不同時期、不同政策環(huán)境和不同運營主體等進(jìn)行細(xì)分，留足參考樣本，提供知識分享和經(jīng)驗共享平臺，努力提升管理者的應(yīng)變能力。

第一，加強材料采購管理。首先是實行材料集中采購制。工程用主要材料由公司通過公開招標(biāo)的形式集中采購，統(tǒng)一供應(yīng)，以加強采購成本控制。其次是實行各項物料采購、驗收、保管、發(fā)放業(yè)務(wù)分離制，不能由同一位員工負(fù)責(zé)上述全過程，以強化監(jiān)督，避免員工弄虛作假。再者是加強臺賬管理。在采購、進(jìn)庫、保管、發(fā)放全過程都建立材料管理臺賬，嚴(yán)格統(tǒng)計進(jìn)場材料數(shù)量，在庫材料數(shù)量、發(fā)放材料記錄等。涉及到零配件的，還應(yīng)加強相關(guān)零配件材料的管理。

第二，加強外包管理。外包管理一直是成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，最易出現(xiàn)成本浪費現(xiàn)象。加強外包管理，可從以下幾個方面努力：首先，加強外用工的計劃管理。通過認(rèn)真考察確定一家或數(shù)家勞務(wù)外包公司作為企業(yè)外用工固定合作單位，并建立外用工隊伍和技術(shù)骨干備案臺賬，提高外用工隊伍質(zhì)量，降低外用工成本。其次，可改進(jìn)外用工費用結(jié)算辦法。由企業(yè)統(tǒng)一制定外用工指導(dǎo)價格，限定外用工價格范圍，避免出現(xiàn)以權(quán)謀私導(dǎo)致外用工價格虛高的現(xiàn)象；外用工費用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)由按工日計算變更為按工程量計算，以提高外用工的工作效率，提升企業(yè)成本效益。再者，加強外用工材料機械管理。推行作業(yè)隊小型機械和工具自備自帶自用，大型機械憑需借用、損壞賠償制度；推行作業(yè)隊限額領(lǐng)料、超額自負(fù)制度，杜絕作業(yè)隊隨意浪費材料。部分貴重材料還應(yīng)由作業(yè)隊指定專人負(fù)責(zé)。鉛絲、釘子等小五金材料實行測算金額包干到隊的辦法，支付包干經(jīng)費由作業(yè)隊自行采購使用。推行作業(yè)隊節(jié)料獎勵機制。對材料使用控制較好的作業(yè)隊，在返還余料后，予以相應(yīng)獎勵。

第三，加強機械設(shè)備管理。根據(jù)實際需要合理配置機械設(shè)備，在滿足工程進(jìn)度需要的前提下堅決控制超標(biāo)、超需、超前配置，以提高機械利用效率，杜絕設(shè)備閑置情況。加強設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)，實行設(shè)備操作員負(fù)責(zé)制，由其負(fù)責(zé)所使用機械設(shè)備的維護(hù)、保養(yǎng)，減少人為原因?qū)е碌脑O(shè)備損壞和設(shè)備過早老化。加強油料管理。合理制訂油料定額，實行按需按標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)用，推行節(jié)油獎勵，避免油料浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

第四，加強施工過程管理。施工過程管理是一個繁瑣的內(nèi)容，其主要通過各種細(xì)節(jié)上的成本控制來降低整體成本。在現(xiàn)場管理方面，可通過合理布置施工現(xiàn)場，實現(xiàn)施工道路運距最短，以減少運輸成本；可控制臨建場所的標(biāo)準(zhǔn)和面積，以減少臨建成本。在技術(shù)創(chuàng)新方面，可通過積極采用新技術(shù)、新材料、新工藝，進(jìn)而減少材料消耗，縮短勞動時間以壓縮成本。在工程質(zhì)量控制方面，可通過嚴(yán)格按照設(shè)計圖紙，嚴(yán)格執(zhí)行施工規(guī)范以確保工程質(zhì)量，杜絕返工現(xiàn)象，以避免成本損失。在安全施工方面，可通過加強安全意識教育，按需配備安全防護(hù)設(shè)施和防護(hù)工具以杜絕安全事故的發(fā)生，規(guī)避安全風(fēng)險。在余料廢料管理方面，及時回收有再利用價值的余料廢料，實現(xiàn)二次利用。此外，施工過程管理最關(guān)鍵的是要做好工期管理。工期與成本直接相關(guān)，通過做好工期進(jìn)度安排，合理控制進(jìn)度，可以有效保障成本在控。

第五，加強內(nèi)部核算管理。做好內(nèi)部收支管理，由財務(wù)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)和項目部所有對外收入和開支，及時收取各項應(yīng)收收入。做好管理人員編制管理和管理費用管理。嚴(yán)格控制管理人員數(shù)量，推行管理部門費用包干制，以控制好相關(guān)支出。做好各項成本變更項目的核算、簽證留存工作。因設(shè)計變更等導(dǎo)致的工程量變更做好內(nèi)部核算和資料留存，因材料差價導(dǎo)致成本變更應(yīng)做好材料價差的內(nèi)部核算，并保留相關(guān)憑據(jù)以便竣工結(jié)算時有據(jù)可依。

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