周佳

我們公司是世界500強(qiáng)的知名制藥企業(yè)，我在公司人力資源部負(fù)責(zé)招聘與培訓(xùn)工作。我們公司進(jìn)入中國20多年來，員工一直以社會(huì)招聘為主。但隨著在華業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，對(duì)人才數(shù)量和質(zhì)量的需求也不斷提高。如果全部從外部招聘，一方面成本太高，另一方面人才整合難度也比較大。從2009年開始，公司決定實(shí)施“管理培訓(xùn)生”項(xiàng)目，開始從應(yīng)屆畢業(yè)生中直接招聘，嘗試從源頭培養(yǎng)自己的員工。

2011年，公司通過校園招聘，精心選拔了12位應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。這12位培訓(xùn)生都是“85后”，他們朝氣蓬勃、積極向上，全部來自“211”全國重點(diǎn)大學(xué)，其中2/3是研究生學(xué)歷。他們?nèi)肼毢?，人力資源部對(duì)他們進(jìn)行了兩周的入職培訓(xùn)，然后他們被統(tǒng)一安排到銷售部門，接受半年的基層鍛煉。公司希望通過這半年的磨煉，讓他們對(duì)公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基本運(yùn)作有一個(gè)深入的了解；更重要的是希望通過半年的一線實(shí)踐，考察他們的綜合素質(zhì)并培養(yǎng)他們吃苦耐勞、腳踏實(shí)地的工作精神。因?yàn)楣竟芾韺訄?jiān)信一點(diǎn)：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身?！?/p>

半年過去了，有兩位新人經(jīng)不起磨煉，另謀高就了；另有5位被市場、供應(yīng)鏈管理和商務(wù)部門選去做后備管理崗位；剩余的5位被分配到不同產(chǎn)品線的銷售部門。

一晃又過了半年，留下來的10人，又走了兩人；再過了半年，8人中還剩下5人。至此，一年半的培訓(xùn)生輪崗期內(nèi)，12人變成了5人。培訓(xùn)生項(xiàng)目的前景堪憂。不僅如此，很多培訓(xùn)生的上司也跟人力資源部反饋了不少這些培訓(xùn)生們的問題，主要集中在如下3點(diǎn)：

1.85后員工急功近利，缺乏明確的職業(yè)規(guī)劃和持之以恒的精神。他們給自己的目標(biāo)定得都很高，如果他們不能很快達(dá)到自己的目標(biāo)，就比較容易放棄，遇到挫折的時(shí)候會(huì)感到特別失望。他們總覺得公司應(yīng)該對(duì)自己的每一點(diǎn)成績都明察秋毫，要求絕對(duì)的公平。取得的成績?nèi)绻荒艿玫郊皶r(shí)的肯定，會(huì)馬上影響他們的情緒。他們都期望工資最好多拿一點(diǎn)兒，活兒最好少干一點(diǎn)兒。

2.85后員工特立獨(dú)行，不聽指揮。他們大膽、創(chuàng)新、極具個(gè)性，不喜歡命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們更想知道“為什么要這樣做”，更喜歡“能不能讓我試試”的參與式管理風(fēng)格。

3.85后員工朝秦暮楚，對(duì)企業(yè)缺乏忠誠度?！耙怨緸榧摇痹?5后員工看來是不可理解的。他們認(rèn)為在市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)與雇員之間就是雇用與被雇用的關(guān)系，當(dāng)雙方不等價(jià)交換時(shí)，一定會(huì)出現(xiàn)“婚變”。

我現(xiàn)在對(duì)如何管理和激勵(lì)這些85后員工，真的很頭疼，幾乎有了“85后管理恐懼癥”。另外，我還想向同行們請(qǐng)教，我們的管理培訓(xùn)生項(xiàng)目到底還應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去？如果要繼續(xù)，在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)上有什么建議？