宋冰

摘要：當(dāng)前煤炭銷售價格直線下降，而煤炭運輸費用沒有下降。面對這種危機形勢制定出一套科學(xué)、有效的成本控制辦法來面對當(dāng)前煤炭形勢的必要性，確保企業(yè)穩(wěn)步前進，化危機為機遇，調(diào)整思路、主動出擊、找準(zhǔn)方法、多措并舉來面對當(dāng)前煤炭形勢的低迷時期。

關(guān)鍵詞：管理；質(zhì)量；成本

面對煤炭當(dāng)前經(jīng)濟形勢，提升質(zhì)量管理增強銷售價格。在原煤灰分控制上下工夫，實現(xiàn)開采源頭控制，掘進矸石不上皮帶，用礦車運出，實現(xiàn)矸石分流、人工挑揀、鐵箅分選等層層把關(guān)來確保產(chǎn)品質(zhì)量。

一、提升產(chǎn)品質(zhì)量及銷售業(yè)務(wù)

統(tǒng)一思想，精打細(xì)算，提高產(chǎn)品質(zhì)量，確保打贏提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)。從煤質(zhì)上加強煤質(zhì)管理，集思廣益，提高塊煤產(chǎn)率，提高煤炭產(chǎn)品質(zhì)量，用高質(zhì)量煤增強銷售價格。一是、提升節(jié)能降耗思想。減少運輸及轉(zhuǎn)載環(huán)節(jié)，并運用恒倉位自動控制技術(shù)、積煤防破碎溜槽等措施構(gòu)建起塊煤防破碎系統(tǒng)，提高塊煤產(chǎn)率促進銷售價格。二是、拓展核心銷售圈。針對客戶的要求，為每一個客戶制定詳細(xì)、合理的拉煤計劃。服務(wù)升級，對調(diào)研中產(chǎn)生的新客戶，實行A、B、C分類管理方法，建立詳細(xì)的客戶跟蹤檔案。三是、落實地面煤質(zhì)取樣、化驗監(jiān)督，合理配煤銷售、市場煤質(zhì)需求調(diào)研等工作；并由煤質(zhì)監(jiān)察工作，強化過程管控，及時發(fā)現(xiàn)、處理生產(chǎn)過程中存在的煤質(zhì)管理問題。針對市場的變化，第一時間調(diào)整煤炭的價格，確保產(chǎn)銷平衡的同時高價出煤。

二、加強生產(chǎn)管理，科學(xué)組織生產(chǎn)，減少成本支出

根據(jù)礦井煤質(zhì)和市場的需求，要合理安排洗煤的方式和配煤的方案，實現(xiàn)生產(chǎn)效益最大化；采用“避峰就谷”的生產(chǎn)方法，合理避開電價高峰，降低電力成本。一是、統(tǒng)一思想認(rèn)識。進一步加強目前煤炭形勢的任務(wù)教育，讓每一位干部員工認(rèn)清當(dāng)前形勢的緊迫性和未來危機緩解的出路，化“?！睘椤皺C”，利用市場價格低迷期，頑強攻關(guān)產(chǎn)能升級工程，因地制宜創(chuàng)造獨具特色的治病良方。二是、推行市場化考核。推行新的績效考核辦法，將市場與績效相融合，切實將市場化覆蓋到企業(yè)管理的方方面面，實現(xiàn)職工薪酬、生產(chǎn)成本、各項費用等方面分配管控的市場化機制，讓每名員工算好收入帳、成本帳，小集體收益帳、企業(yè)發(fā)展帳。三是、加強監(jiān)管力度，強化過程管理。針對各生產(chǎn)礦井分布不集中、交通不便等情況，統(tǒng)一派駐駐礦銷售人員，減少各項費用支出。四是、完善考核機制，加大追責(zé)力度。不斷完善煤質(zhì)考核機制、加大責(zé)任追究力度，規(guī)定無特殊情況當(dāng)月發(fā)熱量完成指標(biāo)低于計劃指標(biāo)的90%或塊煤率完成指標(biāo)低于計劃指標(biāo)的80%，切塊工資直接扣罰。五是、加強成本管理，倡導(dǎo)節(jié)支降耗。深入推進企業(yè)內(nèi)部市場化管理，把成本控制目標(biāo)通過廠、車間、班組、個人四級體系層層分解，嚴(yán)把投入支出關(guān)。

三、加強現(xiàn)場的管理，改善作業(yè)中的環(huán)境

加強績效管理，細(xì)化權(quán)責(zé)體系。建立科學(xué)的考評體系，促進績效改進和能力提高；詳細(xì)劃分各業(yè)務(wù)口工作內(nèi)容和職責(zé)。一是、貫徹“日事日畢、日清日高”的理念，強調(diào)執(zhí)行力，力促作風(fēng)轉(zhuǎn)變。對生產(chǎn)現(xiàn)場進行整頓，實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，為員工營造一個良好的工作環(huán)境。二是、因勢利導(dǎo)，補足短板。對配煤系統(tǒng)進行自動化改造，加強配煤管理和提高配煤準(zhǔn)確率，以達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目的。通過改造后配煤準(zhǔn)確率、配煤合格率均超過97%。精確的自動稱量裝置，淘汰了人工跑盤，充分踐行了“多上設(shè)備少上人”的理念，在降低工人勞動強度的同時，每年也可降低很大的成本。三是、借力技術(shù)創(chuàng)新。固定煤倉倉位，減少了塊煤進入煤斗系統(tǒng)時的損壞，利用地面煤場篩分系統(tǒng)進行升級改造，實現(xiàn)了原煤篩分精細(xì)化，提高了煤炭篩分的效率。四是、加大獎罰力度。將導(dǎo)致發(fā)熱量降低的事件定性為安全生產(chǎn)事故，并實行煤質(zhì)收購激勵機制，拉大塊煤與末煤的收購價格差，按照標(biāo)煤計量結(jié)算區(qū)隊工資。五是、明確企業(yè)優(yōu)勢提信心。利用各類會議講解公司近幾年來的發(fā)展成績，鼓勵廣大員工立足崗位，提振信心，用心工作，自覺維護企業(yè)安定團結(jié)的大好局面。同時，對各個系統(tǒng)涌現(xiàn)出的先進典型人物和事跡進行及時獎勵和大力宣傳，充分發(fā)揮先進典型的模范帶頭作用。

四、加強運輸成本控制

面對當(dāng)前煤炭的銷售，運輸成本控制顯得尤為重要。改變以前的銷售思路為入手，從零售到大客戶的發(fā)展，從氣運散裝到氣運整裝、從火車散運到火車整運是必要的一種銷售管控。一是、從以前坐等銷售到現(xiàn)在的對外跑銷售，通過此改變銷售也跟著有所上升。二是、從煤炭進入低迷期時沒有對煤運輸定出一個量，只要是有客戶買煤不管是噸位多少就往外銷售，隨著銷售的跟出，發(fā)現(xiàn)成本在無形中上升，發(fā)生次原因是散戶的增多，因為散戶多了，管控成本增加了，應(yīng)對次原因改變了銷售方式，散戶做為當(dāng)?shù)氐胤降牡劁N煤，增大對外的銷售模式整車運輸，盡最大可能的減少不必要支出。三是、對外銷售時是有多少聯(lián)系多少運輸量，然后根據(jù)運輸量結(jié)算運費，而現(xiàn)在是對氣運、鐵運進行了戰(zhàn)備合作，通過戰(zhàn)備合作后，運輸成本比以往減少了大量費用支出。

五、結(jié)語

應(yīng)對當(dāng)前煤炭銷售危機優(yōu)化以前的管理機制，搶抓目前的機遇來應(yīng)對當(dāng)前煤炭銷售是一大目標(biāo)，從意識危機到倡導(dǎo)勤儉節(jié)約勢在必行。在運輸方面，各項費用支出精打細(xì)算也是應(yīng)對煤炭銷售低迷期的法寶。