葉喜梅

摘要：近年來，越來越多的企業(yè)集團意識到資金集中管理對發(fā)揮財務資源整合優(yōu)勢、降低財務成本的重要作用。由于集團管理的多元化和復雜化，目前實施資金集中管理過程中仍存在資金配置效率不高、資金預算不完善、對成員企業(yè)資金實時監(jiān)控能力偏弱等薄弱環(huán)節(jié)。本文分析了企業(yè)集團資金集中管理的作用、資金集中管控的主要模式和存在問題，提出了相應的解決對策，以期能提高企業(yè)集團資金集中率和營運效益，為企業(yè)集團財務管理水平的提高、企業(yè)競爭力的提升提供動力。

關鍵詞：企業(yè)集團；資金集中管理

近年來，隨著我國企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，其資金管理中存在的資金分散、資金配置效率低下、財務成本居高不下等問題逐漸暴露出來，直接影響到集團的經營狀況和市場競爭力，阻礙了企業(yè)集團的發(fā)展壯大。因而，越來越多的企業(yè)集團認識到必須把加強資金集中管理作為財務管理的重要手段，以更充分地發(fā)揮資金規(guī)模效益，提升配置效率，實現(xiàn)集團資金運行效益最大化的目標。

一、企業(yè)集團資金集中管理的主要作用

1.有助于發(fā)揮財務資源整合優(yōu)勢，實現(xiàn)集團內資金有效配置

企業(yè)集團內部的資金配置往往是不均衡的，個別企業(yè)資金短缺，需對外融資；另一些企業(yè)資金盈余，長期閑置。由于集團內部各企業(yè)缺少信息溝通和資金融通的平臺，以致集團內部資金無法有效配置。通過集團資金集中管理體制，可以及時掌握集團內企業(yè)資金的動態(tài)收支和結余狀況，把各企業(yè)分散和閑置的資金歸集起來，再通過內部貸款的方式調劑給急需資金的企業(yè)，從而實現(xiàn)集團內資金有效調劑。通過集團內資金的按需配置，既可以提高集團內資金的運營效益，又可以減少對外負債，降低財務成本。

2.有助于集團拓寬融資渠道，降低財務成本

企業(yè)集團集中管理資金，實行“統(tǒng)借統(tǒng)貸”，可以充分發(fā)揮集團資金規(guī)模優(yōu)勢，有利于融洽銀企關系，提高集團的信用度；有利于拓寬融資渠道，實現(xiàn)多渠道、多期限、多品種融資；有利于提升融資議價能力，實現(xiàn)降低財務成本的目標。

3.有助于規(guī)范資金收付管理，有效防范資金風險

實行集團資金集中管理，可以通過規(guī)范成員企業(yè)銀行賬戶的開立和使用行為，嚴控多頭開戶，避免形成資金體外循環(huán)，確保集團資金的集中率；通過制定集團資金集中管理制度，明確資金集中管理運行模式，規(guī)范資金收付管理流程，嚴格審批程序和權限，能提高資金運用的規(guī)范性，控制財務風險；通過建立資金預算管理，明確預算執(zhí)行的剛性，重點管控大額資金運行，能有效地防范資金風險。

二、企業(yè)集團資金管控的主要模式

企業(yè)集團應根據經營業(yè)務和資金流特點，借鑒銀行資金運營管理模式，運用現(xiàn)代網絡技術確定資金集中管理模式，實現(xiàn)集團高效配置、動態(tài)平衡的資金管理目標。目前我國企業(yè)集團主要采用的資金集中管理模式有以下四種：

1.結算中心模式

結算中心是企業(yè)集團內部設立，結合企業(yè)的資金運營特點和要求、參照銀行業(yè)務的運作辦法，辦理集團成員企業(yè)資金結算、資金調撥和內部資金借貸的內部管理機構，有統(tǒng)籌管理集團資金的功能。建立結算中心使集團內各企業(yè)資金收付都可以通過結算中心辦理，同時對進出資金的合規(guī)性、安全性進行審核，從而使各企業(yè)的資金運作完全置于集團公司的監(jiān)控之下。一般情況而言，結算中心模式是將資金流動、資金配置和資金投放等決策過程的集中化，而各成員企業(yè)仍擁有較大的資金使用權。結算中心的具體運作模式也不是一成不變的，應隨著企業(yè)組織結構和管理要求的變遷而發(fā)展。

2.內部銀行模式

內部銀行是企業(yè)集團引進商業(yè)銀行的信貸、結算、監(jiān)督、調控、信息反饋職能，發(fā)揮集團內部資金計劃、組織、協(xié)調作用，是企業(yè)集團的資金結算中心、信貸管理中心、資金監(jiān)管中心和信息反饋中心。內部銀行主要適用于具有較多責任中心的企事業(yè)單位。組建內部銀行的企業(yè)集團可根據自身目的，選擇自身內部銀行的功能結構，既可以側重于結算，也可以側重于資金融通。

3.財務公司模式

財務公司是作為集團子公司存在的獨立法人實體，又是經人民銀行批準經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，行使銀行的部分職能。財務公司模式的主要功能包括信貸管理中心、結算中心、籌資中心、投資中心、中介服務中心。財務公司行使對成員公司及投資項目資金管控功能，這種管控主要是建立在各自具有的經濟利益基礎上的。一般而言，結算中心和內部銀行的資金控制管理方式帶有行政強制色彩，自主性、經濟性不及財務公司資金管控手段。

4.“現(xiàn)金池”模式

“現(xiàn)金池”模式是指企業(yè)集團和其成員企業(yè)均在商業(yè)銀行開立實際賬戶，集團賬戶作為結算業(yè)務主賬戶或稱一級結算賬戶，成員企業(yè)開立的賬戶作為二級結算賬戶，企業(yè)可根據集團資金集中管理目標，與合作銀行商定資金上劃和下?lián)芤?guī)則，從而實現(xiàn)集團內資金在一、二級結算賬戶之間的流動和配置。成員單位開設的二級結算賬戶可采用收支合一的形式，也可采用“收支兩條線”的形式；賬戶收入的資金上劃至集團一級結算賬戶可逐筆自動上劃，也可以按日定時上劃?！艾F(xiàn)金池”這種資金管理模式的最大特點是高效，能降低對外融資和匯兌成本。實行“現(xiàn)金池”模式的企業(yè)需要審視合作銀行的服務質量和服務收費，需要在企業(yè)集團內部、企業(yè)集團與合作銀行之間形成強勁的信息溝通機制。

三、目前企業(yè)集團資金集中管理中存在主要問題

1.管理鏈條長，資金運營和內部配置效率不高

隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，多元化、跨區(qū)域經營，產權關系和運營模式多樣化，使管理鏈條不斷拉長，管理難度不斷加大。此時，如企業(yè)集團的資金管控模式未能應變化及時調整和優(yōu)化，必然無法適應企業(yè)集團改革和市場化進程的要求，資金集中管理的效率和質量也會隨之下降，容易造成某些成員企業(yè)的資金在體外循環(huán)，用款缺乏整體性與計劃性。

2.資金預算不完善，資金收支缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和監(jiān)控，隨意性大

企業(yè)集團基本都推行了全面預算管理，但預算編制質量和執(zhí)行效果卻有很大差異。部分企業(yè)對資金預算編制不重視，不考慮經營情況，而是按歷史數據編制；有的為了確保所謂的預算“彈性”，編制虛減收入、虛增支出的資金預算；有的為掩飾資金缺口，編制所謂“平衡資金預算”，出現(xiàn)問題再以種種借口向集團要錢。資金預算編制的不準確，大大地影響了資金預算執(zhí)行的效果，也為集團資金運行帶了不確定性，增加了財務風險。

3.對下屬企業(yè)資金實時監(jiān)控能力偏弱

很多企業(yè)集團盡管制定了完善的資金集中管理制度和監(jiān)控流程，但因種種原因實際運營效果受限。某些企業(yè)集團信息滯后，不能實時掌握下屬企業(yè)資金變動和結余情況，資金決策和審批效率低下，導致資金周轉緩慢，只能依賴不斷擴大貸款規(guī)模，借舊還新或短債長用來維持經營發(fā)展資金需求，財務風險極大；一些集團領導意志嚴重，不嚴格執(zhí)行資金授權審批制度，將財務人員置于從屬地位，導致集團資金監(jiān)督作用流于形式。

四、解決對策

1.完善資金集中管控制度，優(yōu)化管理流程，提高資金配置效率

集團上下要對資金集中管理模式要達成統(tǒng)一共識，按照責權對等原則建立與集團經營發(fā)展要求相匹配的集團資金管控平臺。要以資金集中管理為中心，重新設計及優(yōu)化資金管理及運作流程。通過對實際資金集中管理工作進行科學的梳理，使其標準化、規(guī)范化、制度化，從而建立完善的資金內部集中管理及控制體系，使得資金管理最大限度地適應企業(yè)高速發(fā)展的需要。此外，強化內部審計是推進資金集中管理的重要手段，應通過常規(guī)化和專項內部審計，確保各項資金管理制度得到有效執(zhí)行。

2.建立科學的集團資金預算管理體系

資金預算是集團全面預算管理的重要組成部分。集團公司應組織下屬企業(yè)根據經營和投資計劃及財務預算，編制年度資金預算和月度、季度資金滾動預算，上報集團資金管理部門和主管領導審批同意后，由資金管理部們組織實施。資金管理部門應根據審批后的資金預算，綜合平衡編報資金月度用款計劃，嚴格按照“量入為出，收支平衡，確保重點”的方針，對編入預算的資金收支項目進行逐筆審核，跟蹤收入項目資金到位情況，對支出項目資金撥付進行審批。為提高資金周轉效率，可實行預算內資金支出限額審批制度，限額內資金由企業(yè)審批支付，限額以上的重大開支由集團審批，從而確保資金預算執(zhí)行的剛性，及資金業(yè)務開支的真實性和透明性。企業(yè)集團通過資金預算管理，可確保資金使用與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調統(tǒng)一。

3.健全資金集中管控信息平臺，實現(xiàn)實時監(jiān)控

企業(yè)集團下屬單位眾多，管理鏈長，使財務信息收集、傳遞效率和質量受限，為此企業(yè)集團必須建立先進的資金管理信息系統(tǒng)。隨著IT技術的不斷進步，企業(yè)集團可以運用資金管理系統(tǒng)對集團內經營活動、投資活動和籌資活動產生的資金流、信息流進行匯總并優(yōu)化，對重點資金的收入和支出進行跟蹤監(jiān)控，改善資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，切實掌握企業(yè)集團的資金運營動態(tài)，最大限度地平衡和利用資金。

4.建立績效考核機制，讓成員企業(yè)分享資金集中管理的成果

企業(yè)集團實行資金集中管理必然使下屬企業(yè)的資金權限受限，難免影響到成員企業(yè)的積極性和主動性。為此，應推行獎懲結合的激勵機制，切實幫忙解決企業(yè)融資難題和降低財務成本，使之成為成員企業(yè)自覺參與資金集中管理的內在動力。企業(yè)集團可以給予成員企業(yè)內部存款最優(yōu)惠存款利率，分享理財收益；為成員企業(yè)提供靈活、便捷的融資渠道，給予內部融資最優(yōu)惠貸款利率；為成員企業(yè)資金管理人員提供專業(yè)培訓和輪崗機會，提升財務人員的業(yè)務素質和水平；制定資金集中度和資金預算考核指標，列入成員企業(yè)班子年終業(yè)績考核體系，通過獎懲和激勵政策推動資金集中管理工作順利實施。

對企業(yè)集團而言，有效管控集團資金就等于把握住了企業(yè)的生命線。企業(yè)集團應以“務實、進取”的態(tài)度，切實結合自身資金管理的現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，推行個性化的資金集中管理模式。企業(yè)集團實施資金集中管理的過程中，要注重理順運行中涉及的財務、稅務和法律關系，切實解決好存在的問題，從而提高企業(yè)集團資金集中率和營運效益，為企業(yè)集團財務管理水平的提高、企業(yè)競爭力的提升提供動力。

參考文獻：

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