吳璟

效是指管理過程的輸出結(jié)果和從產(chǎn)品、服務(wù)中獲得的結(jié)果，它一般是指員工或部門的行為狀態(tài)及行為結(jié)果?？冃Ч芾硎峭ㄟ^將員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并挖掘員工潛力和提高員工業(yè)績，來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程。然而在企業(yè)經(jīng)理層面中長期以來存在較多的認識誤區(qū)，以致產(chǎn)生了績效管理工作的偏差。這里，筆者對此略作淺析。

一、經(jīng)理層對績效管理工作的幾個認識誤區(qū)

1.績效管理主要就是考核利潤指標(biāo)

某些企業(yè)的經(jīng)理層對績效管理的認識比較片面，只考慮利潤不考慮其他。對絕大多數(shù)企業(yè)而言，利潤是經(jīng)營者最為關(guān)注的指標(biāo)。對部門的考核也往往圍繞著利潤是否達成、預(yù)算完成情況、各項成本指標(biāo)的控制、單耗水平的波動等等。對下屬企業(yè)和部門負責(zé)人的考核和評價，也多半停留在利潤和銷量等單一的指標(biāo)上。這對經(jīng)理層產(chǎn)生一定程度的誤導(dǎo)，難以建立起對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)妗⒖陀^的評價體系。

經(jīng)理層在執(zhí)行績效管理的過程中往往會出現(xiàn)一葉障目、以偏概全的情況，對利潤指標(biāo)急功近利的追求雖然在一定時期給企業(yè)帶來可觀的收益，但從長期來看，反而有可能掩蓋了諸多問題的存在。例如，利潤是否合理？利潤的來源是否可靠、穩(wěn)定、可持續(xù)？利潤的形成是管理改善所帶來的價值體現(xiàn)，還是市場變化過程中某些投機取巧的結(jié)果？……如果經(jīng)理層對于企業(yè)是如何盈利的，應(yīng)該如何盈利沒有足夠全面、清醒的認識，視利潤為唯一目標(biāo)，這對于本部門、本企業(yè)的長期發(fā)展，無疑會帶來許多隱患。

2. 績效管理就是“績效評估”

績效管理包括四個階段的工作：績效計劃、績效溝通與反饋、績效考核、績效激勵等，從績效管理流程上看，績效考核只不過是績效管理其中一個必不可少的環(huán)節(jié)，它是對員工在一定階段或周期內(nèi)所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過程中的行為表現(xiàn)，通過某種方式方法進行評估以反映出該員工在某階段實際工作績效的活動。

而某些經(jīng)理對績效管理的認識，往往只停留在績效考核層面，忽視了績效管理其他幾個方面的重要作用，對于沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理，是為了考核而考核，把績效考核等同于績效管理。

績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷的過程。而作為戰(zhàn)略執(zhí)行部門的管理者，把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現(xiàn)象在經(jīng)理層仍然較為普遍。他們將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設(shè)計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個系統(tǒng)的各項工作都完成了。如果忽略了其他的環(huán)節(jié)，績效管理就會流于形式化、表面化。

3. 績效評估的目的主要是用于“利益分配 ”

在傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)中，績效評估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。

其實，這是對績效評估作用的片面理解，使員工將績效評估簡單地與利益分配聯(lián)系起來，甚至誘發(fā)各種矛盾沖突。同時，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現(xiàn)績效的改進和提高的真諦，導(dǎo)致績效管理的真正目的無法實現(xiàn)。

企業(yè)的績效評估體系應(yīng)該是“立足現(xiàn)在看將來”?？冃гu估結(jié)果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。

4. 績效管理主要是人力資源部門的工作

目前，經(jīng)理層中還有一個很普遍的現(xiàn)象，就是認為績效管理主要是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事?？冃Ч芾硎侨肆Y源部門要我們做的事，不是我們經(jīng)理自己要做的。人力資源部要靠“盯”牢經(jīng)理，不斷催促，才能勉勉強讓他們完成相關(guān)的工作。

事實上，績效管理是一個全員參與的工作，它需要經(jīng)理層的高度配合，也需要多個部門、各級人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)有效地分解到每個部門和每個員工，負責(zé)制定考核原則、方針和政策，組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作。歸根結(jié)底，員工才是企業(yè)目標(biāo)的最終實踐者，經(jīng)理層對此起到非常關(guān)鍵的作用，直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實。只有經(jīng)理層積極參與、主動支持，才能讓績效管理工作真正成為員工管理的核心內(nèi)容，成為推動企業(yè)管理改善的有效工具。

二、經(jīng)理層如何確立新觀念，走出管理誤區(qū)

1. 人力資源部門“不管人”，“管人”是經(jīng)理的事

長久以來，企業(yè)中凡是遇到有關(guān)人的問題就都是“人事”部門的事，現(xiàn)在許多企業(yè)雖然成立了“人力資源部”，但在觀念上和行動上還沒有擺脫固有的認識，沒有真正把“人”視作一種資源。如果人力資源部不再從事簡單的低水平的人事工作，而把關(guān)注的焦點放在人的培養(yǎng)和發(fā)展上，挖掘人的潛力，實現(xiàn)人的增值，提供條件讓員工創(chuàng)造出更大的價值，這才是真正用好了資源。

經(jīng)理層不能只沉溺在業(yè)務(wù)上，而要承擔(dān)起更多管理人的工作，把績效管理視作最重要的工作職責(zé)。績效管理工作不僅針對員工以往的業(yè)績進行考核，還包括績效目標(biāo)的設(shè)定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導(dǎo)輔助、績效改善計劃制定等環(huán)節(jié)?？梢哉f，績效管理貫穿在經(jīng)理層日常的每項工作內(nèi)容中。企業(yè)中不乏許多優(yōu)秀的經(jīng)理，他們通過親身體會認識到，“管人”是最有挑戰(zhàn)的，對下屬的績效管理做到位了，團隊自然也就帶好了。

2. 加強經(jīng)理層培訓(xùn)，讓績效管理“撥云見日”

企業(yè)的經(jīng)理層之所以會出現(xiàn)前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，經(jīng)理層的觀念、技能與技巧跟不上。經(jīng)理層沒有經(jīng)過人力資源相關(guān)理論知識的專門培訓(xùn)，對績效管理知之甚少，也缺乏恰當(dāng)?shù)募寄苡?xùn)練，因此在管理實踐中容易走入誤區(qū)。

企業(yè)必須加大對經(jīng)理層的培訓(xùn)力度。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。企業(yè)只有注重向經(jīng)理層提供績效管理方面的培訓(xùn)，績效管理體系才有可能順利實施。人力資源部門要適時幫助經(jīng)理層提高專業(yè)技能，而不是等到年終布置“作業(yè)”，平時就要參與到各部門的績效管理工作中，在各個環(huán)節(jié)主動發(fā)現(xiàn)問題，為經(jīng)理層提供專業(yè)的意見和咨詢服務(wù)。

同時，企業(yè)還要通過對經(jīng)理層的培訓(xùn)，提高企業(yè)各級人員包括基層員工對績效管理的認識，增強全體員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個層面的人員都能夠積極參與績效管理工作。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)，尤其缺少不了經(jīng)理層的上傳下達。企業(yè)可以通過有針對性的培訓(xùn)，逐步深化整個企業(yè)的績效意識，持續(xù)提升整個企業(yè)的績效管理水平。

3. 管理環(huán)節(jié)“一個都不能少”，績效管理應(yīng)該“轉(zhuǎn)起來”

績效評估只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)。為確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效運行，必須幫助經(jīng)理層認真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的有效實施，將為本輪績效管理循環(huán)畫上一個圓滿的句號，并為進入下一個績效管理循環(huán)做好鋪墊。

績效管理并不是以得出績效評估結(jié)果為主要目的，而應(yīng)將通過每位員工工作績效的改進來提升企業(yè)的整體績效作為最高目標(biāo)。因此，績效評估后經(jīng)理層必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標(biāo)。從而為企業(yè)總體績效的提升而努力。

4. 著眼企業(yè)戰(zhàn)略，員工的可持續(xù)發(fā)展才是企業(yè)“助推器”

績效管理體系對于任何一個企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義?？冃Ч芾硎侨肆Y源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理工具，經(jīng)理層與員工應(yīng)該積極地參與到績效管理的各項工作中去。不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業(yè)的績效水平，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

如前所述，績效管理不單單是考核企業(yè)利潤指標(biāo)那么簡單。通過績效管理這個平臺，企業(yè)更多的是關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的問題?！傲⒆悻F(xiàn)在看將來”，無論是人力資源的開發(fā)與發(fā)展、市場的開拓、投資和資產(chǎn)管理，還是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等內(nèi)容，都應(yīng)當(dāng)納入到整個績效管理的體系中。從根本上來講，不斷促進員工的可持續(xù)發(fā)展以及人力資源水平的提升，才能真正實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；只有把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工自我發(fā)展的目標(biāo)相結(jié)合，轉(zhuǎn)變思路，打破陳舊思維，才能煥發(fā)員工激情，為企業(yè)創(chuàng)造出更廣闊的價值空間。

（作者系上海紫江企業(yè)集團股份有限公司）