嚴學(xué)鋒

企業(yè)家和公司本應(yīng)是互相成全，而不是相互毀滅。李寧顯然認識到這一點。好在，他還有時間

每年到公司主持幾次董事會、一兩次股東大會，平時交給職業(yè)經(jīng)理人打理，自己游山玩水、修身養(yǎng)性，舒舒服服做甩手掌柜，是不少稍有點成績的中國企業(yè)家的追求。只不過，所謂的自由一旦過了頭，將成為企業(yè)家的苦藥。

IPO之后，創(chuàng)始人、大股東、董事長李寧每年只在公司出現(xiàn)五六次，以至于有一次被前臺小姐攔住，李寧只能尷尬解釋自己也在這家公司上班。2012年大虧后，李寧感慨財報是一道苦藥。盡管重掌公司近一年，他仍在調(diào)整，因為實現(xiàn)真正的自由需要時間。

迷失方向

“體操王子”李寧創(chuàng)業(yè)很聰明，一開始就注意借力職業(yè)經(jīng)理人。

陳義紅成李寧公司第一個創(chuàng)始人之外的總經(jīng)理，為早期發(fā)展打下很好的基礎(chǔ)。第二任是張志勇。1992年，24歲的張志勇加盟李寧公司，2001年出任總經(jīng)理。2004年李寧公司成第一家在香港上市的內(nèi)地體育用品公司，張志勇?lián)蜟EO，負責(zé)集團整體戰(zhàn)略，并使人力資源、信息資源、財務(wù)資源與集團品牌匹配發(fā)展。

將大權(quán)授予張志勇后，李寧逐漸淡出管理，這個執(zhí)行董事長實為非執(zhí)行董事長。一位高管的話耐人尋味，“李寧一直不愿意把他跟李寧公司混為一談，他喜歡自由，不愿意成為企業(yè)形象代表。他不希望自己毀了企業(yè)，也不愿意企業(yè)把他毀了”。

放權(quán)似乎效果不錯。張志勇?lián)慰偨?jīng)理、CEO的11年間，公司年營收從10多億升至90多億，2008-2010年凈利潤分別為7.21億、9.45億、11.08億元。

但缺少了必要牽制后，權(quán)力在歌舞升平的業(yè)績表現(xiàn)面前，似乎迷失了方向。

2012年，李寧公司營收67.39億元，下降24.5%；利潤虧損19.79億，成為在香港上市的六大體育用品企業(yè)中唯一虧損的。這是李寧公司上市以來首次年度虧損，長期的行業(yè)第一也讓位安踏（2012年營收76.23億、凈利潤13.59億）。

無為而治陷阱

張志勇確實帶領(lǐng)公司做大做強，但內(nèi)部管理的問題也逐漸累積。

人員管理方面，張志勇大量招募職業(yè)經(jīng)理人包括國際人才，流失掉很多忠心的“老李寧人”。大批新來的職業(yè)經(jīng)理人薪酬很高，但貢獻并不理想，且流失很快，大多未干滿三年。同時中高層之間內(nèi)訌、排擠的事情時有發(fā)生。

財務(wù)控制問題頗大。可以管窺的是，公司為了一次年會做一個易拉寶居然花了十幾萬。

組織構(gòu)建方面不力。如首席營銷官下級是品牌傳播總監(jiān)，下設(shè)門店設(shè)計總監(jiān)、陳列總監(jiān)、視覺總監(jiān)、互動營銷總監(jiān)、戶外活動營銷總監(jiān)等，每位總監(jiān)下設(shè)龐大的經(jīng)理隊伍。結(jié)果是，層級過多，人員臃腫，缺乏協(xié)調(diào)。

對張志勇這個元老、功臣，李寧“很善良，但不擅長管理”，一忍再忍之下，導(dǎo)致問題越來越嚴重，并最終爆發(fā)。

“我認為放權(quán)（給職業(yè)經(jīng)理人）的前提，一定要把制度，包括這一些機制能夠建立起來。今天民營企業(yè)有一個問題，放權(quán)但缺少監(jiān)督。當放權(quán)缺少監(jiān)督的時候才會出問題，所以我認為一邊建立制度，不斷地去放權(quán)，然后加強監(jiān)督和評估，這是一個非常重要的步驟?！本拍镣豕径麻L林聰穎說。

也許，無為而治的李寧缺的正是林聰穎強調(diào)的：沒有周全建制，半夢半醒，談何逍遙無為？

相互成全

為應(yīng)對困局，李寧公司去年1月宣布私募基金TPG、新加坡政府投資有限公司的成員公司將分別認購公司5.61億、1.89億的可轉(zhuǎn)債。一旦全部轉(zhuǎn)股，TPG將占股12%，成為第二大股東。7月5日，TPG合伙人金珍君任李寧公司執(zhí)行副主席。聘用新CEO前，公司業(yè)務(wù)將由李寧和金珍君帶領(lǐng)，李寧主要專注于對外事務(wù)和關(guān)系，金珍君主要負責(zé)內(nèi)部事務(wù)與運營，并在過渡期間推動集團變革。

時至今年7月中旬，李寧公司仍未聘請CEO，但金珍君可謂事實上的CEO。如今，李寧會參與公司每周的運營會議，參加不同項目的會議，每個月開一次執(zhí)行委員會會議，定期進行業(yè)務(wù)回顧，掌握改革的進度，“業(yè)務(wù)決策過程我都要參與。作為董事長，我更多是要在戰(zhàn)略上把握并做正確的選擇?！彼f，“雖然重掌公司將近一年，但我仍然在調(diào)整?！?/p>

他還表示，“對于調(diào)整，我是非常積極的?，F(xiàn)實很痛苦，我的壓力很巨大，這是源于我對自己理想夢想的追求。在這個過程當中，可能是我的能力，學(xué)習(xí)和承受的東西已超出自身的條件，我需要不斷學(xué)習(xí)和把握機會，鼓起勇氣向前進。這是高潮也是低潮。”

確實，離開久了，回歸需要時間來適應(yīng)。在企業(yè)不夠成熟、自身修為不夠的情況下，企業(yè)家并不適宜做甩手掌柜。相比之下，萬科相對成熟，職業(yè)經(jīng)理人等制度健全，個人領(lǐng)導(dǎo)力不可謂不優(yōu)秀，以至于王石境外游學(xué)被人認為是“放手”，但事實上他并無放松對萬科的把控。

企業(yè)家和公司本應(yīng)是互相成全，而不是相互毀滅。李寧顯然認識到這一點。好在，他還有時間。