李華剛

面臨相對嚴(yán)峻的流動性壓力，或許娃哈哈的戰(zhàn)略布局正是在尋求實現(xiàn)制造、零售板塊的有效互動，將流動性的風(fēng)險分擔(dān)在不同的籃子中，而這些籃子中不僅僅有娃哈哈自己，還包括其組織起來的相關(guān)加盟商以及商業(yè)綜合體的商家，這樣便形成了另外一個相對穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境

作為飲料界的大佬，娃哈哈自去年11月底在錢江新城開出第一家娃歐歐洲精品商場后，隨即宣布了3-5年內(nèi)在全國開設(shè)100家商場或綜合體的宏偉計劃，這意味著這個飲料界的大佬吹響了快速進軍商業(yè)零售領(lǐng)域的號角。

對娃哈哈進軍商業(yè)零售，質(zhì)疑之聲頗多，認(rèn)為娃哈哈的商業(yè)零售擴展計劃很可能面臨著電商巨大的戰(zhàn)略沖擊。但情況或許并非外界認(rèn)為得那么簡單，娃哈哈此舉可能意在打造涵蓋產(chǎn)品制造、產(chǎn)品流通以及綜合服務(wù)在內(nèi)的完善商業(yè)生態(tài)。在這一生態(tài)下，娃哈哈制造、零售甚至包括其他產(chǎn)業(yè)板塊都可以實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)資本的有效掌控，娃哈哈將擁有比其他企業(yè)更好的流動性掌控能力。

高成本下的被迫跨界

娃哈哈之所以能夠在飲料行業(yè)獲得高額的營業(yè)利潤，主要因為縮短了供應(yīng)鏈條以及在每道環(huán)節(jié)上進行了控制和節(jié)省。除了不斷推出新品，娃哈哈成功的方式大抵有兩個：一是規(guī)模放大后帶來的規(guī)模效應(yīng)能夠有效降低成本；二是產(chǎn)業(yè)鏈上每個環(huán)節(jié)的利潤都自己賺，從最初的原料到最終到消費者手中的每一個環(huán)節(jié)都是由娃哈哈自己來掌控，相對那些需要通過采購原料再去加工的飲料企業(yè)，其成本自然會低很多。

然而現(xiàn)在的制造業(yè)，創(chuàng)造的利潤低到什么程度？對飲料制造業(yè)而言，當(dāng)前制造環(huán)節(jié)面臨的戰(zhàn)略壓力是空前的。比如銷售一瓶2-3元的飲料，如果沒有0.8-1元錢的利潤是無法提高零售商的積極性的。所以最大的壓力便是零售業(yè)不給力帶來的貨款占用、租金高昂以及各種亂收費等。

在傳統(tǒng)的零售結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品零售板塊可以長時間占用制造企業(yè)提供商品的貨款，同時商家又能以各種名目收取費用，嚴(yán)重擠壓了制造企業(yè)的盈利空間，這正是當(dāng)前傳統(tǒng)制造企業(yè)面臨的戰(zhàn)略考驗。特別是在當(dāng)前錢荒事件持續(xù)蔓延的情況下，制造企業(yè)無法及時從零售環(huán)節(jié)獲得貨款以實現(xiàn)貨物變現(xiàn)，這將對制造企業(yè)的流動性產(chǎn)生影響。

與此同時，中國商品零售總額的快速增長提升了娃哈哈進軍商業(yè)零售的熱情。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011年，中國消費品零售總額超過18萬億元，同比增長17.1%，預(yù)計在2020年，中國或?qū)⑷〈绹蔀槿蜃畲蟮牧闶凼袌觥ｏ@然，商業(yè)零售市場成為企業(yè)爭相爭奪的另一塊優(yōu)質(zhì)蛋糕。

這樣的局面。影響到娃哈哈集團有限公司董事長宗慶后的戰(zhàn)略規(guī)劃：娃哈哈未來必須堅持多元化發(fā)展戰(zhàn)略，將制造業(yè)務(wù)延伸至服務(wù)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)等產(chǎn)業(yè)板塊。

鑒于當(dāng)前一、二線城市商業(yè)過剩，而且商場租金扣點也高，在這一運行方式下，整個制造業(yè)實際上處于相對虧損狀態(tài)。宗慶后認(rèn)為，目前三、四線城市商業(yè)尚沒有大城市發(fā)達，缺少大的商業(yè)綜合體。在這些地方建設(shè)大型的購物中心，可以實現(xiàn)工廠直接在購物中心銷售產(chǎn)品，這樣可以大大節(jié)約工廠的銷售費用，從而降低了工廠的資金與財務(wù)壓力。

而在一、二線城市，娃哈哈要打造一個與目前商業(yè)發(fā)展迥異的模式，策略是實施特色商業(yè)戰(zhàn)略，選擇國外精品市場，避開與現(xiàn)有商業(yè)的同質(zhì)化惡性競爭；而隨著當(dāng)前奢侈品消費增長的逐步放緩，娃哈哈也將精品市場鎖定在海外的二、三線品牌，以期尋求開辟大眾市場。

將風(fēng)險放在不同的籃子里

盡管娃哈哈進軍商業(yè)零售的方式與其他企業(yè)略有不同，其著力打造的不僅是一個簡單的商業(yè)零售網(wǎng)絡(luò)，而是要在各級市場打造完善的商業(yè)零售生態(tài)，以商業(yè)綜合體的模式實現(xiàn)對現(xiàn)有商業(yè)零售模式的顛覆。但自公布進軍商業(yè)零售的消息以來，娃哈哈就飽受外界的質(zhì)疑。

有部分業(yè)內(nèi)聲音認(rèn)為，當(dāng)前線下實體零售店不斷上漲的租金、人力成本和線上零售業(yè)的迅猛發(fā)展都足以讓“新進入者”慎之又慎，這對娃哈哈而言是一個商業(yè)戰(zhàn)略選擇正確性的考驗。另一方面，目前零售業(yè)在電商的沖擊下逐漸出現(xiàn)增長乏力的情況，也不時發(fā)生線下零售商關(guān)店或被收購的情況。這一切都很難讓人信服娃哈哈選擇的是最佳時機。

對當(dāng)前的零售業(yè)而言，娃哈哈這一模式或許沒有太多的顛覆性，但對整個傳統(tǒng)零售的現(xiàn)存業(yè)態(tài)卻是一個挑戰(zhàn)，因為它正在重新梳理整個商業(yè)零售業(yè)態(tài)的環(huán)節(jié)，通過縮減流通環(huán)節(jié)構(gòu)建全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

事實上，娃哈哈進軍零售板塊仍然在實踐著一直以來備受業(yè)內(nèi)關(guān)注的多元化話題，只不過它的多元化之路并不像其他企業(yè)那樣張揚，但留給我們的戰(zhàn)略思考卻分量十足。在快速消費品行業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)屬性的特殊性，一旦制造企業(yè)的持續(xù)貨物供應(yīng)換不來相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流支持，那么制造企業(yè)將面臨著相對嚴(yán)峻的流動性壓力?；蛟S娃哈哈的戰(zhàn)略布局正是在尋求實現(xiàn)制造、零售板塊的有效互動，將流動性的風(fēng)險分擔(dān)在不同的籃子中，而這些籃子中不僅僅有娃哈哈自己，還包括其組織起來的相關(guān)的加盟商以及商業(yè)綜合體的商家。這樣便形成了另外一個相對穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境，這正是所有企業(yè)所樂見的。

對娃哈哈而言，實現(xiàn)制造、零售、服務(wù)板塊的布局并非易事，但只要有一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)或許便不再那么艱難。套用一句話，只要找對了路，就不怕路遠。也許如何控制產(chǎn)業(yè)板塊快速擴張帶來的可能的資金供給問題是當(dāng)前需要重點考慮的，也是未來所有要進行戰(zhàn)略擴張企業(yè)的共同問題。