【摘要】 企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效非價值化評估主要從三個方面展開：一是企業(yè)學(xué)習(xí)成長目標(biāo)的實現(xiàn)，其評估指標(biāo)包括企業(yè)人力資本存量和主觀效能提升的評估指標(biāo)及人力資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的評估指標(biāo)；二是企業(yè)內(nèi)部流程和顧客層面的目標(biāo)的實現(xiàn)，其評估指標(biāo)分為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善評估指標(biāo)和企業(yè)人力資本投資在顧客和市場上的績效指標(biāo)；三是對人力資本戰(zhàn)略投資實施路徑的績效非價值化評估，具體包括招聘引進(jìn)投資績效、培訓(xùn)開發(fā)投資績效、流動整合投資績效、薪酬福利投資績效四個方面的非價值化評估。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效； 非價值化評估； 指標(biāo)設(shè)計

企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效是指企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資形成的企業(yè)人力資本價值增長對企業(yè)價值增值的貢獻(xiàn)程度。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效評估就是對企業(yè)人力資本投資形成企業(yè)價值增值的貢獻(xiàn)程度的衡量過程。企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略投資績效表現(xiàn)在很多方面：一是企業(yè)通過人力資本戰(zhàn)略投資活動直接形成核心競爭優(yōu)勢的人力資本的累積和優(yōu)化整合，具體包括企業(yè)個體人力資本存量的增加、企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及企業(yè)人力資本主觀效能發(fā)揮的提高，從而形成企業(yè)人力資本整體價值的增長；二是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新能力的增強、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的提高；三是客戶滿意度的提高，市場占有率的擴(kuò)大。這些屬于企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效非價值化的具體體現(xiàn)。企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略投資績效最終表現(xiàn)為各項財務(wù)指標(biāo)的改善、企業(yè)價值和財富的增長。這是企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效的價值化表現(xiàn)，常用評估指標(biāo)包括三種：主營業(yè)務(wù)收入、企業(yè)利潤、企業(yè)市值的提高。本文主要研究企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效的非價值化評估指標(biāo)的設(shè)計。

非價值化評估是對人力資本戰(zhàn)略投資活動在各方面的結(jié)果表現(xiàn)（不包括直接對投資產(chǎn)出的價值進(jìn)行計量和測評）進(jìn)行評估，主要是對企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資目標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行非價值化評估：一是企業(yè)學(xué)習(xí)成長目標(biāo)的實現(xiàn)，主要是實現(xiàn)核心競爭優(yōu)勢的人力資本的增長，具體包括企業(yè)個體人力資本存量、人力資本主觀效能的提高及人力資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化；二是企業(yè)內(nèi)部流程和顧客層面的目標(biāo)的實現(xiàn)，包括企業(yè)內(nèi)部流程的改善和客戶的滿意度、保留率、拓展面等指標(biāo)的設(shè)定和評估；三是對人力資本戰(zhàn)略投資實施路徑的績效非價值化評估。各項內(nèi)容的評估指標(biāo)設(shè)計如下。

一、企業(yè)學(xué)習(xí)成長層面目標(biāo)實現(xiàn)的評估指標(biāo)

（一）企業(yè)人力資本存量和主觀效能提升的評估指標(biāo)

企業(yè)人力資本質(zhì)量和主觀效能提升主要表現(xiàn)在員工的行為能力上，所以企業(yè)一般采取對員工的某些趨同的行為能力指標(biāo)進(jìn)行人力資本戰(zhàn)略投資的績效評估。

1.員工工作結(jié)果的質(zhì)和量比。對員工工作期間的研究勞動成果、發(fā)明創(chuàng)造、管理創(chuàng)新等進(jìn)行評估，一般如果成績顯著，該個體人力資本的質(zhì)量就很高。

2.員工的滿意度。如對薪酬福利的滿意程度達(dá)80%以上的員工數(shù)量比，對上級主管和公司高級管理層滿意度達(dá)80%以上的員工數(shù)量比，90%以上的程度認(rèn)同企業(yè)價值的員工數(shù)量比等。

3.員工服務(wù)顧客和生產(chǎn)產(chǎn)品的差錯率。

4.員工的自然離職率。

企業(yè)對員工實施的績效考核，一般包括對個體、團(tuán)隊、組織在特定時間內(nèi)所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)量和效率，實踐經(jīng)驗和技術(shù)能力，員工完成工作的勤勉度、獨立性、可信賴程度，還有員工結(jié)合各自特殊崗位的特殊技能要求的達(dá)標(biāo)情況，員工遵守工作制度、堅守工作崗位情況等方面和總體的目標(biāo)完成情況、工作完成情況的調(diào)查、評價。各種績效方法及所包含的指標(biāo)，如尺度評價法、強制分布法、交替排序法、配對比較法、關(guān)鍵事件法、描述表格法、行為錨定等級評估法、目標(biāo)管理法等，都可以用于企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效的非價值化評估。

（二）人力資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的評估指標(biāo)

人力資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的非價值化評估指標(biāo)很多，包括高增值性與低增值性員工數(shù)量比，不同學(xué)歷教育層次的員工的結(jié)構(gòu)比，不同技術(shù)職稱的員工的結(jié)構(gòu)比，一般員工、技術(shù)員工、管理員工與高層管理人員數(shù)的結(jié)構(gòu)比，外包業(yè)務(wù)所需員工和勞務(wù)租賃員工占企業(yè)總員工數(shù)量的結(jié)構(gòu)比。

人力資本最優(yōu)配置應(yīng)當(dāng)是有利于企業(yè)價值最大化的配置。從微觀經(jīng)濟(jì)理論方面看，最優(yōu)人力資本配置是指當(dāng)物質(zhì)資本投入一定時，人力資本投入的邊際產(chǎn)出達(dá)到最大時的配置。通過對人力資本在不同配置規(guī)模下的邊際產(chǎn)量的測算，確認(rèn)邊際產(chǎn)量是否達(dá)到最大，人力資本是否達(dá)到最優(yōu)配置。就人力資本內(nèi)部結(jié)構(gòu)而言，當(dāng)產(chǎn)量一定時，不同層次人力資本之間的邊際技術(shù)替代率相等時的人力資本結(jié)構(gòu)為最優(yōu)結(jié)構(gòu)。

二、企業(yè)內(nèi)部流程和顧客層面目標(biāo)實現(xiàn)的評估指標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略實施是全面的戰(zhàn)略，而不是單一的人力資本投資戰(zhàn)略。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效表現(xiàn)在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和顧客及市場的評估指標(biāo)上，具體包括：

（一）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善評估指標(biāo)

1.產(chǎn)品質(zhì)量提高，產(chǎn)品報損率降低；2.產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)加快，產(chǎn)品開發(fā)生命周期和技術(shù)推廣周期變短；3.工作效率提高，相同產(chǎn)品產(chǎn)量和服務(wù)數(shù)量上升，單位員工的產(chǎn)品量和服務(wù)提供數(shù)量上升；4.生產(chǎn)成本降低，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、期間費用、用料費用、人工費用等成本與前期數(shù)據(jù)相比較也有降低。

（二）企業(yè)人力資本投資在顧客和市場上的績效指標(biāo)

1.顧客滿意指數(shù)，顧客的滿意度測評；2.顧客每年的表揚和批評；3.新客戶的拓展數(shù)及占總客戶的比；4.老客戶的保留數(shù)及占總客戶的比。

這些指標(biāo)的評價是在假定企業(yè)其他投資恒定不變的情況下，單獨考慮只增加人力資本投資帶來的效應(yīng)。但在企業(yè)的實踐中，這種假定是不現(xiàn)實的，因為企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略投資活動總是與組織發(fā)展和變革過程中的其他一系列活動緊密聯(lián)系的，包括增加物質(zhì)資本的投資、加大技術(shù)創(chuàng)新的投入等，所以這種評估主要應(yīng)用于定性評估。為了更好地對企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資進(jìn)行績效評估，往往按照各項戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)活動的投資支出進(jìn)行比例分配，對最終的價值產(chǎn)出進(jìn)行價值分配評估。

三、不同實施路徑的人力資本戰(zhàn)略投資績效非價值化評估

對人力資本戰(zhàn)略投資實施路徑的績效評估注重定性和定量指標(biāo)的結(jié)合。主要是針對企業(yè)每一種人力資本戰(zhàn)略投資實施路徑在人力資本存量增長、效能增長等方面取得的績效進(jìn)行評估，具體體現(xiàn)在員工的數(shù)量、質(zhì)量、精神面貌、結(jié)構(gòu)、工作結(jié)果及產(chǎn)品質(zhì)量、顧客的滿意程度、市場的占有程度等方面。

（一）招聘引進(jìn)投資績效的非價值化評估

評估判斷企業(yè)人力資本引進(jìn)方法的有效性可選用的指標(biāo)包括：每種招聘途徑的應(yīng)聘人數(shù)、適合應(yīng)聘崗位的應(yīng)聘人數(shù)、應(yīng)聘比（=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)）。應(yīng)聘比是用來說明招聘效果的，該比例越大，則招聘信息發(fā)布的效果越好。

選拔錄用的評估指標(biāo)包括：錄用比和招聘完成比。錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)，該指標(biāo)越小，說明錄選中被篩選掉的人越多，錄用者的素質(zhì)可能越高，同時錄用的成本支出費用可能越高；招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)，說明在數(shù)量上全面完成招聘任務(wù)的情況。

錄用人員的學(xué)歷層次結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗評估。學(xué)歷教育層次越高、受教育年限越長，引進(jìn)的人力資本的質(zhì)量就越高。如果工作年限較長、在相同崗位具有類似的工作經(jīng)歷，則人力資本的質(zhì)量比沒有或較短工作經(jīng)歷的員工要高。

對招聘引進(jìn)員工離職數(shù)、時間和原因的評估。如果招聘引進(jìn)人員在短時間內(nèi)就離職，則證明招聘引進(jìn)是不成功的。

（二）培訓(xùn)開發(fā)投資績效的非價值化評估

培訓(xùn)開發(fā)投資績效評估分為單個培訓(xùn)項目績效評估、整體培訓(xùn)績效評估和組織員工開發(fā)績效評估。企業(yè)單個培訓(xùn)項目的績效評估指標(biāo)包括：員工對培訓(xùn)的滿意度、獲得的知識和能力、新技能和行為在工作中的實際應(yīng)用情況，即培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化、個人和組織績效的提高。企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)整體評估指標(biāo)包括：員工每年接受培訓(xùn)的時間、次數(shù)，新員工每年接受培訓(xùn)的時間，采取調(diào)查比較法評估，通過調(diào)查問卷的設(shè)計，對員工培訓(xùn)前后的行為進(jìn)行調(diào)查比較評估，最終體現(xiàn)在投資回報即財務(wù)指標(biāo)的改善上。員工開發(fā)或組織開發(fā)的績效評估指標(biāo)有：制定正式員工發(fā)展計劃的員工人數(shù)比率、每年得到崗位晉升的員工人數(shù)及占總員工人數(shù)的比等。

（三）流動整合投資績效的非價值化評估

員工在人力資本整合過程中，實施了崗位流動的員工占總員工數(shù)比，外包業(yè)務(wù)所需員工數(shù)量占總員工數(shù)量比，業(yè)務(wù)外包所需員工的知識、技能描述，勞務(wù)租賃員工數(shù)量占總員工數(shù)量比，勞務(wù)租賃員工所需知識、技能的描述；裁員減薪員工數(shù)量占總員工數(shù)比例；裁員減薪的標(biāo)準(zhǔn)、原因、引起的特別事項的評估。如果裁員減薪員工控制在預(yù)期的范圍，證明裁員減薪戰(zhàn)略實施順利。但是如果大批員工無法裁減甚至鬧事，或因少量的裁員導(dǎo)致大量員工的離職，則證明流動整合戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施存在一定的紕漏，要深挖原因。

（四）薪酬福利投資績效的非價值化評估

薪酬福利中實施績效工資考核的員工數(shù)量比率、實施股權(quán)激勵的員工比率、采取年金計劃的員工比率、采取個性化福利薪酬計劃的員工比率、薪酬福利的平均行業(yè)排位等，是衡量企業(yè)是否采取激勵薪酬福利體系的基本指標(biāo)，也是衡量企業(yè)薪酬福利投資支出是否具有競爭性、公平性和戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向性的基本指標(biāo)。

四、結(jié)語

通過實施企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效非價值化評估，可實現(xiàn)如下基本功能：

第一，評價企業(yè)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是否實現(xiàn)。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效評估是對企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資的整體效益、效果和戰(zhàn)略投資目標(biāo)實現(xiàn)與否的評價。包括對人力資本存量的增長、結(jié)果的優(yōu)化、效能的提高、核心人力資本競爭優(yōu)勢的提升、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶的保留等指標(biāo)的實現(xiàn)情況與預(yù)期目標(biāo)之間的差異進(jìn)行分析。

第二，促進(jìn)企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資規(guī)劃的適時調(diào)整。根據(jù)績效評估之間的差異，尋找企業(yè)新一輪人力資本戰(zhàn)略投資的實施方案、路徑的調(diào)整，甚至是戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整。通過戰(zhàn)略投資績效評估，既可評估員工在績效水平和技能方面的不足，從而確認(rèn)組織所需要的特殊培訓(xùn)和開發(fā)需要，促進(jìn)企業(yè)新的培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃，又可以識別企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)缺陷和調(diào)整需求，促進(jìn)企業(yè)新的流動整合戰(zhàn)略規(guī)劃。

第三，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)和員工個人績效目標(biāo)考核的鏈接。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效評估是對企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資過程及結(jié)果的評價，員工績效評估是企業(yè)根據(jù)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬福利投資核算與支付的評價。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效評估與員工的績效評估是緊密相連的，員工的績效評估指標(biāo)體系將企業(yè)預(yù)期目標(biāo)與員工個人預(yù)期目標(biāo)聯(lián)系起來，而戰(zhàn)略投資績效評估可以促進(jìn)企業(yè)新一輪的人力資本戰(zhàn)略投資績效評價指標(biāo)體系和員工績效考核指標(biāo)體系的完善。

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