李軍

【摘 要】 隨著改革開放的不斷深入，很多建筑企業(yè)異地項目很多，這使得傳統(tǒng)的項目工程管理不能完全適應(yīng)異地項目工程管理，本文以下內(nèi)容將對異地項目工程管理方法進行簡要的探討，以供大家參考學(xué)習(xí)之用。

【關(guān)鍵詞】 改革開放；建筑企業(yè)；異地項目；工程管理

1、前言

隨著改革開放的不斷深入，我國的建筑企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，區(qū)域的競爭越來越激勵，跨區(qū)域項目成為眾多建筑企業(yè)的選擇和主要的盈利方向。由此產(chǎn)生了跨區(qū)項目工程管理問題，異地項目工程管理的成功與否是建筑企業(yè)跨區(qū)域擴張是否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)建筑企業(yè)執(zhí)行力的重要方面。異地項目管理由于區(qū)域的職能部門規(guī)則不一樣，管理半徑變化，地方性施工環(huán)境不一樣，使異地項目工程管理難度加大，因而每個公司必須設(shè)置符合自己公司利益目標的工程管理模式、管理架構(gòu)、管理流程等，以此達到控制成本、工期和質(zhì)量的目標，并對相關(guān)合同與信息進行合理的管理，使內(nèi)外協(xié)調(diào)，工作和諧一致。本文以下內(nèi)容將對異地項目工程管理方法進行簡要的探討，以供大家參考學(xué)習(xí)之用。

2、選擇適合本施工項目的異地項目工程管理模式

不同建筑企業(yè)對異地項目的管理模式并不相同，有的選擇職能管理型集權(quán)模式，有的選擇項目管理型分權(quán)模式。每一種模式的背后，都體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略的影響，有的公司之所以選擇職能管理型集權(quán)模式，與其相對簡單的客戶定位、開發(fā)品種單一的專業(yè)化戰(zhàn)略相關(guān)。而有的公司之所以選擇放權(quán)管理模式是因為其戰(zhàn)略的關(guān)鍵是速度致勝，因此必須由項目公司根據(jù)一線情況進行快速決策，若將信息反饋到總部或分公司，由總部決策，則項目施工的速度大大減緩，這是有的公司戰(zhàn)略所不能接受的。因此項目管理需要解決三個問題：績效管理、決策權(quán)的授予和薪酬激勵。不論什么樣的授權(quán)管理方式，無論授權(quán)大小，要想實現(xiàn)項目經(jīng)理的積極性與公司的利益一致，都應(yīng)對這三個方面進行協(xié)調(diào)一致的設(shè)計，同時對項目進行過程監(jiān)控，實施必要的審計，確保項目的內(nèi)控體系運行有效，其次應(yīng)對授權(quán)大小進行分級分類動態(tài)管理，再次應(yīng)對項目經(jīng)理進行合理的考核與激勵。對于我國建筑企業(yè)來說，根據(jù)多年的經(jīng)驗，認為應(yīng)該采取管理型分權(quán)模式，但需要注意以下幾個方面的問題：第一，對于項目經(jīng)理，若沒有相應(yīng)的約束與激勵，項目管理處于較低的水平上，則授予項目經(jīng)理權(quán)力變成了公司與項目經(jīng)理之間的博弈，其結(jié)果就是項目經(jīng)理權(quán)力小，決策速度慢，效率低，項目經(jīng)理積極性低；項目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。要想改變這種高成本振蕩格局，須制定相應(yīng)的約束與激勵機制，提高項目管理水平，使授權(quán)的大小成為公司與項目經(jīng)理雙贏的衡量標志。第二，所有項目管理的源頭是戰(zhàn)略預(yù)算的制訂，根據(jù)異地施工項目的策略、工作進度計劃、項目規(guī)劃，建立項目成本管理、資金管理體系和預(yù)算管理體系，是公司對項目管理的基準。由于宏觀調(diào)控的影響，各企業(yè)制訂的項目預(yù)算周期越來越短，且利用信息化提高預(yù)算的動態(tài)性，通過加強預(yù)算管理節(jié)約資金使用。第三，放權(quán)式項目管理的業(yè)績目標更關(guān)注最終的財務(wù)結(jié)果，雖然也強調(diào)過程的關(guān)注，在目標確定后，授予項目經(jīng)理更多的權(quán)力相機抉擇，允許項目經(jīng)理根據(jù)情況靈活機動，并給予充分的信任。第四，由于固化流程不一定效率就最高，唯有根據(jù)項目實際情況做出的恰當(dāng)?shù)呐袛嗖攀亲顑?yōu)化選擇，因此流程的固化方面較弱。第五，分權(quán)的業(yè)績考核更關(guān)注財務(wù)目標的實現(xiàn)，考核成本較低，對激情與領(lǐng)導(dǎo)力要求較高，而且由于過程控制相對較弱，對統(tǒng)一的公司文化與決策的堅決執(zhí)行就成為公司必然的狂熱追求，使得公司則可能出現(xiàn)坐飛機上升的現(xiàn)象。第六，分權(quán)模式側(cè)重于目標和結(jié)果管理，在目標已明確的情況下，授予項目經(jīng)理更多的權(quán)力，允許項目經(jīng)理為達到目標相機抉擇，模式更加激進，發(fā)展速度會較快，但更容易出現(xiàn)風(fēng)險，因此除了常見的流程規(guī)范外，戰(zhàn)略與文化的約束作用更加明顯。第七，異地項目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權(quán)大小的原則外，還需要解決如何授權(quán)的問題。目前很多公司在授權(quán)時不考慮項目大小，項目管理水平，不考慮項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力，也沒有相應(yīng)的考核激勵，對所有項目、所有決策內(nèi)容均按同一水平授權(quán)，如所有項目財務(wù)支配權(quán)都按照統(tǒng)一的支出限額授權(quán)。這種授權(quán)方式可能造成該授的權(quán)沒有賦予項目經(jīng)理，不該授的權(quán)反而賦予項目經(jīng)理了。

3、異地項目工程管理應(yīng)加強異地項目信息化建設(shè)

3.1、異地項目信息化建設(shè)中存在的問題

改革開放以來，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和科技的不斷進步，我國建筑企業(yè)的工程項目管理信息化建設(shè)已經(jīng)進入大規(guī)模實施階段，但是從整體上來看，由于業(yè)務(wù)管理和生產(chǎn)方式的落后、支撐技術(shù)不配套、應(yīng)用基礎(chǔ)薄弱，建筑企業(yè)信息系統(tǒng)存在不少問題，成為阻礙我國建筑企業(yè)管理信息化發(fā)展的阻礙。我國建筑企業(yè)在異地項目信息化建設(shè)中存在的問題主要有如下幾個方面：第一，信息化認識不清楚，信息化建設(shè)絕對不是買一套軟件，上一個系統(tǒng)那么簡單，它牽涉到企業(yè)流程的再造，牽涉到企業(yè)各個層面、各個部門，推行企業(yè)信息化的過程，是轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營思想的過程，是重新設(shè)計企業(yè)運營模式，業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化企業(yè)組織，合理設(shè)置崗位，嚴格企業(yè)規(guī)章制度的過程，這是企業(yè)信息化的重要組成部分和基礎(chǔ)性工作，是成功開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的必經(jīng)之路。第二，信息化人才稀缺，我國建筑行業(yè)信息化程度低，特別是既懂得信息技術(shù)，又懂得業(yè)務(wù)流程和企業(yè)管理的復(fù)合型人才嚴重缺乏。第三，信息系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用水平不高，這主要表現(xiàn)在單機版桌面軟件居多，沒有形成網(wǎng)絡(luò)，沒有實現(xiàn)信息的共享和自動傳遞，系統(tǒng)集成和資源共享水平低。第四，我國項目管理軟件發(fā)展不成熟，而引進的國外軟件不是很符合我國的國情。第五，國內(nèi)的軟件開發(fā)人員盡管也開發(fā)出了很多軟件，但是由于其對項目管理缺乏深刻的理解，開發(fā)出的信息系統(tǒng)與用戶理想的要求相差比較遠。第六，缺乏對異地項目的遠程視頻監(jiān)控和工地的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控。

3.2、加強異地項目信息化建設(shè)應(yīng)采取的措施

根據(jù)異地項目信息化建設(shè)中存在的問題，應(yīng)采取如下措施加強信息化建設(shè)：第一，根據(jù)中國的具體國情對項目管理理論和思想進行必要的研究，不僅要引進新的項目管理理論，還要針對我國實際情況創(chuàng)新出先進的項目管理理論和管理理念。第二，加大對既懂得工程項目管理業(yè)務(wù)又懂得軟件開發(fā)的綜合性人才的培養(yǎng)。第三，各軟件開發(fā)公司應(yīng)多溝通，開發(fā)出來的軟件應(yīng)能多方共享數(shù)據(jù)，以免形成信息孤島，可以參考國外比較流行也比較成熟的模式租用服務(wù)，其是通過服務(wù)供應(yīng)商提供完全開發(fā)好的項目刮泥信息化系統(tǒng)，通常按照租用時間、項目數(shù)、用戶數(shù)和數(shù)據(jù)占用空間大小進行收費，需要項目管理信息服務(wù)的客戶可以直接租用該項服務(wù)就可以解決信息化管理問題。第四，進一步明確工程項目管理信息化責(zé)任體系，完善IT應(yīng)用管理制度，這樣可以有效規(guī)避信息技術(shù)應(yīng)用的風(fēng)險。另外還需要注意的是，應(yīng)加強對勞務(wù)隊伍建筑工人的管理，用企業(yè)化的管理模式，加大用工源頭的把關(guān)，不斷提高農(nóng)民工的正規(guī)化、組織化程度。用系統(tǒng)化的培訓(xùn)，以素質(zhì)教育、技能培訓(xùn)為重點，教育好廣大農(nóng)民工，實現(xiàn)他們自身素質(zhì)提高、企業(yè)效益增長“雙贏”目的。第五，采取措施，利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)加強對異地項目的遠程視頻監(jiān)控和工地的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，以使總企業(yè)能對異地項目進行實時的了解和掌控。

4、結(jié)尾

隨著我國改革開放的不斷深入，我國的企業(yè)不斷走向世界，對于異地項目會越來越多，作為一名技術(shù)人員，應(yīng)該在實踐中不斷總結(jié)學(xué)習(xí)，并注重借鑒類似工程的經(jīng)驗，不斷提高綜合素質(zhì)，為異地項目工程管理的成功做出應(yīng)有的貢獻。

參考文獻

[1] 《工程項目管理》劉志強等，武漢理工大學(xué)出版社

[2] 《建筑工程項目施工組織與管理》趙毓英等，中國環(huán)境科學(xué)出版社

[3] 《建筑工程項目管理實用手冊》趙遠等，安徽文化音像出版社