吳浩力

【摘 要】 目前日趨白熱化競爭的建筑市場，施工項目成本管理顯得更為重要，是施工企業(yè)必須擺在十分重要位置的大問題。在客觀的條件下，如果我們還停留在計劃經(jīng)濟(jì)年代那種粗放式的成本管理模式，那我們會在經(jīng)濟(jì)上陷于十分被動的局面，甚至?xí)?dǎo)致項目施工正常運轉(zhuǎn)，而施工項目運轉(zhuǎn)成效又直接涉及企業(yè)在市場上的信譽(yù)和生存。因此，我們迫切需要解決成本控制問題。

【關(guān)鍵詞】 工程 項目 施工 成本管理

前言：項目成本管理是在保證工程安全、質(zhì)量、工期以及環(huán)境等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能的降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理和各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)最大的盈利目標(biāo)。

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，就成本管理的完整過程來說，其內(nèi)容包括：成本測算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作想的成本預(yù)測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面進(jìn)行簡單的闡述。

1 搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)

搞好成本預(yù)測，確定成本控制目標(biāo)。結(jié)合中標(biāo)合同價，根據(jù)項目施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等情況對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，通過預(yù)測確定工、料、機(jī)及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，同時要充分考慮到施工方案引起費用變化的預(yù)測、輔助工程費的預(yù)測、小型臨時工程費的預(yù)測、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測等其他因素的影響，制定出費用限額控制方案，依據(jù)投入和產(chǎn)出費用額，做到量效掛鉤。成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本目標(biāo)提供依據(jù)。因此，字進(jìn)行成本預(yù)測，制定成本標(biāo)準(zhǔn)時要相關(guān)部門共同參與，緊密配合做出切實可行的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

另外在進(jìn)行成本分析時，要認(rèn)真進(jìn)行項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對項目實施中可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析：

（1） 對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征、地質(zhì)、環(huán)境特征等。

（2） 對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金的到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。

（3） 對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。

（4） 對項目所在地的交通、能源、電力分析。

（5） 對氣候和水文的分析。

總之，通過對各種主要費用的預(yù)測，確定控制標(biāo)準(zhǔn)，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。

2 圍繞成本目標(biāo)，確定成本控制的原則

施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低工程成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：

2.1 節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工用人力、物力、財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案。采用最少成本，得到最符合合同標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品的原則，從提高管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。

2.2 全員、全過程控制原則

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。同時要充分明確各個部門的成本管理職責(zé)。

工程技術(shù)部門負(fù)責(zé)落實施工組織設(shè)計，并根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，對施工項目的技術(shù)方案作必要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證以確定較為經(jīng)濟(jì)的施工方案從而降低工程成本，同時在嚴(yán)格執(zhí)行施工技術(shù)規(guī)范、確保工程工期、質(zhì)量的前提下，充分運用自身的技術(shù)優(yōu)勢制定先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以降低工程成本，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。

2.3 動態(tài)控制原則

成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制原則，所謂動態(tài)控制就是必須將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏離，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有以下幾個方面：

2.3.1 重要性

一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”。成本差額金額的確定，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標(biāo)準(zhǔn)的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是好事，它可能造成給后續(xù)的分部、分項工程或作業(yè)帶來不利影響，所以各個工序的責(zé)任單位要認(rèn)真執(zhí)行工程技術(shù)部門的施工方案，決不可以只是一味的為了給自己一個成本責(zé)任單位的節(jié)約一點成本而給后續(xù)的工作增加很大的成本而造成了整個項目的整體效益受到損害。

2.3.2 一貫性

盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確，要及時根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。

控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。

2.3.3 特殊性

凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達(dá)到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機(jī)械維修費的片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

3 尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、管理、合同等幾個方面采取措施控制。

3.1 采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經(jīng)理的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟(jì)實體，應(yīng)對公司整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，項目虧損責(zé)任卻不明的問題。

3.2 采取技術(shù)措施控制工程成本

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。

3 .3 采取管理措施控制工程成本

采取管理措施控制工程成本包括：

3.3.1 加強(qiáng)工費的控制

人工費占全部工程費用比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性的減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

3.3.2 加強(qiáng)材料費的控制

材料費一般占全部工程費用60%～70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般做法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度；其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣施工降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料具的管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。二是對材料價格進(jìn)行控制：對大宗材料得采購應(yīng)該實行招標(biāo)采購，力求在同一標(biāo)準(zhǔn)下實行低價采購。對于其他材料的采購?fù)瑯右訌?qiáng)采購管理，主要是有項目部的物資部門在采購過程中加以控制。首先對時常行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下?lián)駜?yōu)購料.

4 結(jié)語

總之，成本預(yù)算為成本確定行為目標(biāo)，成本控制采用針對性，不進(jìn)行成本控制，成本預(yù)算也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理，兩者相輔相成。所以，我們一定要從成本的分析預(yù)測、指定成本目標(biāo)到進(jìn)行成本控制的每一個環(huán)節(jié)都認(rèn)真仔細(xì)的作好，才能保證我們的成本管理成功，項目才能取得最好的效益。