劉賢方

諾基亞崛起是因為砍掉了非相關的橡膠、電纜等業(yè)務，衰敗也恰恰源于此。因為在有些動態(tài)的環(huán)境因素中，如信息行業(yè)，會因技術變革而迅速打破行業(yè)平衡，專注會帶來更大風險，不是最佳策略。

諾基亞是家老公司，創(chuàng)建于1865年，曾經(jīng)生產(chǎn)紙漿、橡膠、輪胎、電纜、電子產(chǎn)品包括模擬信號的手機等。但它卻是GSM的數(shù)碼通訊體系的手機開發(fā)的先驅，從而趕上了行業(yè)的黃金發(fā)展時代。

而諾基亞在1992年做出一個戰(zhàn)略決策，這對公司發(fā)展產(chǎn)生決定性影響：在當時CEo Joma Ollila主持下，公司決定專注于電訊業(yè)務，此后逐步賣掉了非相關的橡膠、電纜和電子等業(yè)務。公司也進入高增長期，并一舉成為了全球性跨國企業(yè)。其中，它也因誤判市場前景而跌過跟頭。如沒有投入折疊式手機的開發(fā)，當摩托羅拉手機成為時尚時，它的業(yè)務受到了沖擊。然而，當蘋果把世界帶進了觸摸屏時代，諾基亞才真正是面對生存危機，因為無法及時推出有競爭性的產(chǎn)品。

那到底什么是諾基亞危機的根本原因？各路專家和學者都很容易解釋，當然是因為它喪失了創(chuàng)新能力——躺在功勞簿上不思進取，高管人員又因成功而求穩(wěn)怕犯錯，從而沒有把握住機遇，等等。這種以成功而孕育失敗的例子并不鮮有，如摩托羅拉因模擬技術的成功從而沒有趕上數(shù)碼技術的頭班車，索尼也因為Walkerman的成功而在MP3上開發(fā)滯后……今天，創(chuàng)新之重要已成為社會共識，但為什么還有那么多公司在此栽跟頭，使偉大和榮耀成為過去式？

以我之見，眾多公司是敗在為一些時尚理論所誤導。凱恩斯曾說過：“經(jīng)濟學家與政治哲學家的想法，無論正確與否，所產(chǎn)生之影響都遠超乎我們的想象?！痹谄髽I(yè)管理中有個為專家名人多次強調(diào)的理念：“專注于你的核心業(yè)務（Focus On your core busincss）?！贝擞^點很容易為人接受，以他們的直覺和習慣：因為公司資源及個人精力、能力都有限，為求卓越，就得專注于本行，以己之長去競爭。在現(xiàn)實中也有很多如此成功的例子。諾基亞也是因專注從而登峰造極，成為行業(yè)第一名。但它又為什么會有今天的滅頂之災，我們又可從中獲取什么樣啟示？

首先，世界大勢是行業(yè)不斷走向成熟，競爭愈加激烈，由此各家產(chǎn)品都不斷完善成熟，行業(yè)也會產(chǎn)生一批天才精英，他們都在積極尋求創(chuàng)新以求企業(yè)發(fā)展。而任何一項重大突破，所帶來的是行業(yè)格局的改變——但這種突破越來越困難了。

那么，什么才是找到突破點的捷徑？——最好是現(xiàn)有體制外找思路！所以，改變行業(yè)的重大突破往往來自于那些跨行業(yè)、跨領域的組合，通過不同行業(yè)的技術和優(yōu)勢整合來改變世界。如欲置諾基亞于死地的蘋果，原本可不是手機公司。它以電腦技術與手機的結合，使產(chǎn)品成為信息處理中心，而行業(yè)革命所帶來的是公司的崛起?？删驮谔O果幾乎蕩平行業(yè)時，所面對的強勁對手是三星——今天世界上最大的手機公司。三星也是一家跨行業(yè)、跨技術領域的公司，以其技術擁有能夠通過模仿迅速推出新產(chǎn)品，在行業(yè)中爭一席之地。

這樣的分析告訴我們，在外部環(huán)境相對穩(wěn)定的行業(yè)，如零售、酒店、飲料等傳統(tǒng)行業(yè)，專注大概沒有錯。但是，若有些環(huán)境因素處于動態(tài)，如信息行業(yè)。會因技術變革而迅速打破行業(yè)平衡，專注會帶來更大風險，不是最佳策略。Google如果也是專注，那它可能只是家搜索引擎公司（如已倒閉的Alta Vista），是廣告公司（如雅虎），是手機公司（如摩托羅拉），是瀏覽器供應商（如Mozilla），是社交網(wǎng)絡（如Facebook），是電腦自動翻譯（如Babylon）……但它都不是，所以才是谷歌。而那些跨行業(yè)經(jīng)營的公司，也最可能通過跨領域整合而獲得突破，如生產(chǎn)手機電池的比亞迪，把核心技術轉移到汽車業(yè)，那些公司也有可能在行業(yè)均衡被新技術打破時最快作出反應，開發(fā)出相應產(chǎn)品。但那樣的經(jīng)營使得公司策略更為復雜，需要精心選擇所進入行業(yè)，應該是選擇以核心競爭力跨行業(yè)轉移所帶來的優(yōu)勢。這或許才是當今之世的生存之道。