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        不給對(duì)手留下機(jī)會(huì)

        2013-04-29 00:44:03
        臺(tái)商 2013年9期
        關(guān)鍵詞:機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品

        最近採(cǎi)訪了一家餐飲企業(yè),這家企業(yè)最顯著的特點(diǎn)就是品牌眾多,目前已經(jīng)擁有了10多個(gè)品牌,而且新的品牌還在開(kāi)發(fā)中。其實(shí)論規(guī)模和實(shí)力這家企業(yè)並不是多麼突出,屬於中等水準(zhǔn)。當(dāng)問(wèn)及老闆為什麼要開(kāi)發(fā)這麼多的品牌時(shí),老闆很坦誠(chéng)地回答:「跑在對(duì)手之前,搶先占位?!?/p>

        利用多品牌的不同定位,吸引不同的消費(fèi)人群,年齡可以從老到幼,產(chǎn)品可以從高端到低端統(tǒng)統(tǒng)覆蓋。如果說(shuō)商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的話(huà),那麼這個(gè)老闆的戰(zhàn)術(shù)可以稱(chēng)之為「人海戰(zhàn)術(shù)」,見(jiàn)縫就插針。這種「密集撒網(wǎng)」、「族群作戰(zhàn)」的方式,在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,尤其是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)不失為對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)的一種方式。如今餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng),已經(jīng)進(jìn)入到白熱化階段,當(dāng)大家都在為活下去忙得焦頭爛額時(shí),這家企業(yè)卻能淡定地籌畫(huà)著下一個(gè)新品牌,已足以說(shuō)明問(wèn)題。

        當(dāng)然,這個(gè)老闆也不是第一個(gè)吃螃蟹的人。只要稍微留心一下,你會(huì)發(fā)現(xiàn)身邊很多成功的企業(yè)採(cǎi)取的都是這個(gè)套路,最典型的當(dāng)屬寶潔和百麗。寶潔公司旗下有300多個(gè)品牌,每種品牌對(duì)應(yīng)一種產(chǎn)品,幾乎涵蓋了所有的日化用品領(lǐng)域。同樣百麗也是多品牌典範(fàn)。目前,百麗鞋類(lèi)業(yè)務(wù)的自有品牌及代理品牌已經(jīng)達(dá)到二十幾個(gè)。

        這些龐大的品牌族群,它們遵循同心多元化原則,各品牌都是圍繞共同的核心價(jià)值,彼此的定位、分工也不同,針對(duì)的細(xì)分人群不同,形成差異互補(bǔ)。細(xì)分雖然讓單一品類(lèi)覆蓋的市場(chǎng)變窄,但是卻讓整個(gè)企業(yè)的品牌族群深度覆蓋更多的人群,從而大大提升了公司的整體收益。2008年寶潔慶祝公司成立170週年的時(shí)候,當(dāng)年全球銷(xiāo)售額高達(dá)835億美元,實(shí)現(xiàn)淨(jìng)利潤(rùn)120億美元,而旗下10億美元銷(xiāo)量的品牌超過(guò)24個(gè)。

        同樣,百麗也從族群戰(zhàn)略中獲得巨大收益。2012年百麗年報(bào)數(shù)據(jù)顯示,淨(jìng)利潤(rùn)達(dá)到43.52億元人民幣,較上年增長(zhǎng)2.3%,顯示了強(qiáng)大的品牌族群抵抗經(jīng)濟(jì)衰退的能力。

        正如農(nóng)夫法則所說(shuō):「要想剷除地裏的雜草,最有效的方法是給地裏種滿(mǎn)各類(lèi)莊稼,不給雜草留下生存空間?!箤殱嵟c百麗為遏制對(duì)手,就是通過(guò)品牌族群細(xì)分而占領(lǐng)各個(gè)間隙市場(chǎng),不給對(duì)手留下機(jī)會(huì)。

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