郭學慶

20世紀90年代，我國進行了大規(guī)模的高校設置調整，一大批多校區(qū)綜合性大學產生。隨之衍生的是，多校區(qū)大學的教育資源整合、教育教學管理、教育質量提升等一系列高校管理問題。相關學者關于多校區(qū)大學管理問題的研究頗多，研究領域涉及多校區(qū)大學的管理理念、管理模式、管理制度、管理方法等等，但執(zhí)行力的研究并不多見，而鑒于多校區(qū)大學規(guī)模大、校區(qū)多、人員多、范圍廣的特征，執(zhí)行力是多校區(qū)大學管理的關鍵所在，尤其是中層領導干部的執(zhí)行力。故本文圍繞多校區(qū)大學中層領導干部的執(zhí)行力問題，結合國內外綜合性大學管理的理論與實踐，研究提升多校區(qū)大學中層領導干部執(zhí)行力的方法與途徑。

一多校區(qū)大學的內涵、類型

（一）多校區(qū)大學的內涵

從大學的發(fā)展史來看，多校區(qū)大學主要是通過“自我擴展型”、“冠他校之名型”、“合并重構型”、“擴展合并混合型”、“公立系統型”和“附屬學院型”[1]等形式形成的。多校區(qū)大學是“指具有一個獨立法人地位、有至少兩個在地理位置上不相連校園的大學?！盵2]因此，多校區(qū)大學的內涵顯示出以下特征：第一，多校區(qū)大學具有一個法人單位，即統一的校名、統一的品牌；第二，多校區(qū)大學具有多個地理位置上互不相連的校區(qū)；第三，多校區(qū)大學具有管理的統一性和相對獨立性，即各個校區(qū)在大學統一管理體制之下，同時每個校區(qū)又具有一定的獨立性。

（二）多校區(qū)大學的類型

根據多校區(qū)大學不同校區(qū)綜合實力的不同，可以將多校區(qū)大學分為：強強型多校區(qū)大學、強弱型多校區(qū)大學和弱弱型多校區(qū)大學[3]，如圖1所示。

強強型大學是指各個校區(qū)都具有較強的綜合實力，形成了特色學科、傳統等；強弱型大學以一個校區(qū)為主，主校區(qū)實力較強，而分校區(qū)實力較弱；弱弱型大學各個校區(qū)的實力都相對較弱。

二多校區(qū)大學中層領導干部執(zhí)行力的重要作用

（一）多校區(qū)大學管理的模式及中層領導干部的作用

多校區(qū)大學管理模式主要包括兩大類：第一類是集權式；第二類是分權式；第三類是結合式。

集權式管理模式即學校直接管理各個學院、系、所等學校二級管理機構。各個分校區(qū)只是名義上的分校，不設立專門的管理機構，也沒有實際的管理權，所有管理權限都統一在大學共同體之下。如圖2所示。

分權式管理模式即學校管理各個校區(qū)，而不直接管理學院、系、所等學校二級機構。各校區(qū)成立管委會，具有較大自主權，獨立管理該校區(qū)的諸項事宜。分權式管理，是將大學的管理權下放到了分校區(qū)。如圖3所示。

結合式管理模式是指結合集權式與分權式的特點，學校通過教務處、學工處等職能部門管理學校二級機構，同時學校還設有各校區(qū)管委會，該模式既有學校的統一管理又有各校區(qū)的分權管理。如圖4所示。

多校區(qū)大學的管理模式各不相同，但是各種管理模式都需要有強有力的大學中層領導干部，中層領導干部扮演著比一般性大學更為重要的角色。一方面規(guī)模大、人員多等特點決定了多校區(qū)大學高層領導的宏觀領導能力更強，而中層領導需要承擔更多的執(zhí)行任務；另一方面，多校區(qū)大學的學校二級機構獨立性更強，需要領導干部有領導能力、管理能力和執(zhí)行能力，可以獨當一面。因此，多校區(qū)大學需要中層領導干部具備更強的執(zhí)行能力。

（二）提升多校區(qū)大學中層領導干部執(zhí)行力的意義

1提升學校管理的質量與水平

多校區(qū)大學具有“共享先進管理資源、社會資本生產優(yōu)勢明顯、擴張能力增強”[4]的優(yōu)勢，但是同時具有“校區(qū)分散、學科齊全、情況復雜、規(guī)模巨大”[5]所產生的問題。發(fā)揮優(yōu)勢、解決問題的關鍵在于做好多校區(qū)大學的管理，多校區(qū)大學的管理既要形成各校區(qū)的優(yōu)勢與特色，又要利用全部校區(qū)的優(yōu)勢資源形成大學的整體效應。因此，中層領導干部執(zhí)行力提升，可以有效地提升主管院系、主管學科、主管校區(qū)的管理水平，解決多校區(qū)大學大而全帶來的管理難題。

2提高工作效率

多校區(qū)大學中層領導干部是學校執(zhí)行力的主體和中堅力量。首先，提升多校區(qū)大學中層領導干部的執(zhí)行力，可以給學校高層領導更多的時間和空間集中精力考慮、解決事關學校發(fā)展的大事。其次，提升多校區(qū)大學中層領導干部的執(zhí)行力，可以更高效地執(zhí)行學校的戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作部署，提高工作效率。第三，提升中層領導干部執(zhí)行力，可以由中層領導干部帶動相應的部門提高工作效率。

3有效促進學校的發(fā)展

提升多校區(qū)大學中層領導干部的執(zhí)行力，可以更好地執(zhí)行學校高層領導制定的工作計劃，完成促進學校發(fā)展的各項任務。此外，提升中層領導干部的執(zhí)行力，可以使中層領導干部獲得更大的自主權與獨立權，使中層領導干部在領會學校發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，積極、主動地履行本部門人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務以及文化傳承與創(chuàng)新的職能，根據部門職責辦出自身的特色和優(yōu)勢，從而有效促進學校的發(fā)展。

三國內外多校區(qū)大學中層領導干部執(zhí)行力的比較分析

（一）我國多校區(qū)大學中層領導干部的執(zhí)行力亟待提升

伴隨我國高等教育的改革，越來越多的多校區(qū)大學不斷涌現，多校區(qū)大學的數量達到了200多所。雖然我國多校區(qū)大學完成了外延式的融合，但是并沒有真正實現內涵式發(fā)展的目標，其中，多校區(qū)大學中層領導干部執(zhí)行力不強的問題是重要原因之一。從目前高等學校的排名來看，我國高校進入世界排名前100位的數量很少，教育、科研質量處于相對落后的境地。分析綜合型大學的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃，幾乎每個高校都具有較高的發(fā)展目標，但是具體執(zhí)行情況卻不容樂觀?；诙嘈^(qū)大學的特點，本文認為，中層領導干部的執(zhí)行力不強是多校區(qū)大學戰(zhàn)略規(guī)劃落實不到位的關鍵原因。因此，提升多校區(qū)大學中層領導干部的執(zhí)行力是當前亟待解決的重要問題。

（二）國外著名大學提升中層管理人員執(zhí)行力的經驗分析

美國學者對其國內9所多校區(qū)大學進行了研究，其中，梳理了多校區(qū)大學執(zhí)行力的問題，研究認為成功的規(guī)劃和有效的執(zhí)行力是多校區(qū)大學取得巨大成就的主要因素，其主要經驗就是促進分校區(qū)的專業(yè)化、多樣化以及相互合作，總體進行規(guī)劃，分校區(qū)執(zhí)行，注重分校區(qū)的主體性和獨立性。[6]其中，多校區(qū)大學中最具執(zhí)行力特色和優(yōu)勢的代表為加州大學和伯克利大學。

1加州大學中層管理人員的執(zhí)行力

加州大學屬于著名的多校區(qū)大學，該大學在管理理念、管理體制和運行機制等方面強化提升執(zhí)行力，而且特別重視中層管理人員執(zhí)行力的提升。加州大學在中層管理人員執(zhí)行力提升方面采取了以下措施。

管理理念方面：第一，強化競爭意識，在大學內部管理中運用競爭機制，使競爭壓力作用于大學管理的各個層次和部門，激發(fā)基層競爭的活力；第二，增強調控能力，加州大學及時反饋外部的管理要求，把外部環(huán)境的作用引入大學的內部管理中來，縮短了外部力量作用于大學的過程，加快了大學調控反應的速度，增強了適應外部環(huán)境的能力；第三，合理行使權力，在加州大學的事業(yè)部制管理體制中，決策權、行政權和學術權相互制約，運用得當。管理體制方面：一是采用事業(yè)部制管理體制，強調集權和分權相結合，集中決策，分權管理，分校校長進行日常管理；二是建立了具有層級性的組織結構，即總校、分校、院、系四個主要層次，分校之間、學院之間在競爭項目和經費等實際問題上平等競爭；三是高層領導主要為學校的長遠發(fā)展進行戰(zhàn)略決策，而中層管理人員、基層組織或單位做的是比較有規(guī)律的、經常性工作，使組織的長遠發(fā)展和現實工作有機結合。運行機制方面：通過目標機制、權力機制、競爭機制和調控機制五項機制，強調中層管理人員執(zhí)行力的提升。[7]

2伯克利大學中層管理人員的執(zhí)行力

伯克利大學同樣是全球著名的研究型大學，該大學校區(qū)多，行政體系復雜，但是該校中層管理人員的執(zhí)行力卻不容小覷。

該大學的前任校長海曼認為大學運行中的問題既不在校長，也不在教授會，而在于大學行政管理系統中的中、下層，也就是本文所研究的中層領導干部。伯克利大學的成功經驗可以總結為兩大方面：第一，建立了協商決策機制，強調學校中層領導干部與高層領導的共同工作，高層領導通過協商進行決策，然后由中層領導組織執(zhí)行決策，如此一來，不但增強了中層領導對上層領導意圖的把握，而且有利于貫徹實施決策方案，從而將決策與執(zhí)行結合在了一起。第二，完善了評估機制，伯克利大學有各種評估機制，最為重要的就是診斷性的院系評估，每隔五年由院長發(fā)起、教授會參與對學院進行一系列的評估，從而發(fā)現經驗得失并作出比較，以促進院系未來的發(fā)展進步。[8]如此一來，增加了中層領導干部的競爭壓力，提高了其執(zhí)行力。

從國內外多校區(qū)大學中層領導干部（或管理人員）的執(zhí)行力來看，中層領導干部的執(zhí)行力具有重要的意義，但是我國多校區(qū)大學中層領導干部的執(zhí)行力卻有待提升，而國外一些著名的多校區(qū)大學建立了適應本校校情的執(zhí)行體系，執(zhí)行力水平較高。為此，我國應大力加強多校區(qū)大學中層領導干部執(zhí)行力建設，促進我國多校區(qū)大學的發(fā)展。

四提升多校區(qū)大學中層領導干部執(zhí)行力的途徑

提升多校區(qū)大學中層領導干部的執(zhí)行力，應結合我國的國情，根據多校區(qū)大學的實際情況，借鑒國外多校區(qū)大學辦學與管理的經驗，重點強化多校區(qū)大學的協調機制、法治水平、執(zhí)行團隊和組織文化。

（一）建立競爭、有序的協調工作機制

在多校區(qū)大學，建立以主要中層領導干部為院、系、所等二級機構第一責任人的組織體系，同時賦予主要中層領導干部相應的辦學、財務、人事、專業(yè)與學科建設的自主權。在完善組織結構的基礎上，建立院、系、所等中層機構之間相互競爭的機制，在專業(yè)與學科建設、科研項目、支持經費、人才引進等方面全方位實施公平競爭配置資源的管理舉措，從而建立分校、院系之間競爭發(fā)展的態(tài)勢。同時，分校、院系之間應建立協調工作的機制，以學科交叉、學科互補、資源互補等形式建立協同工作的制度，防止分校之間、院系之間重復建設、重復研究。

（二）提高依法治校水平

建立學術、行政等方面一系列決策與執(zhí)行的制度，促進中層領導參與學校決策，提高中層領導對多校區(qū)大學高層領導關于學校發(fā)展謀劃意圖的領會，在一定范圍內建立貫徹決策、促進執(zhí)行的工作流程。

實行標準化、制度化管理，按社會科學、自然科學等學科門類，在人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務、文化傳承與創(chuàng)新等方面建立相應的標準與制度，形成全校性標準化的管理體制，并嚴格依照標準制度實施分校、院系的定期評估，及時診斷現狀、發(fā)現問題、解決問題，以促進競爭與發(fā)展。

（三）打造強有力的執(zhí)行團隊

以分校、院系為單位，以中層領導干部為主要成員打造執(zhí)行團隊，形成學校執(zhí)行力的中堅力量。在團隊中，合理劃分決策權、行政權和學術權，以高效執(zhí)行的理念為引導，形成合作共事的機制，建立推動執(zhí)行力的制度，精心組織研究本部門高效執(zhí)行的方法和工作流程。

（四）建設高效執(zhí)行的組織文化

結合校園文化建設，形成中層領導干部群體高效執(zhí)行的組織文化，建立高效執(zhí)行的文化氛圍，打造中層領導干部的凝聚力、向心力和行動力。一要形成關注細節(jié)的組織執(zhí)行文化，強調執(zhí)行的循序漸進和步步為營；二要形成以結果為導向的組織執(zhí)行文化，所有的行動都要以完成學校規(guī)劃、促進學校與學生的發(fā)展為導向，強調言必行、行必果；三要形成團隊意識、團隊執(zhí)行的文化，強調中層領導干部的大局觀和組織觀，以團隊為基礎開展工作，以服務團隊發(fā)展為目標。

參考文獻

[1]沈紅，陳運超，廖湘陽，等.多校區(qū)大學管理研究[J].高等教育研究，2001（6）.

[2]劉海波，謝仁業(yè).多校區(qū)大學管理的若干理論問題及分析框架[J].教育發(fā)展研究.2001（8）.

[3]嚴新平，張安富.多校區(qū)大學的管理理念與模式探索[J].中國高等教育研究，2003（12）.

[4]劉海波，謝仁業(yè).多校區(qū)大學管理的若干理論問題及分析框架[J].教育發(fā)展研究，2001（8）.

[5]陳運超，沈紅.淺論多校區(qū)大學管理[J].清華大學教育研究，2001（2）.

[6]E.C.Lee&F.M.Bowen﹒The Multicampus University： A Study of Academic Governance[M]. New York：Mc Graw-Hill﹒1971

[7]賡金洲.美國加州大學管理模式解析[D].吉林大學，2006.

[8]馬萬華.研究型大學建設：伯克利、加州大學成功的經驗和面臨的問題[J].清華大學教育研究，2005（3）.