韓京濤　王莉峰

摘 要 企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者在上級面前是命令的執(zhí)行者，在下級面前是政策執(zhí)行的監(jiān)督人，受上司的委托管理某一部門，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級布置的任務；在企業(yè)決策方面，中層管理者是情報的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設者——這是中層管理者的最根本定位。通過我們長期的調查顯示，有很多問題一直困擾著中層管理者，比如：多重角色、身心疲憊、溝通障礙等等，已經(jīng)影響了廣大中層管理者的正常工作。為此，本文就對中層管理角色認知進行了思考，并就一些問題進行了解答。

關鍵詞 中層管理者 角色認知

中圖分類號：F270.9 文獻標識碼：A

一、“中層”管理者的定位

作為一個社會屬性的人，必然扮演著不同的社會角色，在家或父，或子，或夫，或妻，在工作單位或下屬，或上級，或同僚，或同事。如一場熱熱鬧鬧的堂會，角色分明，才唱得起來，合得到位。定位不清，角色不明，就有與所處環(huán)境格格不入的危險，更別提自如地履行自身職責了。那么作為一名中層管理者，該如何認識自身角色呢？

（一）“下級、同僚與領導”。

說到"中層"管理者，那么顯然是針對高層管理者或決策者，以及基層管理者或一般員工而言的。關于管理者的定義，筆者專門查了一下手邊的現(xiàn)代漢語詞典，只有"管理"的定義：負責某項工作使之順利進行。按照這一最淺顯的解釋，"管理者"無疑就是"負責某項工作使之順利進行的人"，管理者都有著高層、中層、基層之別。

由管理學知識的學習與從業(yè)經(jīng)驗，筆者認為，中層管理者從大的方面至少應扮演好三個角色：下級、同僚、領導。下級是針對高層管理者而言，同僚是針對相關部門中層管理者所講，領導是針對部門員工所說。中層管理者時刻處于這三種角色之中，對這三種角色的準確把握，有利于自身定位的明晰，從而有利于工作的順利開展、和諧團隊氛圍的形成。

（二）“中層是高層管理者腦力與肢體的延伸”。

首先來看作為下級的中層。筆者曾對中層有個可能不太恰當?shù)谋扔鳎核歉邔庸芾碚吣X力與肢體的延伸。公司發(fā)展到一定規(guī)模，人力有時而窮，就要找人幫忙，讓人幫自己想事情做事情。隨著公司的發(fā)展壯大，幫忙的人越來越多，就必然要形成一定規(guī)范的團隊結構與辦事規(guī)則，高層在思考大政方針并做出決策的同時就要授權、委托一些人去代表他按照分工去管理不同功能的團隊，讓他們帶領、領導員工共同完成高層委托的公司事宜，于是，中層就產(chǎn)生了。

（三）“理解的要執(zhí)行，不理解的也必須執(zhí)行”。

中層是高層授權、委托其代表公司去處理事務的。由這一點可以得出三個結論，（1）中層是高層委托其代表公司行使職權的，他的行為從某種意義說就是公司的行為；（2）中層是高層授權的，權利來自于高層，他應該、也必須體現(xiàn)高層的意志；（3）正因他是代替高層去做高層想做卻力有不及的事情，因此他應站在高層的角度去思考問題、處理問題。由這三點，反觀一下我們在許多公司中看到的現(xiàn)象，就會發(fā)現(xiàn)許多違背中層角色實質的行為。比如03年某企業(yè)的一名中層，作為甲方代表，言行無羈、任意而為，在業(yè)務合作中吃拿卡要，在簽訂合同時拿公司利益的喪失換取個人的利益，個人得了十萬，公司虧了近百萬。合同雖最終沒有執(zhí)行，但公司卻因此掏出了近五十萬的違約金，有人說，他犯的錯誤憑什么公司給他買單？但法律不認這個帳，因為這并不是他個人的行為，而是他在公司授權下的職務行為。再比如，我們在某些公司會看到這樣的現(xiàn)象，一些中層對于高層的決策不是堅決執(zhí)行，也不是積極的提出合理化建議、糾正高層決策中可能存在的偏差，而是在背后評頭論足，甚至在員工中散布對于高層決策的不滿。05年某企業(yè)的中層干部公然不顧企業(yè)決策與穩(wěn)定大局，從單位自身利益出發(fā)幕后策劃、指揮、挑動員工群訪，在行業(yè)內造成極為惡劣的影響。個人以為，對于高層決策理解的堅決執(zhí)行；對于不理解或認為決策有所偏差的應積極提出自己的主張與建議；對于不理解、建議無效的決策，作為中層也必須要執(zhí)行，因為對于決策的修正，中層只有建議權而無否決權。

綜上，作為下級的中層，都應該認真思考這樣三個問題：是否明確中層代表高層、代表公司在行使職權，因此要謹慎言行，維護公司利益與形象；是否明確中層是高層的委托人，職權來自高層，應不折不扣地體現(xiàn)高層的意志、執(zhí)行高層的決策；是否明確本質上中層是代替高層在做事情，因此在考慮部門職責利益的同時，更應著眼全局，兼顧整個團隊。

二、中層管理者部門間常見問題

部門與部門之間經(jīng)常出現(xiàn)的問題主要有四點：一是“我的部門比你的部門重要”--有形無形的意氣之爭；二是“我部門的事管好就行了，你部門的事跟我無關”--各人自掃門前雪；三是“這是你的職責，你應該、必須、馬上給我辦”--有意無意的凌駕意識；四是“這是你的事，不是我的事”--制度非制度的推諉扯皮。

（一）“恐龍型中層不可取”。

關于第一點，更多時候表現(xiàn)于無形，畢竟素質低到直言“我的部門比你的部門重要”的人極少。但這種意識或潛意識在許多企業(yè)的部門中是客觀存在的，外在表現(xiàn)各種各樣，不一而同。其危害，輕則有違同僚之道--誰喜歡與總是盛氣凌人的同事打交道呢？重則由同僚之誼的傷害造成部門工作間的協(xié)調不暢。這種部門自重的極端化有時甚至會影響到整個管理架構的正常運作，剛愎自用，居功自傲，以掌控的資源影響并改變高層決策，一個“恐龍型”的中層管理者就產(chǎn)生了。究其根源，一是制度上事權劃分不明或輕重分配不當，二是高層督導不力，放任寬容；三是個人素質與修養(yǎng)出現(xiàn)偏差。實際上，任何一個部門都有其在企業(yè)運作中不可替代的作用。

（二）“有道理，但并不足夠”。

關于第二點，應該說有一定的合理性，每個成熟的企業(yè)都有自己的部門職責分工，作為中層，履行自己的職責是對的，這是其合理性。但其不合理性在于他忽視了團隊的協(xié)作，淡漠了全局意識對于工作可能產(chǎn)生的影響。現(xiàn)代企業(yè)中，每一個部門都是企業(yè)運作中的一個環(huán)節(jié)，其間的關系可以用服務與被服務來表現(xiàn)。比如，人事部為各部室遴選人才，就是服務于各部室，而各部室按照業(yè)績考核體系要求上報各項材料，各部室就是服務于人事部。站在純部門角度去考慮，做好自己的事情就夠了，但從自身是企業(yè)運行的一個環(huán)節(jié)及服務與被服務的對象角度去思考，就顯得有些不夠。各部門應該相互支撐、補臺，整個團隊就會是一個協(xié)作得力、團結共進的團隊。

（三）“學會尊重與感恩”。

關于第三點，可以說是第一點的延展。以自身工作為重，輕視或無視他人工作計劃與特點，只以職責論，不以具體情況論。需知，一個規(guī)范的部門均有著自己的工作計劃，每個部門也都有著各自的工作特點，比如人事部門有關工作人員赴開發(fā)區(qū)辦理養(yǎng)老保險事項，此時你部門去核對業(yè)績考核指標又恰要經(jīng)此人之手，輕易的一句“服務不到位”似乎就有所不妥。從另一個角度說，既是親如家人，為你生日買個蛋糕，病時為你倒杯熱水也是要說聲謝謝的，那也是家人的“職責”所在，同事間更應如此。在對人家的勞動給予尊重、認可的同時，在相互理解、諒解中溝通，常懷感恩之心，一個更為和諧的團隊氛圍也就形成了。

（四）“應防非制度性扯皮”。

關于第四點，可以說是第二點的延展。這里有制度和非制度兩種因素，制度性的推諉扯皮，屬事權規(guī)則范疇，隨著各企業(yè)制度的完善、事權的明晰，出現(xiàn)的可能越來越小，但卻不容忽視。

綜上，作為同僚的中層，要扮演好自己的角色，應思考這樣一個問題：我是否站在全局的高度去主動、積極地與相關部門協(xié)作、配合，并對其所做出的工作努力欣賞與感恩？

三、中層管理者常見問題的解決措施

（一）“官風撩人與親力親為”。

我們再來看看作為領導的中層。作為領導的企業(yè)中層管理者，應怎樣認識自己的定位呢？

作為領導的中層首先是管理者。公司需要中層發(fā)揮管理者的作用，通過計劃、組織、控制、協(xié)調等幾方面工作，將部門人員的個體力量整合為部門力量，影響并帶領大家完成各自的工作目標。這里面所要注意的是，作為中層，他是通過下屬及部門的努力達成工作目標的，如果不是這樣，就說明中層的管理者定位有所偏差。這里面容易產(chǎn)生的問題有二個，一是將自己單純視為“官”兒，只動口安排工作，不去指導、幫助員工們去完成目標，官風撩人，甩手大掌柜；二是不相信員工或員工確實能力不夠，于是干脆凡事親力親為，在忙于瑣碎具體事務的過程中，忽略了計劃、組織、協(xié)調部門整體運作的職責。這兩方面都造成自身角色的混淆。

（二）“中層應是改造提升員工能力的工程師”。

其次，作為領導的中層是教育者。每個部門均有多個崗位，部門目標的實現(xiàn)正是通過各崗位目標的實現(xiàn)而實現(xiàn)的，而各崗位目標是否能夠圓滿實現(xiàn)，則取決于員工的工作能力與工作態(tài)度。一些中層對部門工作的開展不利習慣性地怨責下屬員工能力不夠，敬業(yè)精神不足，在怨責中掩蓋了一個重要事實：作為中層，你是否對員工工作能力的提升、敬業(yè)精神的培育發(fā)揮了應有的作用？另一方面的教育責任就是敬業(yè)精神，作為中層首先應起到表率作用；其次要在宣貫高層決策中與高層保持一致，一個不支持高層決策并在員工中散布不滿情緒的中層，又怎能希望員工們心往一處想勁往一處使，齊心協(xié)力達成工作目標呢；第三是要加強對員工的督導，大膽按照公司制度督查員工的工作，該批評批評，該教育教育，對員工的放任，無利于員工個人的成長，也有害于部門整體良好氛圍的形成。

（三）“伙伴與人文關愛者”。

再次，中層與部門員工其實是合作伙伴關系，為了業(yè)績指標的完成而共同努力的合作伙伴。最后，作為領導的中層還應是一個人文關愛者。在一個團隊中，除了工作上的溝通，情感的交流也是必不可少的。情感，或說情緒是影響工作績效的重要因素之一，作為中層應及時了解與掌握部門員工的心態(tài)，對于員工生活中遇到的問題，應給予真心的關愛與力所能及的幫助。

綜上，作為領導的中層，應注意的問題是：你是一名管理者，部門力量的有機整合并使其發(fā)揮出最大的團隊效力是你作用的真正體現(xiàn)；關注員工成長，提升員工能力，并給予員工足夠的人文關愛，是不可推卸的責任。

對下級、同僚、領導三個角色的準確把握，是做好中層管理工作的基礎，也只有在自身定位清晰而明確的情況下，部門工作才能有序、高效、順利的開展。

（作者：韓京濤，大連中石油海運有限公司總經(jīng)辦處長，大學本科，職稱：政工師；王莉峰，中石油大連銷售公司審計監(jiān)察處主管，大學本科，職稱：政工師）