隨著經濟的不斷增長，房地產業(yè)的價值鏈也正在發(fā)生變化，未來的房地產商會在三種定位中選擇。一是制造商，二是運營商，三是服務、金融、投資商。最下游是銷售類不動產，中游是不動產出租，最上游是房地產金融。

國內大部分開發(fā)商都處在第一階段，比如萬科，強調產品規(guī)?；?、標準化。第二階段運營商（不動產出租），我們也可以看到一些國外的案例。不同的服務方式，提供的體驗不同，決定了這個空間價值的大小。同樣是三～五百平方米的面積，開餐館是一種價值，用來做購物中心又是一種價值，或者用來做酒店、做桑拿、做會議中心都不同。

我認為，未來房地產的走向是“導演+制片”的模式。第一種如電影《中國合伙人》，陳可辛有權益，自己投了一點錢；第二種則像斯皮爾伯格、張藝謀，他們不投錢，也得給他分紅，是制片費；第三種是票房分賬，看最后賣出去多少。導演的品牌影響力會帶來潛在的市場影響力和票房收入，因為他會組合各種社會資源，他知道是用章子怡還是用李子怡，知道怎么把美工、服裝、道具等整合到最佳，讓你體驗最好的視覺感受和最感動的故事。在商用不動產行業(yè)也有類似的“手藝人”，一眼就能看出空間應該怎么改。比如在國外有一個破舊廠房已經倒閉了，便請來建筑師，通過殘破的藝術，把它變成歷史留下來的遺物，最后做成了餐廳，生意異常紅火。這個例子就是空間沒改變，但故事改變了。研究空間的使用，創(chuàng)造它的行為模式，提供新的體驗，就會帶來新的收入。

我們開發(fā)商最需要搞清楚的是，自己現在處于房地產價值鏈的哪個環(huán)節(jié)？如果在服務業(yè)階段，我們要在空間上研究它的經營模式，在財務安排上掌握它的節(jié)奏和多樣性的方法。如果再往上到資本市場，不動產就變成了金融業(yè)。當有很好的資金回報的時候，就可以把未來的租金整個金融化，作為產品賣出去。

而對于萬通來說，目前我們確定了一個穩(wěn)健的發(fā)展方式，總結起來就是低風險、中速度、高回報。大家都說做企業(yè)是馬拉松，但忽視了一點。所謂馬拉松，只有開頭和結尾的時候有人鼓掌，中間就是勻速不停的慢跑，很寂寞。做企業(yè)其實拼的就是寂寞。低風險就是馬拉松的中間環(huán)節(jié)不能用百米速度跑。對房地產公司來說，如果僅僅是負債買地，每年總量增長很快，但是風險也很大。根據長跑的觀點來看，這二十年如果把所有的上市公司作為一個樣板，二十年的平均凈資產回報率只有6%左右，這就是長跑的成績。你如果跑二十年能跑到7%～8%的凈資產收益率，就很好了。

而對于萬通，“轉型是萬通對整個房地產周期所做的大博弈”。我認為，未來房企出路往下游做是變成建筑業(yè)，在中游做好是營運，往上游走是把不動產和投資級物業(yè)整合為金融產品。

在我的構想中，萬通地產以香港龍頭新鴻基為模板轉向商業(yè)地產運營商，慢慢銷售住宅，逐步孵化資產進入準備期。我們現在大概有三分之一資產在不動產，三分之二在住宅。而萬通控股定位上游價值鏈，模仿新加坡巨頭嘉德置地，走“PE+REITS”（私募+公募基金）模式發(fā)展，這種定位可在上市時獲得最高溢價。