姜紅德

丁元剛是一個喜歡挑戰(zhàn)的人，也正因為如此，他在旭輝地產(chǎn)擔任運營總監(jiān)，而不僅僅是單純的首席信息官（CIO）的時候，他更多地把責任扛在了自己的肩上。從業(yè)以來，丁元剛的身份一直在變化，管理的事情也越來越多，但是他說肩上的責任也越來越重了。“過去只負責IT，現(xiàn)在運營、流程、信息化都要管”。

對于信息化和運營管理，丁元剛有自己的獨到理解。其中一條就是信息化一定要和業(yè)務(wù)結(jié)合起來，在推廣信息化過程中，多年來丁元剛一直堅持完全基于業(yè)務(wù)需求來打造IT系統(tǒng)。他的策略是：戰(zhàn)略指導規(guī)劃、業(yè)務(wù)引導需求、開發(fā)依托供方。他認為這種“自上而下”的企業(yè)信息化方式更能和企業(yè)的業(yè)務(wù)部門融合在一起，在實施過程中也會更加順利。

提到在旭輝角色的成功轉(zhuǎn)換，他認為這和旭輝董事長、總裁等領(lǐng)導層的支持以及旭輝的企業(yè)文化氛圍分不開，讓他順利適應(yīng)運營總監(jiān)的角色，沒有感到任何困難。

CIO的選擇

近幾年，伴隨政策調(diào)控和市場競爭加劇以及房企自身規(guī)模的膨脹，越來越多的地產(chǎn)百億軍團開始優(yōu)化管理，IT部署獲得提速，更鮮明的是，諸多地產(chǎn)百億軍團CEO開始親自主抓信息化管理。地產(chǎn)百億軍團開始高調(diào)啟動信息化管理戰(zhàn)略，以期憑借高效信息化平臺讓整個集團業(yè)務(wù)和管理“看的清、合規(guī)化、透明化”，最終有效解決或緩和企業(yè)做大過程中的諸多管理問題。

在這樣的背景下，碧桂園、保利、招商、旭輝等地產(chǎn)企業(yè)開始建設(shè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和知識管理平臺等信息化項目，通過這些項目能夠讓地產(chǎn)行業(yè)的新理念、新組織和新流程固化下來，提升地產(chǎn)企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)效率，減少企業(yè)的成本支出，實現(xiàn)管理水平從百億元向千億元企業(yè)規(guī)模靠攏。

“不管什么樣的企業(yè)，上信息化一定要比不上信息化要好，而且信息化水平一定跟業(yè)務(wù)管理水平緊密相關(guān)。我們一定不能為了信息化而信息化，一定是解決我們的管理問題和業(yè)務(wù)問題，一定是考慮我們當前的管理現(xiàn)狀，決定到底做什么樣的信息化。旭輝的信息化體系是以全面預(yù)算為核心的、一體化業(yè)務(wù)系統(tǒng)?！?/p>

這種務(wù)實的精神和態(tài)度在旭輝一體化信息化規(guī)劃設(shè)計過程中一直得以保留。經(jīng)過近3個月的調(diào)研，丁元剛為旭輝量身定做了一套完整的信息化規(guī)劃，這個規(guī)劃在2012年底出臺，相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和公司戰(zhàn)略目標規(guī)劃體系緊密結(jié)合，形成旭輝業(yè)務(wù)管理的一體化信息平臺。據(jù)了解，在對平臺的解決方案選擇上，是選擇之前一直合作的明源還是金蝶的地產(chǎn)ERP系統(tǒng)，丁元剛為此頗傷腦筋。最后從技術(shù)架構(gòu)、財務(wù)和業(yè)務(wù)信息化一體化的發(fā)展趨勢等各方面進行了周密思考，他還是選擇了金蝶的解決方案。

在外人看來，丁元剛現(xiàn)在的工作和信息化有關(guān)，但工作范圍大大超越了信息化的范疇?！澳壳拔以谛褫x主要負責的工作就是分為流程、運營和信息化三個方面，運營會涉及到企業(yè)規(guī)劃和項目中的具體指標，需要我們嚴格規(guī)劃，落實也要高效；流程包括企業(yè)的采購、財務(wù)、成本管理、銷售、客服等各個環(huán)節(jié)；而信息化作為一項輔助手段，涉及到的范圍會更廣泛，它會通過各種信息化技術(shù)和工具幫助企業(yè)落實各種管理目標?！?/p>

要管理的事情比過去多了，責任也比以前要更大了，這就是目前丁元剛作為CIO工作狀態(tài)的真實寫照。

用數(shù)據(jù)說話，平臺化管理

在為房地產(chǎn)項目和企業(yè)運營提供管理技術(shù)和工具的時候，大數(shù)據(jù)被丁元剛認為是地產(chǎn)未來的信息化方向之一。

“旭輝集團在內(nèi)控管理特色上可以概括為四化，即體系化、流程化、標準化、數(shù)據(jù)化?！彼又硎稣f，“體系化是形成旭輝自己特色的應(yīng)用體系；流程化都是一步步做出來，規(guī)范業(yè)務(wù)動作，使得速度提高，降低我們的風險；標準化就是做的每個動作都是有規(guī)范可依循的；而數(shù)據(jù)化是所有的成果都應(yīng)該用數(shù)據(jù)來描述?！倍≡獎傃a充說，信息化和數(shù)據(jù)化不能簡單等同，如果加上信息化，這就是旭輝內(nèi)控管理的“五化”。

在經(jīng)過旭輝高層主管協(xié)商之后，丁元剛及信息化部門負責規(guī)劃和落實，今年旭輝ERP系統(tǒng)成功實施了“計劃編制與調(diào)整、計劃執(zhí)行、計劃達成率（考核節(jié)點、主項計劃、專項計劃、里程碑計劃）、里程碑計劃地鐵圖”等功能模塊，建立了一整套規(guī)范的業(yè)務(wù)處理流程（縱向合理分工、橫向相互承諾、抓大放小、層層聚焦），實現(xiàn)了旭輝集團計劃運營管控，計劃及時匯報、多維度評價及集團報表展現(xiàn)，進一步加強了旭輝集團運營管控的力度和信息化水平。

在運營計劃管理體系中，系統(tǒng)要對關(guān)鍵業(yè)務(wù)點進行管理和監(jiān)控，選擇各主要項目的具體負責人，實行具體負責人制度。對各關(guān)鍵業(yè)務(wù)點設(shè)立體系目標，由負責人對目標任務(wù)的進展和實現(xiàn)全程監(jiān)控。以地塊招標過程管理來說，就是嚴格按照“4861”的管理監(jiān)控目標來進行，即：在取得土地中標書后4個月開工；取得中標書后8個月開盤；開盤當月完成推盤量的60%去化率，中標書取得11個月后凈現(xiàn)金流為正。上述工作嚴格按照分級管控；分段考核；逐步分化；考核到人的體系方針來完成。

“關(guān)鍵是所有的工作都是在系統(tǒng)中完成的，不再需要人工進行干預(yù)，真正是通過數(shù)據(jù)來說話，用平臺來管理?！倍≡獎偙硎?。

在旭輝企業(yè)流程管理過程中，系統(tǒng)充分發(fā)揮業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的高統(tǒng)一的協(xié)同優(yōu)勢，打通研發(fā)、開發(fā)、銷售、物業(yè)等流程環(huán)節(jié)。通過流程業(yè)務(wù)知識庫的積累和幫助，實現(xiàn)資源協(xié)調(diào)、過程增值、客戶導向的目標。

“以客戶導向打通部門玻璃墻，打造快速市場反應(yīng)機制為例，通過CRM、BI系統(tǒng)，可以實現(xiàn)對房地產(chǎn)項目各項管理數(shù)據(jù)的管理、分析和挖掘。”提到BI，丁元剛認為其在客戶數(shù)據(jù)管理方面將會發(fā)揮更重要的作用，目前房地產(chǎn)行業(yè)因為各種原因，在海量數(shù)據(jù)的儲備方面還不具備，因此大數(shù)據(jù)對于地產(chǎn)企業(yè)來說，還只是在規(guī)劃和打算中。

不可否認，曾經(jīng)的房地產(chǎn)行業(yè)信息化起步慢，一般很少有成熟的解決方案，但是近年來發(fā)生了轉(zhuǎn)折和巨變。不僅ERP系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)上線，而且像云計算和大數(shù)據(jù)管理技術(shù)也逐漸進入尋常房地產(chǎn)企業(yè)，CIO們在背后的推動力顯而易見。