美國(guó)《CIO》雜志對(duì)CIO的定義是：CIO是負(fù)責(zé)一個(gè)公司信息技術(shù)和系統(tǒng)所有領(lǐng)域的高級(jí)官員。他們通過(guò)指導(dǎo)對(duì)信息技術(shù)的利用來(lái)支持公司目標(biāo)。他們具備技術(shù)和業(yè)務(wù)過(guò)程兩方面的知識(shí)，具有多功能的概念，常常是將組織的技術(shù)調(diào)配戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起的最佳人選。

如果說(shuō)20世紀(jì)80年代，第一代 CIO是“偶然”撞進(jìn)了一種新的角色，那么2005年之后的第二代CIO則開始有了自己的職位標(biāo)準(zhǔn)和方向，在這個(gè)階段，隨著ERP等企業(yè)核心系統(tǒng)的實(shí)施，CIO們的注意力不再局限于單純的技術(shù)或是單一項(xiàng)目，更多CIO們開始將興趣點(diǎn)轉(zhuǎn)向管理或是幫助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。

應(yīng)勢(shì)而生的CIO概念

2005年的一次CIO調(diào)查顯示，CIO們思考的問題已經(jīng)不再單一地聚焦在硬件、軟件等IT基礎(chǔ)設(shè)施上，而是更多地涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理，甚至有人對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)、相關(guān)政策極度關(guān)注。這說(shuō)明中國(guó)CIO們正在逐漸走出單純技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的范疇，正在向企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)和企業(yè)戰(zhàn)略層邁進(jìn)。

Gartner公司CIO領(lǐng)域研究總監(jiān)陳勇認(rèn)為隨著硬件設(shè)備的成本降低，人們對(duì)IT認(rèn)知程度越來(lái)越高。2005年之后CIO們逐步將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向與業(yè)務(wù)更加密切的職責(zé)，那就是業(yè)務(wù)流程管理。

陳勇說(shuō)，業(yè)務(wù)流程原先在企業(yè)內(nèi)部屬于灰色地帶，大多數(shù)企業(yè)并沒有為它設(shè)立專門的管理部門，而IT為業(yè)務(wù)流程提供了自動(dòng)化解決方案，業(yè)務(wù)流程梳理自然而然就歸屬于IT部門的管理范疇之內(nèi)。

同時(shí)，隨著ERP在中國(guó)企業(yè)的大量實(shí)施，企業(yè)的信息化工作早已從單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入整體規(guī)劃階段。CIO必須要了解企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程，他們的工作就是讓信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程，整合所有信息元素，將信息與企業(yè)決策相結(jié)合，為企業(yè)效益增值服務(wù)。

東莞市都市麗人實(shí)業(yè)有限公司副總裁兼CIO沙爽認(rèn)為ERP在企業(yè)的應(yīng)用過(guò)程促進(jìn)了CIO職位的出現(xiàn)。

最早在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)信息系統(tǒng)時(shí)，IT部門尚屬于行政管理范疇內(nèi)，從事的多是辦公自動(dòng)化，硬件維修等工具性工作。隨著信息化的發(fā)展，特別是ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用，信息化價(jià)值開始凸顯，企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)IT技術(shù)逐漸從效率工具轉(zhuǎn)變?yōu)橛绊懫髽I(yè)業(yè)務(wù)的重要因素。

很多IT管理者都經(jīng)歷過(guò)這樣的階段。在信息化工作之初注重的是滿足和配合業(yè)務(wù)部門需求，系統(tǒng)完成時(shí)發(fā)現(xiàn)單個(gè)環(huán)節(jié)都沒有問題，但整個(gè)系統(tǒng)卻是問題重重，無(wú)法使用。如果只關(guān)注業(yè)務(wù)部門的單點(diǎn)需求會(huì)忽略整個(gè)業(yè)務(wù)流程的協(xié)同，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程不順暢，甚至無(wú)法使用。這個(gè)時(shí)候企業(yè)需要一個(gè)能夠站在整個(gè)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作角度梳理業(yè)務(wù)流程，通過(guò)IT技術(shù)輔助公司戰(zhàn)略決策并執(zhí)行到位的角色，真正站在業(yè)務(wù)角度的CIO概念應(yīng)運(yùn)而生。

沙爽表示，沒有ERP之前IT部門就是單純的技術(shù)部門，而隨著企業(yè)信息化建設(shè)逐漸從單點(diǎn)技術(shù)項(xiàng)目過(guò)渡到核心系統(tǒng)實(shí)施，核心系統(tǒng)上線的困難使企業(yè)管理者在這個(gè)過(guò)程中也在冷靜下來(lái)思考到底需要什么樣的人來(lái)實(shí)施信息化工作。

聚焦管理

沙爽將IT發(fā)展分為四個(gè)階段：技術(shù)階段、需求階段、伙伴階段和引導(dǎo)階段。

所謂技術(shù)階段指的是企業(yè)信息化實(shí)施主要是網(wǎng)絡(luò)、存儲(chǔ)、服務(wù)器等基礎(chǔ)設(shè)施或者辦公系統(tǒng)等單點(diǎn)型技術(shù)項(xiàng)目；需求階段指的是IT部門被動(dòng)接受需求的階段；伙伴階段要求IT部門和業(yè)務(wù)部門結(jié)成伙伴，幫助業(yè)務(wù)部門釋放壓力，共同成長(zhǎng)；引導(dǎo)階段指的是業(yè)務(wù)部門和IT部門有很好的親和度和信任度， IT部門可以引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行信息化實(shí)施和規(guī)劃。

沙爽說(shuō)，CIO們遇到的最普遍問題就是業(yè)務(wù)部門不配合，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門有自己的業(yè)務(wù)壓力和業(yè)務(wù)目標(biāo)，經(jīng)常會(huì)對(duì)流程調(diào)整諸多反對(duì)，有時(shí)候反對(duì)的理由更是聽上去“非常合理”。例如CIO們經(jīng)常聽到一句話：“你說(shuō)的很有道理，但我現(xiàn)在做不了?！边@種情況下老板也通常會(huì)贊同業(yè)務(wù)部門的想法，認(rèn)為應(yīng)該再等一等。但如果因?yàn)檫@些原因?qū)е聵I(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)無(wú)法優(yōu)化，久而久之會(huì)導(dǎo)致將來(lái)信息系統(tǒng)出現(xiàn)更大的問題。這時(shí)候CIO們應(yīng)該做的就是要幫助業(yè)務(wù)部門理清和解決困惑，不能因?yàn)槟骋粋€(gè)部門的特殊原因阻礙整個(gè)信息系統(tǒng)的推進(jìn)進(jìn)程。有時(shí)候要幫助業(yè)務(wù)部門排解壓力，甚至為業(yè)務(wù)部門求得老板的特殊政策，在這個(gè)過(guò)程中獲得業(yè)務(wù)部門的信任，成為伙伴。

除了和業(yè)務(wù)部門建立伙伴關(guān)系外，CIO還應(yīng)該把更多的注意力投注在業(yè)務(wù)和管理上。

在中國(guó)，信息主管很多是技術(shù)出身，很多人錯(cuò)誤的認(rèn)為技術(shù)可以搞定一切。其實(shí)CIO最重要的一點(diǎn)是需要站在整個(gè)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的全局去考慮問題，特別需要注意的是要站在業(yè)務(wù)合理性角度去思考問題。百分之百的業(yè)務(wù)流程梳理遇到的最核心問題是對(duì)于管理的梳理，核心在于管理細(xì)節(jié)和管理邏輯。

沙爽經(jīng)歷過(guò)一個(gè)CRM項(xiàng)目，系統(tǒng)上線后無(wú)法運(yùn)行。業(yè)務(wù)部門和IT部門針鋒相對(duì)，都認(rèn)為是對(duì)方出了問題。無(wú)奈之下只好請(qǐng)所有業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人開會(huì)，會(huì)議從上午9點(diǎn)持續(xù)到下午6點(diǎn)，最后大家發(fā)現(xiàn)一個(gè)技術(shù)問題都不需要修改，需要修改的全部是管理節(jié)點(diǎn)問題。

尋找科學(xué)化的信息化路徑

與在民營(yíng)企業(yè)奮戰(zhàn)多年的沙爽不同，中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司信息部主任雷萬(wàn)云的信息化征程幾乎都是在國(guó)有企業(yè)，搞科研出身的他將學(xué)術(shù)研究的嚴(yán)謹(jǐn)應(yīng)用在企業(yè)信息化建設(shè)上，不僅贏得了集團(tuán)管理者的信任，甚至集團(tuán)下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人會(huì)在自己的信息主管申報(bào)信息化項(xiàng)目時(shí)說(shuō)，“這個(gè)信息化項(xiàng)目去問問雷博士的意見？只要雷博士同意我就可以批準(zhǔn)?！?/p>

1982年畢業(yè)時(shí)，雷萬(wàn)云被分配到某科技研究所，1995年成為研究所主管科研的副所長(zhǎng)。離開研究所后，雷萬(wàn)云在某大型金融證券資訊公司擔(dān)任總裁，三年的時(shí)間鍛煉了他較好的IT項(xiàng)目開發(fā)和管理能力。2004年受國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)的邀請(qǐng)，他成為國(guó)藥集團(tuán)的信息化專家顧問，2007年雷萬(wàn)云正式加盟國(guó)藥集團(tuán)，擔(dān)任信息部主任，開始了他新的職業(yè)歷程。

雷萬(wàn)云表示，2000年之前企業(yè)上ERP只有20%的成功率，大多數(shù)企業(yè)失敗是由于缺乏科學(xué)的信息化路徑。要打造出智慧企業(yè)，要按照業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略理解形成IT規(guī)劃，管控機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)體系，再進(jìn)一步開展項(xiàng)目建設(shè)，他稱之為信息化建設(shè)四部曲。首先，從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略到信息化戰(zhàn)略的映射、落地，并加強(qiáng)信息化戰(zhàn)略管理。要不斷、持續(xù)完善集團(tuán)信息化規(guī)劃，將企業(yè)規(guī)劃通過(guò)信息化落實(shí)形成企業(yè)戰(zhàn)略的管控能力；其次建立集團(tuán)IT管控體系，提升集團(tuán)信息化執(zhí)行力；再次建立集團(tuán)信息化標(biāo)準(zhǔn)體系，為集團(tuán)信息集成共享打好基礎(chǔ)；最后，做好集團(tuán)層面的信息化項(xiàng)目建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控、應(yīng)用集成和管理創(chuàng)新。企業(yè)通過(guò)這樣的信息化建設(shè)四部曲不斷循環(huán)、漸進(jìn)，可以很好地把兩化融合落到實(shí)處，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)不斷提升。

無(wú)論是相對(duì)靈活的民企，還是較為保守的國(guó)企，CIO在其中面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)雖然不同，但能夠做出成績(jī)、獲得認(rèn)可的CIO身上都有一個(gè)顯著的特點(diǎn)，那就是能夠站在全局考慮企業(yè)未來(lái)發(fā)展，用管理語(yǔ)言、業(yè)務(wù)語(yǔ)言和企業(yè)管理者進(jìn)行充分溝通，更加注重管理和創(chuàng)新能力?！?/p>