王全良

摘 要 隨著各項管理機制的不斷健全，建設項目施工管理的重要性已經(jīng)被人們認識，通過組織與動態(tài)管理，能夠有效的控制施工成本、進度、質(zhì)量，從而確保工程項目順利進行和長久發(fā)展。

關鍵詞 建筑工程 項目管理 動態(tài)管理

一、工程項目管理的概念、職能和類型

工程項目管理是以工程項目為管理對象，在既定的約束條件下，為最優(yōu)地實現(xiàn)項目目標，根據(jù)工程項目目的的內(nèi)在規(guī)律，對工程項目壽命周期全過程進行有效地計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。

工程項目管理的職能包括：策劃職能、決策職能、計劃職能、控制職能、協(xié)調(diào)職能、指揮職能、監(jiān)督職能。

根據(jù)管理主體、管理對象、管理范圍的不同，工程項目管理可分為建設項目管理、設計項目管理、施工項目管理、咨詢項目管理、監(jiān)督項目管理

二、工程項目管理的特點

近代項目管理學科源于20世紀50年代，從20世紀60年代起，國際上許多人對項目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。工程項目管理是特定的一次性任務的管理，它能夠使工程項目取得成功，是其職能和特點決定的。工程項目管理的特點有一下幾個方面：

（1）管理項目明確。

（2）以項目經(jīng)理為中心的系統(tǒng)的動態(tài)的管理。

（3）項目管理理論、方法、手段的科學化。

三、工程項目管理的框架體系

（1）主要特征

動態(tài)管理、優(yōu)化配置、目標控制和節(jié)點考核。

（2）運行機制

總部宏觀調(diào)控、項目委托管理、專業(yè)施工保障施工力量協(xié)調(diào)。

（3）組織結構

“兩次分離，三層關系”，既管理層與作業(yè)層分離：項目層次與企業(yè)層次的關系、項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表的關系、項目經(jīng)理部與勞務作業(yè)層的關系。

（4）推行主體

“兩制建設，三個升級”，既項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制；技術進步、科學管理升級，總承包管理能力升級，智力結構、資本運營升級。

（5）基本內(nèi)容

“四控制，三管理，一協(xié)調(diào)”，即進度、質(zhì)量、成本、安全控制、現(xiàn)場（要素）、信息、合同管理，組織協(xié)調(diào)。

（6）管理目標

“四個一”即一套新方法，一支新隊伍，一代新技術，一批好工程。

四、工程項目管理的內(nèi)容和程序

（一）工程項目管理的內(nèi)容

項目管理的目標是通過項目管理工作實現(xiàn)的，為了實現(xiàn)項目管理目標，必須對項目進行全過程的、多方面的管理。項目管理的內(nèi)容如下：

（1）建立項目管理組織

項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領導項目管理的一次性組織機構，一般由項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理以及其他技術人員和管理人員組成。一般項目可設技術員、施工員、預算員、計劃統(tǒng)計員、成本員、材料員、質(zhì)量安全員等職能崗位。建筑工程項目管理的組織形式有直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式等。

（2）編制項目管理規(guī)劃

項目管理規(guī)劃是對項目管理目標、組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點等進行預測和決策，做出具體安排的文件。項目管理規(guī)劃分為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類。

（3）進行項目的目標控制

項目的目標有階段性目標和最終目標，實現(xiàn)各項目標是項目管理的目的所在。項目的控制目標有進度控制目標、質(zhì)量控制目標、成本控制目標和安全控制目標。

由于在項目目標控制過程中，會不斷受到各種客觀因素的干擾，各種風險因素有隨時發(fā)生的可能性，故應通過組織協(xié)調(diào)和風險管理，對項目目標進行動態(tài)控制。

（4）對項目現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理

項目的生產(chǎn)要素是項目目標得以實現(xiàn)的保證，主要包括人力資源、材料、設備、資金和技術。

（5）項目的合同管理

項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理，這種交易活動從招投標開始，貫穿項目管理的全過程，必須依法簽訂合同，進行履約經(jīng)營。

（6）項目的信息管理

項目的信息管理是指對信息的搜集、整理、儲存、傳遞與應用等一系列工作的總稱。信息管理的目的就是通過有組織的信息流動，使決策者能及時、準確的獲得相應的信息。

（7）組織協(xié)調(diào)

組織協(xié)調(diào)是指以一定的組織形式、手段和方法，對項目管理中產(chǎn)生的關系不暢進行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。

（二）工程項目管理的程序

項目管理的各種職能及各管理部門在項目過程中形成的關系，有工作過程的聯(lián)系（工作流），也有信息聯(lián)系（信息流），構成了一個項目管理的整體。項目管理的各種職能及各管理部門在項目過程中形成的關系（工作流），也有信息聯(lián)系（信息流），構成了一個項目管理的整體運作的基本邏輯關系。工程項目管理的程序如下：

（1）編制項目管理規(guī)劃大綱。

（2）編制投標書并進行投標。

（3）簽訂施工合同。

（4）選定項目經(jīng)理。

（5）項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部。

（6）企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂“項目管理目標責任書”。

（7）項目經(jīng)理部編制“項目管理實施規(guī)劃”。

（8）進行項目開工前的準備。

（9）施工期間按“項目管理實施規(guī)劃”進行管理。

（10）在項目竣工驗收階段，進行竣工結算，清理各種債權債務，移交資料和工程。

（11）進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結報告并送企業(yè)管理層有關職能部門。

（12）企業(yè)管理層組織考核委員會對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)“項目管理目標責任書”中的獎罰承諾。

（13）項目經(jīng)理部解體。

（14）保修期滿前，企業(yè)管理層根據(jù)“工程質(zhì)量保修書”和相關約定進行項目回訪保修。

五、工程項目管理的主要方法

（一）工程項目管理方法的分類

按管理目標分類，項目管理方法有進度管理方法、質(zhì)量管理方法、成本管理方法和安全管理方法。

按管理方法的量性分類，項目管理方法有定性方法、定量方法和綜合管理方法。按管理方法的專業(yè)性質(zhì)分類，項目管理方法有行政管理方法、經(jīng)濟管理方法、技術管理方法和法律管理方法等。

（二）項目管理的主要方法

項目管理的基本方法是目標管理方法，而各項目目標的實現(xiàn)還有其適用的主要專業(yè)方法。例如，進度目標控制的主要方法是網(wǎng)絡計劃方法、質(zhì)量目標控制的主要方法是全面質(zhì)量管理方法、成本目標控制的主要方法是可控責任成本方法、安全目標控制的主要方法是安全責任制等。

施工項目管理的任務集中在實現(xiàn)質(zhì)量、進度、成本和安全等具體目標上。這幾個目標的特點不一樣，必須有針對性的采用相應的管理方法。質(zhì)量目標控制的主要方法是“全面質(zhì)量管理”，進度目標控制的主要方法是“網(wǎng)絡計劃管理”，成本目標控制的主要方法是“可控責任成本”，安全目標控制的主要方法是“安全生產(chǎn)責任制”。

六、工程項目管理的組織

組織是指：（1）組織機構，即按一定的領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構成的人的結合體。（2）指組織行為，即通過一定權力和影響力，對所需資源進行合理配置，以實現(xiàn)一定的目標。

組織的基本內(nèi)容包括組織設計、組織關系、組織運行和組織調(diào)整。組織構成的要素有合理的管理層次、合理的管理跨度、合理劃分部門、合理確定職責等。組織活動的基本原則有要素有用性原理、動態(tài)相關性原理、主觀能動性原理以及規(guī)律效應性原理。

（一）工程項目組織管理模式

（1）總承包模式

將工程項目全過程或其中某個階段的全部工作發(fā)包給一家資質(zhì)條件符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分包單位的工作。業(yè)主只與總包單位發(fā)生直接關系，而不與各專業(yè)分包單位發(fā)生關系。

（2）平行承包模式

業(yè)主將工程項目的設計、施工以及設備和材料采購的任務分別發(fā)包給多個設計單位、施工單位和設備材料供應商，并分別于各承包商簽訂合同。

（3）聯(lián)合體承包模式

由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體去競爭承攬工程建設任務，以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。

（4）合作體承包模式

幾家公司自愿結成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體的名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同，達成協(xié)議后，各公司再分別與業(yè)主簽訂工程承包合同，并在合作體的統(tǒng)一計劃、指揮和協(xié)調(diào)下完成承包任務。

（5）EPC承包模式

EPC承包模式也稱為項目總承包，是指一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設計、材料設備采購、工程施工實施全面、全過程的“交鑰匙”承包。

（二）工程項目管理組織機構形式

（1）直線制

各種職位均按直線排列，項目經(jīng)理直接進行單線領導。

（2）職能制

在各管理層次之間設置職能部門，各職能部門分別從職能角度對下級執(zhí)行者進行業(yè)務管理。在職能制組織機構中，各級領導不直接指揮下級，而是指揮職能部門。

（3）矩陣制

按職能劃分的部門和按工程項目設立的管理機構，依照矩陣方式有機的結合起來的一種組織機構形式。

因建設工程項目的特殊性和復雜性，項目管理除了對以上基礎知識提高認識外，還需要進行相關方面的組織與管理，如項目風險管理、合同管理、信息管理、與施工有關的組織與協(xié)調(diào)等，只有將各種管理形成制度嚴格執(zhí)行并不斷發(fā)展完善，才能使建筑工程，項目的效益顯著提高。企業(yè)法人、項目經(jīng)理等管理人員在既有壓力又有動力的狀態(tài)下工作，增強效益意識、開源意識，發(fā)揮每一名員工的積極性，真正做到“人盡其責，物盡其用。

參考文獻：

[1]周建國. 建筑工程項目管理[M].人民交通出版社

[2]劉寧.淺析建筑工程項目管理[J].中國新技術新產(chǎn)品 2011（22）.