周 丹

（山東英才學院，山東 濟南 250104）

科學研究是衡量高校辦學水平的重要標志，是提高高校師資綜合素質的重要途徑，也是培養(yǎng)合格的應用型人才的重要保障.優(yōu)秀的科研成果是推動學校發(fā)展的重要生產力，是提升辦學品質、實現(xiàn)學校辦學目標的根本保證.對于辦學歷史較短、師資頻繁流動、辦學經(jīng)費緊張、生源日益減少的民辦院校來說，科學研究的重要性更不言而喻.如何制定科學合理、行之有效的激勵政策，滿足科研團隊中各成員的需求，培養(yǎng)和留住人才，建立、健全一支優(yōu)秀的科研團隊，民辦院校迫切需要一個清晰的思考方向和指引.

1 科研團隊激勵因素分析

激勵，顧名思義，就是激發(fā)和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動.它是以組織成員的需要為基點，以需求理論為指導，通過各種有效的方法滿足組織成員的合理需求，引導和激發(fā)他們的行為動機，從而使其更好的發(fā)揮個人潛力，實現(xiàn)組織的目標.美國哈佛大學教授威廉.詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)：“在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出一小部分，即20%—30%；但是在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人卻可發(fā)揮出80%—90%的潛力，甚至更多.”因此，有效的激勵能造就良性的競爭環(huán)境，點燃組織成員的激情，吸引和留住優(yōu)秀人才，開發(fā)他們的潛在能力，促進他們的才能和指揮的充分發(fā)揮.

對于激勵的方式，現(xiàn)在學術界有很多種理論和方法，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等.最具代表性的是馬斯洛需要層次理論.他認為人的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低到高分為五個層次，依次是：生理需要、安全需要、感情和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要.這五種需要形成階梯，按層次逐漸遞增，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級的需要.當某一級的需求得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需求，依次上升，成為個人前進的內在動力.

高?？蒲袌F隊是以科學研究與開發(fā)為內容，由為數(shù)不多的技能互補，愿意為共同的科研目的、科研目標和工作方法而相互承擔責任的，以高?？蒲腥藛T組成的群體.[1]他們的需求也呈現(xiàn)階梯狀，包括：（1）物質報酬.這是維持自身生存的最基本、最強烈、最明顯的需求.如果這些需要得不到滿足，他們的生存就成了問題.（2）安全需要.這既表現(xiàn)為醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房保障、福利待遇等安全保障，對未來的生活充滿希望和憧憬；又表現(xiàn)為渴望有計劃、有步驟地提升自身的科研和管理能力，適應科研團隊建設需要，對未來的工作充滿信心和動力.（3）感情和歸屬需要.歸屬感是團隊成熟與否的重要標志.而科研工作也許很平淡，也許很枯燥，也許很辛苦，長期從事這樣的工作，他們的身心是很疲憊的，精神是憔悴的，這就需要團隊定期組織開展各種技能型、娛樂型、趣味型活動或比賽，既增長技能知識，又增進友誼，增加凝聚力，增強歸屬感；需要團隊適時改善工作環(huán)境，營造寬松、溫馨、高度自主的氛圍，強調自我引導和自我管理，激發(fā)和調動他們的創(chuàng)造性、主動性、積極性.（4）尊重需要.他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，執(zhí)著于對知識的探索和對真理的追求，尊重知識產權，珍視學術聲譽，不愿被思維定式約束，不愿按部就班的工作，不愿隨波逐流、人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威；他們掌握某一個或多個領域的理論前沿、應用前景、發(fā)展動態(tài)以及高新技術的發(fā)展狀況，具有較高的學術水平和科研能力，具有先進水平的科研成果，強烈希望受到團隊成員的尊重和信任，受到團隊的培養(yǎng)和重用，受到社會的認可和尊重.（5）自我實現(xiàn)需要.他們忠誠于對職業(yè)的承諾，愿意用自己掌握的知識相互合作，解決社會實踐中出現(xiàn)的疑難問題；他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，把攻克難關看作一種樂趣，注重自身價值的實現(xiàn)；他們需要科研團隊鼓勵其個人發(fā)展，有計劃、有目標、有步驟的實施培訓，指導他們制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，定期進行考核評估，檢查個人發(fā)展的進度，幫助其實現(xiàn)目標.

圖1 馬斯洛需求層次理論與科研團隊激勵因素對照

2 民辦院?？蒲袌F隊激勵政策存在的不足

隨著競爭的日趨激烈，生源的急劇減少，民辦院校愈來愈意識到，一支卓越、優(yōu)秀的科研團隊，既有利于學科的發(fā)展，又有利于人才培養(yǎng)特色的培養(yǎng)，更有利于學校的可持續(xù)發(fā)展.近幾年，各民辦院校遵循科學發(fā)展規(guī)律，尊重科研活動的特點，愈加關注和重視科研團隊的建設與發(fā)展，取得了一定的科研成果.但建設力度不夠，有關科研團隊運行、管理、規(guī)范等各方面的激勵政策參差不齊，直接導致未能完成既定的科研計劃或取得的科研成果達不到一定水平的.

2.1 薪酬體系不夠合理

作為高級腦力勞動者的科研人員群體，是民辦院校的稀缺資源，具有較高的市場價值和自身期望價值.盡管許多民辦院校不惜重金，對引進的科研人員給予優(yōu)厚的待遇，按照學歷、職稱、工作經(jīng)歷等核定薪酬，但自籌經(jīng)費、資金緊張、福利待遇少而不全，不能真正體現(xiàn)高付出、高報酬、高技能、高收入，無法發(fā)揮薪酬的激勵的作用；薪酬分配上，一些真正從事研究發(fā)揮作用的人員排名靠后，處于十分不利的位置；未與績效掛鉤，不會因業(yè)績突出收入上升，也不會因業(yè)績低而導致收入下降；預留的發(fā)展空間不足，看不到前進的方向；對科研骨干的激勵不夠，不能達到吸引、激勵與留住人才的目的；科研團隊的成果只歸團隊負責人或所屬單位享有，職稱評審只認可第一作者、主持人、第一獲獎人，團隊的成員無法享受這些成果帶給他們的經(jīng)濟效益，從而導致外部公平感和自我公平感的下降，影響科研人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮.

2.2 過度采取負激勵

許多民辦院校出臺一系列扶持政策，鼓勵科研團隊成員進修、訪問、深造，本來是一件利己、利校的好事.然而為了減少經(jīng)濟和效益損失、規(guī)避市場風險，隨之也產生了一系列負激勵措施，如：如果當年沒有完成科研工作量，實行低聘或待聘，取消畢業(yè)生或其他班次論文指導教師資格；如果離職，需要返還全部費用，并繳納高額的違約金；以及通報批評、降職降薪、末位淘汰等方式，都給人一種不安定感，不僅使科研團隊成員產生緊張心理、反感情緒，限制了自由度與創(chuàng)造力，降低了工作積極性，而且很難吸引更多優(yōu)秀科研人員的加盟.

2.3 績效考核流于形式

科研團隊中的每一個成員作為科研團隊的技術核心力量，大多受過系統(tǒng)的培訓和各種較高層次的專業(yè)教育，掌握一定的專業(yè)知識和技能，具有較高的個人素質——開闊的視野、活躍的思維，敏銳的洞察力、較強的學習能力，獨特的價值觀，強烈的求知欲.他們處于馬斯洛需求層次理論的較高層次，比較容易實現(xiàn)生理需求和安全需求，更注重未來的工作環(huán)境、工作自由度、授權程度、能力發(fā)揮、成長空間等較高層次的需要，更渴望自身價值的實現(xiàn)和得到社會的認可.然而許多民辦院校的人力資源部門花費了大量時間和精力、精心設計和部署，但常出現(xiàn)考核目標設置不合理，僅僅以科研項目數(shù)量、發(fā)表論文數(shù)量作為主要考核指標，沒有考慮科研成果轉化率、社會效益，沒有考慮團隊成員之間工作的承接與協(xié)調，沒有考慮成員目標與團隊整體目標的一致性；考核過程流于形式，成為一種負擔；考核結果未與業(yè)績和薪酬掛鉤，未體現(xiàn)業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下、薪酬下，未體現(xiàn)自身價值.

2.4 激勵形式單一

許多民辦院校先天條件不足，科研基礎薄弱、科研人員缺乏、科研條件差、科研經(jīng)費有限，卻急功近利，忽視環(huán)境的改善、氛圍的營造，使得科研團隊成員缺乏凝聚力，缺乏歸屬感.僅僅采取工資、獎金的激勵形式，把薪酬看成是科研團隊成員唯一的需要，偏重于物質的獎勵，忽略了心理和精神上的需要，一定程度上壓抑科研團隊成員的積極性，產生激勵與需要的錯位；或者以空洞的精神激勵調動科研團隊成員的積極性，難以產生真正的持續(xù)激勵.

3 對民辦院?？蒲袌F隊激勵政策方面的建議

跨學科、跨地域、跨學校研究已成為科學研究新的發(fā)展趨勢.民辦院校迫切需要根據(jù)自己的實際需要和學?，F(xiàn)有的科研優(yōu)勢與特色，找準切入點，充分調動其積極性、創(chuàng)造性，挖掘其科研潛能，構建一支優(yōu)秀的科研團隊，開創(chuàng)科研工作的新局面，在科研成果的數(shù)量不斷增加的基礎上，使科研質量不斷得到提高，不斷提高教學質量和提升辦學層次.

3.1 組織目標和成員需要相結合

科研的真正意義在于服務實踐.民辦高校起步較晚，現(xiàn)階段主要還是教育功能，培養(yǎng)實用型人才.與此對應，民辦高?？蒲胁豢擅つ孔汾s，應該與公辦高校不同，量力而行，實行差異化競爭，搞應用性強的科研.在研究內容方面，應另辟蹊徑：研究教材的專業(yè)知識系統(tǒng)，研究學生的性格、心理特征，研究一技之長的技術特性及學生掌握一技之長的方法.[2]科研團隊則應結合區(qū)域經(jīng)濟需要，結合專業(yè)建設，明確定位，充分發(fā)揮校、院、系三級科研管理體系的服務功能，發(fā)揮學術委員會對課題評審和重要學術問題咨詢作用，制定團隊的工作目標，納入年度考核范圍.并在科研團隊生命周期中的醞釀期、組建期、運作期、終止期，根據(jù)團隊的任務確定團隊成員的能力需求.而成員則根據(jù)團隊的任務分解和自身期望，制定科研工作目標，并堅持不懈，直至團隊目標的實現(xiàn).

3.2 物質激勵和精神激勵相結合

物質激勵是基礎，精神激勵是根本.兩者緊密聯(lián)系，互為補充，相輔相成.只有精神激勵手段和物質激勵的手段相結合，才能收到事半功倍之效.隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切.尤其對于科研人員，他們把同行和社會的尊重、認可作為成就事業(yè)的標準.

物質激勵，是外在激勵，根據(jù)團隊成員的知識、技能、能力、職責、績效進行核定和客觀公正的評價，以工資、獎金為主，給貢獻者以回報，并向骨干人員和做出突出成績的成員傾斜；根據(jù)科研成果轉化的收入和科研團隊人員所作的貢獻比例，給與經(jīng)濟上的獎勵，提高他們的積極性.

精神激勵，是內在激勵，也是民辦院校相對靈活的機制下便于操作、能夠兌現(xiàn)的.（1）提高生活條件：實行靈活多樣的彈性工作時間制度，開展形式各異、豐富多彩的團隊活動；（2）改善工作環(huán)境：改善辦公用房、圖書資料用房、儀器設備、圖書資料、網(wǎng)絡建設等基礎設施；建設既能滿足教學要求，又能開展科學研究，并能進行技術轉化和應用、開發(fā)及產學研一體化的實驗室或科研基地；設立科研專項基金、配套基金、獎勵基金，并逐步增加、合理配置、均衡分配，促進科研資源的共享，提高經(jīng)費使用效益.（3）獲得認同：選拔學歷層次高、科研能力較強、有一定教學科研經(jīng)驗的人員，充實、晉升到科研團隊管理隊伍；按照貢獻程度及其行為的價值，給予贊賞、表揚、授予榮譽稱號；（4）實現(xiàn)自我發(fā)展：制定職業(yè)生涯發(fā)展道路，提供培訓與進修機會，加強同兄弟院校、科研院所的交流與合作，承辦高水平學術會議，開展科技競賽，不斷提升自我、擴大影響.

3.3 正激勵與負激勵相結合

正激勵和負激勵都是管理的手段，沒有絕對的對與錯.團隊管理提倡正激勵與負激勵相結合，正激勵為主，負激勵為輔.根據(jù)有關經(jīng)驗介紹，一般考慮80%的正激勵、20%的負激勵.

所謂正激勵就是對科研團隊成員的符合團隊目標的期望行為進行的獎勵.如主持或參加較高級別科研項目的，獲得較多的上級資助經(jīng)費的，具有較高水平科研成果和科研獲獎的，參加較高層次的學術交流會或教育研討會的，合作申報項目、成果發(fā)表或科研報獎的，連續(xù)三年或幾年完成科研工作量的，調研報告或決策咨詢主要觀點被政府或有關部門采納吸收、產生較大社會效益或經(jīng)濟效益的，都應該給予一定程度的獎勵.

所謂負激勵就是對科研團隊成員違背團隊目的的非期望行為進行的懲罰.如科研成果署名權有爭議、有侵權、有剽竊行為的，規(guī)定時間內未完成團隊分配的科研工作量的，應給予一定程度的懲罰.

3.4 適度性與時效性相結合

適度性包括：根據(jù)團隊成員的實際情況，適度進行差別化獎勵：家庭收入較低的科研人員，科研獎金的作用非常凸顯；家庭收入較高的科研人員，則尊重其人格，鼓勵其創(chuàng)新，讓他們根據(jù)自己的專長，選取前沿性、創(chuàng)新性、實用性的科研項目開展研究；對于從事實驗較多的科研人員，改善其實驗環(huán)境，增加崗位補貼，都是不錯的激勵手段.[3]根據(jù)科研團隊所承擔的項目的性質、任務、期限，結合不同成員的貢獻量，適度延長考核年限、適度增加團隊獎勵的比例、適度向重點學科、重點人群傾斜.根據(jù)民辦院?？蒲袌F隊兩頭大、中間小的現(xiàn)狀，適度減少教師課時量，傳幫帶中青年教師，開展科研評獎活動，改善科研條件.根據(jù)民辦院校無或少專職科研人員、兼職科研人員流動性大等這些現(xiàn)狀，適度為某一橫向項目而抽調人員，包括與其他高校、科研院所、企事業(yè)單位搞橫向聯(lián)合，與學校解除了隸屬關系的人也可根據(jù)團隊的需要保留至項目的完成.

時效性，即激勵的時機與頻率，直接影響激勵效果.“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的.激勵越及時，越有利于將積極性推向高潮，將創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來.對激勵的時機來說，如同燒菜，不同的時間加入作料、食鹽，做出來的菜的味道和質量就不一樣.超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義.可以把長期的團隊目標分解成若干個階段目標，一旦達到階段目標，就及時給與獎勵，使科研人員的期望概率較高，從而保證他們的斗志，達到滿意的激勵效果.對激勵的頻率來說，對于目標任務不是很明確，長期研究才可見效的工作，獎勵的頻率低點較好；但是科研目標任務明確，短期可見成果的工作，獎勵頻率可以稍高點；對于需要層次較高、事業(yè)心很強的科研工作者，獎勵頻率應該低點較好.[4]

〔1〕黃贇，王前，劉陽.基于科研人員行為特征的科研團隊激勵模式分析[J].科技管理研究，2008（6）：409-411.

〔2〕辛娜，等.民辦高?？茖W研究內容探析[EB/OL].中國民辦高等院校畢業(yè)生信息網(wǎng).2009-11-24.http://www.chrsi.com.cn/html/jyyj_news_show8df4.html?news_id =279&page=1.

〔3〕徐貴伍.高?？蒲袌F隊激勵政策研究[J].教學研究，2011（11）：32-34，40.

〔4〕張繡望.民辦本科院?？蒲袌F隊的建設[J].湖州師范學院學報，2008（8）：114-116.