中層干部是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子決策的執(zhí)行者和參謀者，是學(xué)校的業(yè)務(wù)骨干和中堅力量，是學(xué)校發(fā)展的重要人力資源。學(xué)校要實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展和跨越發(fā)展，就要“贏在中層”。

人力資源管理的核心是能力、責(zé)任、權(quán)力和利益，要贏在中層就必須實現(xiàn)中層干部能、責(zé)、權(quán)、利的平衡。只有實現(xiàn)這種平衡才能激發(fā)中層干部的積極性，發(fā)揮每一個中層干部的價值，為學(xué)校的發(fā)展匯集正能量。

能、責(zé)、權(quán)、利有不同的組合模式，四者的組合關(guān)系可以在圖1中表示。在圖1中，能、責(zé)、權(quán)、利以九等份的刻度尺來表示。1代表各因素的值最小，5代表各因素的值處于中間水平，9代表各因素的值最大。在下面的分析中，方格中的三角形代表各因素以不同程度組合成的不同管理方式，三角形面積的大小則代表著實現(xiàn)學(xué)校整體利益的大小。

一、 長期穩(wěn)定態(tài)管理模式（圖1）

在該模式中，權(quán)力最大程度地賦予能力最強的中層干部。因為能力最強，所以該中層干部也支撐起了學(xué)校最大的責(zé)任，并獲得對等的利益。因為對等的權(quán)、責(zé)、利組成一個等邊三角形，所以這樣的中層干部管理模式實現(xiàn)了長期穩(wěn)定，這一模式也能夠最大程度的維護學(xué)校的根本利益，促進學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。

二、 權(quán)能不對等管理模式（圖2、圖3）

在圖2中，極大的權(quán)力賦予了能力一般的中層干部。雖然此時能力、責(zé)任和利益是匹配的，但受到能力的限制，這種管理模式并不完全符合學(xué)校發(fā)展的要求。在實踐中，由于權(quán)力過大，容易產(chǎn)生濫用職權(quán)的現(xiàn)象，并導(dǎo)致權(quán)力過分地追逐利益（圖4），進而損害學(xué)校的根本利益。要達(dá)到長期穩(wěn)定態(tài)的管理模式，有三種方法：一是壓縮權(quán)力；二是提升能力（延長A至A’）；因為能力存在瓶頸，即使能夠提升也需要一個漫長的周期，所以可以采用高效的方法三：直接替換能力不足的人員。

在圖3中，中層干部雖然有很強的工作能力，但由于權(quán)力有限，不能調(diào)度太多的人、財、物，所以無法實現(xiàn)自身的價值，也造成了學(xué)校人力資源的浪費。容易出現(xiàn)人才流失、跳槽等現(xiàn)象。要充分利用人力資源，維護學(xué)校的根本利益，就要對有能力的干部充分授權(quán)（延長P至P’）。

三、 責(zé)利不對等管理模式（圖4、圖5）

在圖4中，中層干部承擔(dān)了很少的責(zé)任，但卻獲得很大的利益。這種情況在工作中常常表現(xiàn)為不作為、敷衍塞責(zé)、玩忽職守，做工作時一切向“錢”看，最終傷害學(xué)校的根本利益。要改變這種情況就要增加責(zé)任（延長R至R’），達(dá)到責(zé)任（R）和利益（B）的平衡。

在圖5中，中層干部承擔(dān)了很多的責(zé)任，但卻獲得不相稱的利益。這種情況容易傷害個人的工作積極性，降低工作熱情，并導(dǎo)致學(xué)校工作的停滯不前。要改變這種情況就要真正做到績效管理，增加利益（延長B至B’），最終實現(xiàn)管理模式的長期穩(wěn)定。

應(yīng)該說，責(zé)任和利益的不對等容易產(chǎn)生認(rèn)知上的偏差。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和中層干部個人對這個問題的認(rèn)識也許并不一致，此時就需要一個不斷溝通、達(dá)成共識的過程，最終達(dá)到管理模式的穩(wěn)定態(tài)，實現(xiàn)學(xué)校整體利益的最大化。

責(zé)任編輯 錢昭君