□文/華建玲

（南京政治學(xué)院 江蘇·南京）

績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工個(gè)人或小組的工作狀態(tài)及結(jié)果進(jìn)行考核與評價(jià)，并對結(jié)果進(jìn)行反饋的過程。高校管理人員主要是指從事教學(xué)、科研以外的行政管理工作的員工。績效考核作為員工評價(jià)和選拔工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，一直是人事工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。長期以來，高校管理人員績效考核基本上沿用政府部門行政干部考核的標(biāo)準(zhǔn)和體系，未能體現(xiàn)大學(xué)與一般公共行政部門的區(qū)別，難以全面、公正、客觀地評價(jià)管理人員的工作實(shí)績，影響了管理人員積極性的發(fā)揮，弱化了績效考核的功能。因此，探討高校管理人員考核體系存在的問題對于推進(jìn)高校人事制度改革，提高高校管理水平，促進(jìn)高校辦學(xué)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。

一、當(dāng)前高校管理人員績效考核體系存在的主要缺陷

（一）過度追求“量化”標(biāo)準(zhǔn)與管理工作難以量化之間存在突出矛盾。當(dāng)前，我國高校普遍存在“績效至上”傾向，即在績效考核中對教學(xué)、科研和管理人員的考核均采取考核標(biāo)準(zhǔn)量化的做法，也就是追求建立一種大而全的績效標(biāo)準(zhǔn)，力圖把不同崗位、不同職稱的教學(xué)、科研及管理人員的工作通過績效分解的手段建立起標(biāo)準(zhǔn)的、量化的績效分值，各項(xiàng)教學(xué)、科研、管理工作均有固定的權(quán)重和換算值并最終體現(xiàn)為量化的分?jǐn)?shù)，達(dá)到相應(yīng)分?jǐn)?shù)的人就有晉職、續(xù)聘或加薪的機(jī)會，反之則要承受各種負(fù)面的影響和壓力。在這種大而全的績效考核體系中，管理人員的績效和教學(xué)、科研人員一樣，是一組可以計(jì)算、描述、并能相互比較的數(shù)據(jù)。在實(shí)踐中，決策者和管理人員制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)基本上是從所在部門的工作目標(biāo)和要求出發(fā)，但管理工作自身的特點(diǎn)以及越來越多的跨部門合作行為使得這種量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的精確性大打折扣。

事實(shí)上，正是由于缺乏可操作性，在當(dāng)前高校行管人員的績效考核中，完全實(shí)施量化考核的比例并不高。國家教育行政學(xué)院的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在對高校干部的具體考核測評中，有具體考核指標(biāo)、有平時(shí)績效統(tǒng)計(jì)的，占13.77%；有具體考核指標(biāo)的，占30.43%；有平時(shí)績效統(tǒng)計(jì)的，占10.14%；憑大致印象的，占23.91%。上述結(jié)果表明，高校對考核標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定大多停留在定性的層面上，沒有根據(jù)不同部門、不同職位的具體情況和特點(diǎn)對考核要素進(jìn)行量化，制定合理的考核指標(biāo)體系。如有的高校對管理干部“優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定為“正確貫徹執(zhí)行黨和國家的路線、方針、政策，模范遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，熟悉業(yè)務(wù)，工作勤奮，有改革創(chuàng)新精神，成績突出。”這樣的籠統(tǒng)規(guī)定，伸縮性太大，難以對管理人員的德才表現(xiàn)和工作實(shí)績進(jìn)行客觀公正、實(shí)事求是的評價(jià)，很難區(qū)分出真正的優(yōu)劣。

（二）考核指標(biāo)難以準(zhǔn)確反映員工業(yè)績水平導(dǎo)致考核結(jié)果失真。高校管理人員是組織決策和組織目標(biāo)的執(zhí)行者，其工作體現(xiàn)出專業(yè)化及流程化并存的特點(diǎn)，流程原則上要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)流程（教學(xué)科研），主要為支持、服務(wù)。相對于教學(xué)、科研績效考核的標(biāo)準(zhǔn)量化模式，管理工作的考核標(biāo)準(zhǔn)則存在廣泛的模糊化、歧義化界定，無法準(zhǔn)確衡量管理人員的真實(shí)績效，具體體現(xiàn)在以下幾方面：（1）工作的非量化。高校管理人員的很多工作，無論是過程還是結(jié)果，很大程度上不能定量衡量，往往需要通過大量定性指標(biāo)來判斷，否則難以保證考核過程中的客觀性。（2）工作的過程化。管理工作內(nèi)容往往為某項(xiàng)事件的過程，其結(jié)果具有滯后性，成果在當(dāng)期考核中不能充分體現(xiàn)，這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度。（3）工作的臨時(shí)化。在日常管理工作中，管理人員參與與本職工作相關(guān)的臨時(shí)性、突發(fā)性工作較多，長期計(jì)劃執(zhí)行的準(zhǔn)確性受到嚴(yán)重影響，直接影響考核者對管理人員績效效率及重點(diǎn)的評價(jià)。（4）工作的跨部門化。高校中行政職能部門往往需要縱橫協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門才能開展本部門的工作，協(xié)調(diào)的質(zhì)量會影響到相關(guān)部門的業(yè)績，甚至整個(gè)組織的業(yè)績，反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效，因此對其工作質(zhì)量的衡量可能會有多個(gè)考核者，需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍，否則，就可能出現(xiàn)考核結(jié)果失真現(xiàn)象。

（三）考核內(nèi)容缺乏針對性弱化了績效考核的激勵(lì)效果。在績效考核體系中，考核內(nèi)容是對某一崗位人員的具體要求，是考核體系的中心環(huán)節(jié)。但目前很多普通高校對不同級別的管理人員的指標(biāo)體系、指標(biāo)項(xiàng)目和權(quán)重沒有區(qū)別或區(qū)別不大。這樣勢必導(dǎo)致產(chǎn)生兩個(gè)方面的弊病：一是只注重對管理人員共性的要求，忽略了個(gè)性方面的要求；二是考核重點(diǎn)不突出，該考核的內(nèi)容沒有考核，該重點(diǎn)考核的內(nèi)容卻淡化了。此外，目前雖然全國絕大部分高校已經(jīng)實(shí)行了校內(nèi)崗位津貼制度，一定程度上體現(xiàn)了考核結(jié)果的剛性原則。但另一方面，因?yàn)閸徫唤蛸N發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)與考核結(jié)果的掛鉤，有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想，搞“輪流坐莊”，皆大歡喜。在考核形式上，偏重于聽述職報(bào)告、民主測評、個(gè)別談話、查看資料等靜態(tài)考核方法，缺少實(shí)地的、跟蹤的動態(tài)考核，使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認(rèn)識階段，缺乏應(yīng)有的深度和廣度，很容易導(dǎo)致被考核者對其結(jié)果的認(rèn)同度不高，最終考核工作也難以達(dá)成“促進(jìn)、改善、提高”的目的。

必須明確，在高校的人事分配制度改革中，績效考核是手段，激勵(lì)才是目的?？冃Э己藨?yīng)遵循有利于激發(fā)被考核者積極性和創(chuàng)造性的原則，但許多高校行政管理工作人員的績效考核往往流于形式。一方面現(xiàn)有的崗位津貼只能維持高校管理人員生存、安全等低層次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人員普遍不滿的原因，導(dǎo)致對高校管理人員的激勵(lì)缺乏必要的基礎(chǔ)，從而使績效考核的作用發(fā)揮得并不明顯；另一方面由于對考核結(jié)果相對保密，缺乏對表現(xiàn)優(yōu)秀、政績突出和正面典型的宣傳和對問題嚴(yán)重的反面典型的剖析，導(dǎo)致考核激勵(lì)機(jī)制缺失。

二、新時(shí)期高校管理人員績效考核體系的構(gòu)建原則

（一）考核體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性原則?？茖W(xué)性體現(xiàn)在考評指標(biāo)和體系合乎高校黨政管理的客觀規(guī)律，具有嚴(yán)謹(jǐn)、精確、周全、邏輯性強(qiáng)的特點(diǎn)。用于考評同類對象時(shí)，內(nèi)容是可比的，付諸實(shí)施時(shí)，是可測定的，同時(shí)，考評的方法和手段是先進(jìn)的。在績效指標(biāo)設(shè)置上，主要包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩個(gè)方面。高校管理干部的工作績效比較復(fù)雜，有些指標(biāo)不好定量。如思想品質(zhì)、工作能力等，只能以定性的描述為主。但在整個(gè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)中必須堅(jiān)持能定量的必須運(yùn)用數(shù)學(xué)方法和手段進(jìn)行定量，使定性和定量相結(jié)合，這樣的考核結(jié)果才更有說服力。因此，在考核評價(jià)干部時(shí)，應(yīng)將定性考評和定量考評有機(jī)結(jié)合起來，二者結(jié)果必須相互參照，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行綜合分析。

（二）考核指標(biāo)引導(dǎo)的發(fā)展性原則。高校管理人員考核的目的主要有兩個(gè)：一是鑒別被考核者的履職表現(xiàn)；二是發(fā)現(xiàn)被考核者的優(yōu)勢與不足，協(xié)助其改進(jìn)。在美國教育評估標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合委員會所公布的員工評估標(biāo)準(zhǔn)中，限定用途、建設(shè)性導(dǎo)向和促進(jìn)專業(yè)發(fā)展被看成是評估所要達(dá)成的重要目標(biāo)。因而，考核指標(biāo)體系的建構(gòu)要充分考慮引導(dǎo)和促進(jìn)管理人員的素質(zhì)和能力發(fā)展。同時(shí)，還要考慮到管理人員自身發(fā)展與部門發(fā)展的結(jié)合。特別是要關(guān)心青年管理人員的成長，切實(shí)構(gòu)建一套適合青年人才成長規(guī)律的體制，激發(fā)青年人才潛能和創(chuàng)造活力，引導(dǎo)高校青年管理人員走上可持續(xù)的職業(yè)發(fā)展道路。

（三）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的差異性原則。高校管理人員績效考核指標(biāo)的設(shè)定要能夠充分體現(xiàn)高校目標(biāo)及其在不同部門的分解，要使考核指標(biāo)與高校發(fā)展目標(biāo)高度契合。要達(dá)成這樣的目的，可以嘗試使用“平衡計(jì)分卡”的方法，改變傳統(tǒng)績效考核片面注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的做法，將績效考核指標(biāo)劃分為四個(gè)相互平行的維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，將這四個(gè)指標(biāo)統(tǒng)一在大學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)下?？己酥笜?biāo)應(yīng)具有非常好的區(qū)分度，既能區(qū)分作場景的差異，又能區(qū)分出干部素質(zhì)和能力的差異。要對德、能、勤、績、廉五個(gè)維度進(jìn)行科學(xué)地細(xì)化，準(zhǔn)確地確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后再逐步分解到部門，再由部門分解到崗位。同時(shí)，根據(jù)不同部門和崗位特點(diǎn)確定不同指標(biāo)的權(quán)重。

三、新時(shí)期高校管理人員績效考核體系的構(gòu)建路徑

（一）從“績效考核”到“績效管理”：創(chuàng)新績效考核的管理理念。長期以來，績效考評雖然是一種被廣泛應(yīng)用的管理方式，但在實(shí)踐過程中也暴露出了諸多弊端。正如有學(xué)者所指出的，“多數(shù)正在運(yùn)用的績效考評系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛認(rèn)可?？冃Э荚u的明顯缺點(diǎn)在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象和武斷的；不同考評者的評定者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因?yàn)楹枚嗫冃]有得到及時(shí)地認(rèn)可而產(chǎn)生失敗感，或者因根據(jù)自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。”針對績效考評存在的缺陷，學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界逐漸提出了績效管理的概念。績效管理是管理組織績效和員工績效的綜合系統(tǒng)，是包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)的一個(gè)完整系統(tǒng)。在高校，推動實(shí)現(xiàn)從績效考評到績效管理的轉(zhuǎn)化，有利于充分調(diào)動高校管理干部的積極性和主動性，有利于促進(jìn)促進(jìn)管理者與教職工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的組織文化，增強(qiáng)學(xué)校的凝聚力，達(dá)到提高組織和個(gè)人的績效，激發(fā)管理人員的潛能，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

（二）從“過去導(dǎo)向”到“未來導(dǎo)向”：最大限度激發(fā)高校管理人員的工作熱情。高校管理人員是學(xué)校管理中的重要資源。在構(gòu)建管理干部績效考核體系中，高校應(yīng)擯棄過度依賴獎懲制度而忽視人文關(guān)懷的做法，充分尊重行政管理人員的人格，相信他們具有積極向上的追求與潛能。實(shí)踐表明，在績效考核中，過度依賴獎懲制度，簡單地把績效考核同獎懲行為聯(lián)系起來，會帶來許多消極的影響。最直接的也許是人們把績效考核更多地看作是一種分配機(jī)制，養(yǎng)成人們之間不比貢獻(xiàn)業(yè)績，只看待遇多少的習(xí)慣，要么是斤斤計(jì)較，要么是風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。這樣一來，績效考核的著眼點(diǎn)——提升員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，提高工作業(yè)績——反而被淡化或掩蓋起掉了，完全背離了績效考核的初衷。事實(shí)上，在實(shí)際工作中，極少有人因懲罰而改善其績效。處處是雷區(qū)，反而會帶來種種問題：比如行政人員改善績效的動力來自于利益的驅(qū)動以及對于懲罰措施的懼怕；過分依賴制度而削弱了各級管理者對改善績效方面的責(zé)任（失去責(zé)任主體）。目前，高校普遍存在的職業(yè)倦怠就是上述做法所造成的惡果之一。只有讓高校管理隊(duì)伍中的每一個(gè)成員切身體會到制度化信任與人性化關(guān)懷，才能從根本上激發(fā)員工的成就動機(jī)和工作熱情，在實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)，為高校未來發(fā)展目標(biāo)做出最大貢獻(xiàn)。

（三）從“平面化”到“立體化”：全面推廣“360度績效考核法”。目前，高校管理人員績效考核指標(biāo)設(shè)置相對單一，不能完全反映考核對象履行職責(zé)，創(chuàng)造業(yè)績的全貌。例如，目前高校一般從“德、能、勤、績、廉”五個(gè)方面對高校行管人員進(jìn)行考核。然后，根據(jù)不同部門的管理人員所處職位的要求和不同的工作職責(zé)，分別設(shè)計(jì)相應(yīng)具體的考核指標(biāo)以及指標(biāo)中的權(quán)重分配，實(shí)行分級分類考核，增強(qiáng)考核的可操作性。雖然從形式上看，考核內(nèi)容較為全面，基本能反映了考核對象所做業(yè)績的狀況。但由于高校管理人員的工作效率和工作結(jié)果很難量化，直接影響到考核結(jié)果的客觀性。如何才能使考核結(jié)果更加客觀準(zhǔn)確？采用“360度績效考核法”是一種較為流行和有效的途徑。“360度績效考核法”是指從被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效考核的過程。其核心是由被考評者的上級、同級、下級或服務(wù)對象（包括機(jī)關(guān)、院系，甚至有關(guān)學(xué)生）等熟悉的周邊同事?lián)慰荚u者對其進(jìn)行評價(jià)，從四面八方對被考評者進(jìn)行全方位的考核。多角度、全方位的選擇考評者將使考核信息的來源更全面、更詳細(xì)，也更具體。同時(shí)，各類信息之間能否相互補(bǔ)充、相互驗(yàn)證，從而保證績效考核的可靠性和有效性。為此，要增加績效考核的透明度，以便于接受利益攸關(guān)方的日常監(jiān)督。同時(shí)，還要破除行政工作的壟斷性。當(dāng)前，由于部分高?？冃Э己说牟还_，使績效評價(jià)缺乏透明和公眾監(jiān)督，為全面推廣“360度績效考核法”創(chuàng)造必要良好的制度環(huán)境。

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