□文/齊基偉

（開德阜工程塑料（蘇州）有限公司 江蘇·蘇州）

當(dāng)今世界企業(yè)的競爭已經(jīng)從戰(zhàn)略的競爭發(fā)展到商業(yè)模式的競爭。當(dāng)今企業(yè)的核心競爭力很重要的就是體現(xiàn)在了商業(yè)模式上。對于商業(yè)模式我們應(yīng)該注意幾個(gè)問題，比如一個(gè)商業(yè)模式的本質(zhì)，商業(yè)模式如何在企業(yè)成功，以及商業(yè)模式的成功對產(chǎn)業(yè)組織的影響。本文也是按著這個(gè)思路展開的。

第一，探討一種商業(yè)模式的本質(zhì)，也就是這種商業(yè)模式到底是什么。商業(yè)模式不是面向客戶界面的表象，而是支撐企業(yè)發(fā)展的背后的、內(nèi)在的、核心的東西。比如，戴爾的經(jīng)營可以表述為顧客網(wǎng)上訂購、全球配件采購、大規(guī)模定制生產(chǎn)、快速的物流周轉(zhuǎn)等。而戴爾模式的核心可以歸結(jié)為直銷模式、供應(yīng)鏈整合與快速反應(yīng)三者結(jié)合形成的綜合優(yōu)勢。應(yīng)該區(qū)分商業(yè)模式的本質(zhì)與不同情況下的表面的經(jīng)營方法的應(yīng)用。比如，戴爾模式一個(gè)方面就是直銷。大眾最熟悉的直銷方式就是網(wǎng)上訂購，但網(wǎng)上訂貨的界面只是直銷的一種方式，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展起來以前這是通過電話直銷等方式實(shí)現(xiàn)的，在習(xí)慣傳真的德國，傳真成了主要的直銷方式。而對于大客戶，僅僅被動(dòng)地等待顧客網(wǎng)上訂購顯然不夠，投標(biāo)等方式同樣是一種直銷。

第二，要了解商業(yè)模式形成和應(yīng)用的過程，也就是商業(yè)模式如何在企業(yè)成功的。我們可以看到直接模仿和套用商業(yè)模式往往很難成功。比如，1998年康柏試圖模仿戴爾直銷模式卻失敗了，最終被迫與惠普合并。美國第四大PC制造商Gateway也曾模仿戴爾的商業(yè)模式但是沒有超越戴爾，反而被臺(tái)灣的Acer（宏碁）收購。究其原因，這種學(xué)習(xí)是只模仿商業(yè)模式，而沒有抓住商業(yè)模式之所以成功的原因。戴爾的商業(yè)模式通過取消經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)低成本，而康柏把直銷當(dāng)作“經(jīng)銷商關(guān)系的旁支”，不能實(shí)現(xiàn)低成本反而造成了與原有渠道的沖突，自然不可能成功。這要求我們在研究商業(yè)模式的時(shí)候要關(guān)注商業(yè)模式是如何實(shí)施成功的，具體來說是商業(yè)理念如何形成商業(yè)模式、商業(yè)模式如何形成公司的核心競爭力的過程。

第三，要研究商業(yè)模式成功對產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生的影響。商業(yè)模式的成功會(huì)造就一個(gè)有競爭力的企業(yè)，而新的企業(yè)組織的出現(xiàn)必將改變原有產(chǎn)業(yè)組織的格局。我們可以明顯看到新舊不同商業(yè)模式之間的競爭。隨著代表著更新的商業(yè)模式的企業(yè)的出現(xiàn)，市場的格局會(huì)不斷演變。以中國的筆記本電腦市場為例，除了以供應(yīng)鏈為核心的戴爾之外，還有精耕渠道的聯(lián)想、品牌底蘊(yùn)深厚的惠普、精美時(shí)尚的日韓品牌、性價(jià)比高的臺(tái)灣品牌、低價(jià)格的本土品牌、引領(lǐng)時(shí)尚的蘋果，等等。這些品牌之間的競爭本質(zhì)上是商業(yè)模式的競爭，而商業(yè)模式的競爭改變著組織結(jié)構(gòu)。

一、戴爾的商業(yè)模式

戴爾的商業(yè)模式是直銷模式、供應(yīng)鏈整合與快速反應(yīng)三者結(jié)合形成的綜合優(yōu)勢。其中，直銷模式是顧客維度的，供應(yīng)鏈的整合是供應(yīng)商維度的，快速反應(yīng)是基于企業(yè)本身的。這三者的有機(jī)結(jié)合實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)商到企業(yè)到顧客的價(jià)值鏈的整合。在價(jià)值鏈上提高了效率，降低了成本，用相對低的價(jià)格滿足了顧客個(gè)性化的需求，給供應(yīng)商提供了長期穩(wěn)定的利潤，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)自身的盈利與發(fā)展。下面將對戴爾商業(yè)模式核心的三方面逐一論述。

（一）直銷模式。戴爾采用直銷模式。直銷模式的核心是用低成本滿足顧客個(gè)性化的需求。根據(jù)顧客個(gè)性化的需求生產(chǎn)滿足顧客需要的產(chǎn)品，并節(jié)省顧客的時(shí)間和金錢成本，為顧客帶來實(shí)實(shí)在在的利益。戴爾這種直接面對顧客的模式繞過了中間商。而在其他電腦公司的電腦銷售成本中，渠道費(fèi)用占7%～9%，而戴爾的直銷模式?jīng)]有渠道，節(jié)約了市場搜尋費(fèi)用、廣告費(fèi)用、文件處理費(fèi)用、庫存費(fèi)用等交易成本。因此，可以給顧客提供更優(yōu)惠的價(jià)格。

這種模式在滿足顧客個(gè)性化需求的同時(shí)還能夠進(jìn)行顧客數(shù)據(jù)和需求信息的積累。能夠及時(shí)掌握顧客的需求及其變化情況，根據(jù)顧客需求變化的動(dòng)向及時(shí)做出反應(yīng)。顧客的回饋和改進(jìn)的建議能夠幫助公司完善其產(chǎn)品。這樣做節(jié)省了市場調(diào)研與產(chǎn)品開發(fā)的費(fèi)用。產(chǎn)品進(jìn)入市場的一般程序是：進(jìn)行市場調(diào)研、把顧客群進(jìn)行細(xì)分、目標(biāo)市場選擇、產(chǎn)品開發(fā)。比如，通過調(diào)研把PC市場分成高端用戶、家庭用戶、學(xué)生用戶等，然后根據(jù)不同客戶群推出高端機(jī)型、主流機(jī)型、經(jīng)濟(jì)機(jī)型等。而戴爾把這種方式做到了極致，把市場細(xì)分到最小單位——單個(gè)消費(fèi)者（包括單個(gè)個(gè)人和單個(gè)企業(yè)），然后用直銷的方式直接面對顧客，根據(jù)顧客的需求進(jìn)行生產(chǎn)。這樣做不但省去了市場調(diào)研的費(fèi)用，更重要的是避免了因?yàn)檎{(diào)研、預(yù)測和市場波動(dòng)的誤差造成的生產(chǎn)與需求的不匹配。

波特認(rèn)為滿足每個(gè)消費(fèi)者個(gè)性化需求的“差異化”戰(zhàn)略和“低成本”不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)。而戴爾得益于技術(shù)的發(fā)展與電腦業(yè)的特殊情況成功地避免了“夾在中間”的情況。消費(fèi)者需求是不同的，但是當(dāng)消費(fèi)者數(shù)量很大的時(shí)候，會(huì)有很多人有同樣的需求。當(dāng)消費(fèi)者數(shù)量足夠大時(shí)，有相同需求的人數(shù)足夠支撐一種產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，使大規(guī)模定制成為可能。而且企業(yè)越大，這種優(yōu)勢越明顯，這也驅(qū)動(dòng)戴爾走向了規(guī)模擴(kuò)張的道路。戴爾從各個(gè)零部件生產(chǎn)商那里購買配件，自己組裝再賣給顧客。而不同電腦配件的種類是有限的，戴爾可以把不同訂單中的相同的配件同時(shí)訂制而降低成本。而且生產(chǎn)不同型號(hào)電腦的轉(zhuǎn)換成本非常低，不需要高爐熄火、機(jī)械換模，只需要填寫訂單和一把螺絲刀就可以實(shí)現(xiàn)。

（二）供應(yīng)鏈的整合。戴爾精心選擇其主要供應(yīng)商。戴爾95%的采購由50家主要的供應(yīng)商提供，數(shù)量少則可以集中精力建立長期的關(guān)系，數(shù)量少出現(xiàn)錯(cuò)誤的可能性也比較小。在供應(yīng)商的選擇上并不完全看重成本，更重視供應(yīng)商長期競爭力，比如供貨的穩(wěn)定性、及時(shí)性、低錯(cuò)誤率，等等。

戴爾通過信息技術(shù)進(jìn)行供應(yīng)商整合。戴爾提出“以信息代替庫存”，使供應(yīng)商能夠及時(shí)獲取與其相關(guān)的需求信息。通過信息的及時(shí)傳遞和供應(yīng)商的及時(shí)補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)零庫存。

戴爾與供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略上的一致性。與供應(yīng)商分享必要的信息、目標(biāo)與戰(zhàn)略。戴爾在愛爾蘭有一個(gè)供應(yīng)商，為戴爾在歐洲的中心配貨。當(dāng)戴爾在馬來西亞建立一個(gè)新的工廠時(shí)，這個(gè)供應(yīng)商同時(shí)在戴爾位于檳榔嶼的工廠附近建立庫房，供應(yīng)商圍繞戴爾來進(jìn)行生產(chǎn)，戴爾和供應(yīng)商建立利益上的一致性。建立了虛擬企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)和雙贏。

戴爾通過整合供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)了高速的物流、信息流和商流的流動(dòng)。戴爾的供應(yīng)鏈管理也是非常靈活的。在電腦直銷界有一個(gè)經(jīng)典的例子。顧客提交的訂單中有一個(gè)早已落伍、幾乎停產(chǎn)的硬盤類型，戴爾的供貨商都沒有，如果從其他供應(yīng)商中訂購，要么花費(fèi)高價(jià)的搜尋和物流費(fèi)用，要么需要等待較長的時(shí)間，而拒絕顧客的訂單會(huì)有損公司的聲譽(yù)。戴爾的處理十分巧妙，客服人員馬上聯(lián)系顧客，說公司進(jìn)行促銷活動(dòng)，只要加象征性的錢就可以把硬盤升級(jí)為更大容量的主流硬盤。顧客欣然接受，公司把訂單中的硬盤換成庫存富裕的型號(hào)，在取得顧客期望之外的滿意的同時(shí)節(jié)省了遠(yuǎn)高于硬盤價(jià)格的搜尋與物流費(fèi)用。

（三）快速反應(yīng)?？焖俜磻?yīng)是通過信息的快速處理、高速物流和庫存管理的方式縮短從顧客提交訂單到顧客拿到貨物的時(shí)間，提高周轉(zhuǎn)速度?？焖俜磻?yīng)的結(jié)果是顧客便捷、公司存貨水平低、供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)迅速。戴爾通過各種方式提高反應(yīng)速度，縮短從訂貨到交貨的時(shí)間，提高周轉(zhuǎn)率，節(jié)約了時(shí)間和庫存。產(chǎn)品從廠家經(jīng)由渠道商再到顧客需要很長的時(shí)間，并會(huì)產(chǎn)生大量的庫存。而戴爾通過直銷方式消除了產(chǎn)品在渠道流通中所花的時(shí)間和產(chǎn)生的庫存。戴爾只保留可供5天的存貨，而行業(yè)平均水平是4周左右。而網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)一步提高效率，節(jié)約了時(shí)間。根據(jù)客戶需要生產(chǎn)所需的設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)時(shí)間也被壓縮到很短。供應(yīng)鏈管理、高速物流和零庫存則消除了原料與產(chǎn)品產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的庫存。

由于電子產(chǎn)品單位價(jià)值較高，庫存會(huì)占用大量的資金，給企業(yè)造成很大的資金壓力，制約企業(yè)的發(fā)展。戴爾的高速物流與快速反應(yīng)旨在實(shí)現(xiàn)零庫存，減少庫存，減少資金占用，提高資金的使用效率。由于摩爾定律，電子產(chǎn)品的更新速度很快，因此電子產(chǎn)品會(huì)形成大量的技術(shù)性折舊。戴爾通過降低庫存甚至零庫存把技術(shù)折舊的損失降低到最小程度。快速反應(yīng)節(jié)約的時(shí)間給消費(fèi)者帶來了更多的利益，同樣也能提高公司利潤率。杜邦分析體系把資產(chǎn)凈利率分解為銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。在不同企業(yè)產(chǎn)品銷售單件產(chǎn)品利潤率相同的情況下，如果公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高就意味著更高的利潤。也就是說，如果戴爾每賣一臺(tái)電腦的利潤和其他公司是相同的，戴爾公司反應(yīng)速度快則意味著一個(gè)商業(yè)循環(huán)的周期短，可以在一定時(shí)期內(nèi)做更多輪業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)更大的銷量。

二、從商業(yè)模式到成功的公司

戴爾商業(yè)模式的成功表現(xiàn)在戴爾公司的迅速成長，但是戴爾成功了，模仿戴爾的康柏、Gateway卻沒有成功，這說明研究一個(gè)商業(yè)模式還要回溯其形成的歷程，尋找這種商業(yè)模式是如何產(chǎn)生、應(yīng)用和成功的。這部分回溯了從戴爾商業(yè)理念的產(chǎn)生到戴爾商業(yè)模式的成熟，到戴爾公司的成功的歷程。

戴爾在20世紀(jì)八十年代初電腦剛剛出現(xiàn)的時(shí)候就對電腦產(chǎn)生了濃厚的興趣，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)一臺(tái)電腦很貴，而如果單獨(dú)購買各種部件再組裝成電腦，則成本會(huì)下降很多。戴爾發(fā)現(xiàn)了這個(gè)環(huán)節(jié)的不協(xié)調(diào)，并通過賣出第一臺(tái)電腦這個(gè)意料之外的成功發(fā)現(xiàn)了可以創(chuàng)新的地方，具有企業(yè)家精神的戴爾毅然放棄了學(xué)業(yè)開始了自己的事業(yè)。戴爾開始購買配件組裝電腦，或低價(jià)購買積壓過時(shí)的電腦升級(jí)后再賣出。不久之后開始根據(jù)顧客的需求組裝電腦。這是戴爾獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)理念，就是繞過渠道直接面對顧客，從供應(yīng)商那里直接購買零配件進(jìn)行組裝。戴爾的商業(yè)理念很好，戴爾公司的銷量也一直上升。

此時(shí)，戴爾必須解決從商業(yè)理念到商業(yè)模式的問題。商業(yè)理念是初始的、不完善的想法，而商業(yè)模式是成熟的、可行的經(jīng)營模式。只有簡單的想法只是在摸索中前行，隨時(shí)可能走彎路，有了成熟的模式才可以指導(dǎo)企業(yè)更快更好地發(fā)展。戴爾發(fā)現(xiàn)了渠道中不合理的高利潤，通過繞過渠道直接接觸顧客實(shí)現(xiàn)“套利”。但是，隨著競爭的加劇，渠道中的利潤率會(huì)逐步被壓低，從而戴爾的優(yōu)勢會(huì)隨之而減小。電腦銷售渠道的利潤率達(dá)到行業(yè)間平均水平的時(shí)候，就是戴爾面臨危機(jī)的時(shí)候。戴爾必須形成自己的商業(yè)模式，這是生死攸關(guān)的問題。從戴爾理念到戴爾模式的過程是一個(gè)從“消除渠道過高利潤”到“尋找第三方利潤源”的過程。戴爾在堅(jiān)持原有直銷模式的同時(shí)加強(qiáng)了供應(yīng)鏈管理和快速反應(yīng)能力。而這三者構(gòu)成了戴爾的商業(yè)模式。供應(yīng)鏈管理在保障長期穩(wěn)定供應(yīng)的前提下降低了庫存，快速反應(yīng)進(jìn)一步降低了成本。這使戴爾在電腦行業(yè)渠道利潤下降的時(shí)候依然能夠保持競爭力。

戴爾還要解決從商業(yè)模式到競爭優(yōu)勢的問題。成功必然會(huì)引來學(xué)習(xí)和模仿，有些先行者很快被后來者趕超成為烈士，有些一直被模仿但從未被超越。戴爾顯然屬于后者，而戴爾成功的原因是把商業(yè)模式的長處轉(zhuǎn)化成了難以模仿的核心競爭力。戴爾實(shí)現(xiàn)這一過程的方法有兩個(gè)：一是新技術(shù)的應(yīng)用；二是持續(xù)優(yōu)化。首先，值得注意的是戴爾對于新技術(shù)的應(yīng)用只是成功的手段而不是商業(yè)模式的本質(zhì)。很多模仿戴爾的企業(yè)只學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，而不是抓住商業(yè)模式的本質(zhì)，把網(wǎng)絡(luò)技術(shù)“當(dāng)作復(fù)雜的經(jīng)銷商關(guān)系的旁支而不是商業(yè)模式的延伸”，自然不能成功。就像一個(gè)人如果沒有屠龍之術(shù)而只是擁有屠龍寶刀，非但不能號(hào)令江湖，反而會(huì)給自身帶來危險(xiǎn)；從另一方面來說，一旦戴爾的商業(yè)模式成熟，ICT等技術(shù)工具的使用能發(fā)揮其作用，讓戴爾如虎添翼，把商業(yè)模式的優(yōu)勢變?yōu)槠浜诵母偁幜?。ICT技術(shù)的進(jìn)步使戴爾可以把直銷對象拓展到全世界的顧客，可以使供應(yīng)鏈管理更加方便快捷，供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)掌握必要的需求和庫存信息，訂貨和補(bǔ)貨的周期大大縮短。信息技術(shù)的發(fā)展使數(shù)據(jù)的大量處理成為可能，基于大量數(shù)據(jù)的快速處理，戴爾可以大大縮短反應(yīng)的時(shí)間，減少因信息處理的錯(cuò)誤和誤差產(chǎn)生的浪費(fèi)；另一方面，在應(yīng)用新技術(shù)的同時(shí)戴爾注重對公司各個(gè)環(huán)節(jié)的持續(xù)優(yōu)化，尤其是細(xì)節(jié)的優(yōu)化。顧客關(guān)注常常是小事情，而這些小事情對顧客來說往往是大問題。在這些小事情上的持續(xù)優(yōu)化經(jīng)過積累可以構(gòu)成其競爭優(yōu)勢的來源。細(xì)節(jié)優(yōu)化對競爭力提升的作用就像雨后春筍，不見其增，日有所長，當(dāng)其他企業(yè)想模仿時(shí)卻發(fā)現(xiàn)戴爾已經(jīng)長成參天大樹了。這種長期積累性使得企業(yè)競爭力不能被模仿。產(chǎn)品中很多細(xì)節(jié)可以優(yōu)化，以USB接口為例，可以考慮個(gè)數(shù)夠不夠，是否有必要把其中一個(gè)換成讀卡器、安裝在后面不易操作是否接口都留在側(cè)面，接口不易看到是否可以在正面標(biāo)示USB位置，等等。企業(yè)經(jīng)營各個(gè)方面、供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)、與顧客接觸的各個(gè)流程中也有很多可以優(yōu)化的地方，通過流程、環(huán)節(jié)、經(jīng)營方法的改進(jìn)可以提高績效。持續(xù)的改進(jìn)可以優(yōu)化產(chǎn)品、優(yōu)化流程，對核心競爭力的提升做出貢獻(xiàn)。

可以看到，從戴爾商業(yè)理念到商業(yè)模式再到具備核心競爭力的公司，戴爾的企業(yè)組織模式成熟了，而企業(yè)組織模式必將影響產(chǎn)業(yè)組織模式，產(chǎn)生更為精彩的商業(yè)模式之間的競爭。

三、對產(chǎn)業(yè)組織的改變與商業(yè)模式競爭

戴爾從1984年正式注冊，到2001年已經(jīng)成為全球市場占有率最高的廠商。從這個(gè)時(shí)候開始，戴爾的產(chǎn)業(yè)組織已經(jīng)對電腦行業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性的影響?；仡?000年左右世界PC的競爭狀況，我們可以發(fā)現(xiàn)，戴爾的商業(yè)模式已經(jīng)成熟，顯示出高速的增長力，公司不斷壯大，市場占有率不斷提高，接連超過競爭對手。

IBM和惠普是傳統(tǒng)的PC巨頭，IBM電腦的配置好，性能高，價(jià)格也較高，利潤也較大。惠普的品牌很有影響力，以其技術(shù)的專業(yè)性和“惠普之道”的文化內(nèi)涵贏得了人們的認(rèn)同。他們占據(jù)著電腦業(yè)數(shù)一數(shù)二的位置，但行業(yè)地位開始受到挑戰(zhàn)。蘋果重新由喬布斯領(lǐng)導(dǎo)，推出iMac，iBook 等，開始盈利。

宏碁從代工企業(yè)變?yōu)殡娔X生產(chǎn)商，憑借其低廉的制造成本，成長十分迅速，市場份額緊隨以上五大巨頭。一些亞洲公司成為電腦制造商。中國大陸的聯(lián)想、七喜、方正、同方等公司紛紛從品牌代理商轉(zhuǎn)換成為電腦生產(chǎn)商，建立自己的品牌，并占據(jù)了中國市場的很大份額。臺(tái)灣的華碩學(xué)習(xí)宏碁開始生產(chǎn)電腦。日韓的很多電子生產(chǎn)企業(yè)，如三星、LG、索尼、東芝、富士通等開始推出電腦產(chǎn)品。

戴爾商業(yè)模式的成功徹底改變了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，行業(yè)的利潤壓的越來越低，很多行業(yè)內(nèi)的企業(yè)被迫降低價(jià)格以應(yīng)對激烈的競爭，眼光長遠(yuǎn)的企業(yè)開始考慮發(fā)展戰(zhàn)略和新的發(fā)展模式。這一時(shí)期電腦行業(yè)內(nèi)的各個(gè)公司選擇了不同的策略。

第一，退出。以IBM為代表，認(rèn)為PC行業(yè)的利潤率降低使業(yè)務(wù)失去盈利能力，因此要退出PC業(yè)轉(zhuǎn)向其他贏利性更高的業(yè)務(wù)。2005年IBM將PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，而專注于提供企業(yè)服務(wù)。同樣的還有2007年Gateway將其全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給宏碁，退出電腦領(lǐng)域。

第二，聯(lián)合。通過合并實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和優(yōu)勢互補(bǔ)，提高競爭力。惠普和康柏合并成立新惠普。2001年戴爾超過惠普和康柏成為市場份額最高的企業(yè)，2002年兩家公司合并后，經(jīng)過幾年磨合，新惠普在市場占有率上重新超過惠普。同樣還有1999年富士通和西門子建立合資企業(yè)生產(chǎn)電腦。

第三，提高價(jià)值。走高端路線，提高電腦的附加值，滿足高端顧客的需求，避免低價(jià)格的競爭。蘋果執(zhí)著的追求最好的技術(shù)，其推出的產(chǎn)品總會(huì)成為一種時(shí)尚。日韓電子生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，推出外觀時(shí)尚、設(shè)計(jì)人性化、性能穩(wěn)定的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加值。

第四，成本優(yōu)勢。以大陸和臺(tái)灣的廠家為主，依靠制造成本優(yōu)勢，提高性價(jià)比，用低價(jià)格贏得顧客。企業(yè)需要很強(qiáng)的成本管理能力，才能生產(chǎn)出比戴爾模式下成本更低的產(chǎn)品，否則很容易陷入低價(jià)低質(zhì)的誤區(qū)。

在戴爾商業(yè)模式對電腦行業(yè)的沖擊下，不同企業(yè)采取了不同的發(fā)展策略，產(chǎn)業(yè)組織發(fā)生了巨大的變化。原來的高端奢侈品漸漸普及，原來高利潤產(chǎn)品的利潤率漸漸下降；原來的IBM、老惠普、Gateway、蘋果都以新面貌出現(xiàn)，來自亞洲的公司開始崛起；繼續(xù)走高端的品牌更加注重科技、設(shè)計(jì)和內(nèi)涵；選擇低成本方式的公司，要么從供應(yīng)鏈，要么從生產(chǎn)制造上節(jié)約成本。戴爾繼續(xù)成長，而其他公司的商業(yè)模式也開始成熟，不同企業(yè)用不同的商業(yè)模式在新的產(chǎn)業(yè)組織中展開競爭。

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