文/許 鋒

富士康管理職業(yè)化警示

文/許 鋒

富士康又怎么了？

雖然近年來富士康頻頻向中國內(nèi)陸轉(zhuǎn)移，但從2012年九月份太原工廠發(fā)生騷亂，到十月份鄭州工廠發(fā)生據(jù)報(bào)道為3000～4000人的罷工，富士康管理中出現(xiàn)的內(nèi)亂似乎形成了讓人心驚肉跳的“勢”——看來，中國內(nèi)陸相對(duì)低廉的勞動(dòng)力成本也未能緩解富士康的管理問題。

“平衡”是職業(yè)化關(guān)鍵

富士康一向被看作是個(gè)管理很“嚴(yán)格”的公司，貌似很職業(yè)化了，為何說它“不職業(yè)”呢？

嚴(yán)格不是職業(yè)化，而是軍事化。職業(yè)化管理體現(xiàn)在管理的細(xì)節(jié)上，體現(xiàn)在管理人員對(duì)人和事管理的精細(xì)化程度。而富士康對(duì)事的管理精細(xì)化程度很高，但對(duì)人則不夠。人不是機(jī)器，對(duì)人的精細(xì)化管理體現(xiàn)在人文關(guān)懷上。這是職業(yè)化企業(yè)的共性。

人文關(guān)懷需要考慮人的個(gè)性化需求——這是企業(yè)職業(yè)化轉(zhuǎn)型最難的地方。每個(gè)人都是公司的核心資產(chǎn)，在管理上都是有差異化的。這個(gè)差異化對(duì)管理人員的職業(yè)化程度要求很高，對(duì)管理機(jī)制(土壤)的要求也很高。

如何完成管理的職業(yè)化轉(zhuǎn)型？其核心在于落實(shí)“績效導(dǎo)向兼具人文關(guān)懷”。

對(duì)于企業(yè)而言，要考慮人的差異性和能動(dòng)性。對(duì)于員工而言，要注重自身的修煉和養(yǎng)成對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的習(xí)慣。如此，“土壤”和“種子”才可相互匹配，良性成長。

“績效導(dǎo)向兼具人文關(guān)懷”的本質(zhì)是在追求企業(yè)和員工的共贏。不少企業(yè)更多追求商業(yè)結(jié)果，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要人文關(guān)懷。沒有績效就沒有未來，可光有績效則沒有可持續(xù)發(fā)展。

一方面，人文關(guān)懷需要考慮員工的訴求：成長的訴求，物質(zhì)的訴求，情感的訴求。是人盡其才，是把人放到最合適的位置上，是在讓員工的綜合回報(bào)最大化。

另一方面，績效導(dǎo)向是在考慮企業(yè)的訴求，是在讓企業(yè)的產(chǎn)出最大化。

兩者的衡是管理職業(yè)化進(jìn)程的最高境界。能夠做得平衡的企業(yè)，一定有高績效、充滿幸福感且敬業(yè)的員工。

職業(yè)化修煉迫在眉睫

不夠職業(yè)化的中國企業(yè)，不是過度看重績效，就是過度重視人文關(guān)懷。

過度看重績效而忽視人文關(guān)懷，把員工當(dāng)成了“經(jīng)濟(jì)人”或者機(jī)器，以罰代管。這個(gè)轉(zhuǎn)型需要一個(gè)長期過程，企業(yè)至少要做“定期體檢”(做員工的滿意度、敬業(yè)度或者幸福度調(diào)查，分析員工流失率并改善)，找到核心問題。另外需要增強(qiáng)一線管理人員的管理能力，逐步調(diào)整制度流程，使之更加人性化，從而改良企業(yè)文化。

而過度重視人文，追求表面的和諧，則會(huì)使企業(yè)處于“低績效均衡”，劣幣驅(qū)逐良幣的狀態(tài)。

完成“績效導(dǎo)向兼具人文關(guān)懷”的職業(yè)化轉(zhuǎn)型，并不是遙不可及的。本土企業(yè)華潤在寧高寧時(shí)代做了這個(gè)轉(zhuǎn)型，從而成就了今天華潤的高績效和員工高職業(yè)化。

對(duì)富士康來說，其職業(yè)化改進(jìn)在郭臺(tái)銘這一代可能無法完成，需要到第二代，因?yàn)楦皇靠档墓芾鞤NA很難改變。不過問題迫在眉睫，富士康現(xiàn)在可以從員工的流失率分析和員工的敬業(yè)度調(diào)研(體檢)入手，進(jìn)行職業(yè)化改良。

而大規(guī)模機(jī)器人操作繞不過管理職業(yè)化的問題，只是問題涉及人數(shù)少一些，時(shí)間推后一點(diǎn)罷了。