祝英群

（上海旭東海普藥業(yè)有限公司 上海 201808）

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資本，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。人力資源管理是指對(duì)企業(yè)人力資源的取得、開(kāi)發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)。

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)逐步變成了以人為中心的管理。人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源，一個(gè)企業(yè)要興旺、要發(fā)展、要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，留住人才是關(guān)鍵。企業(yè)在市場(chǎng)、產(chǎn)品和技術(shù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)都可以歸結(jié)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。為避免人才流失，防止人才過(guò)于頻繁流動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的不利影響，就要通過(guò)研究分析人才流失的現(xiàn)狀，研究、探索新形勢(shì)下人才管理的措施，防止人才流失，留住人才。因此，這項(xiàng)工作也就成為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。

1 國(guó)有企業(yè)人才流失的原因分析

人才主要有4種需求：創(chuàng)造需求是人才的最大需求，追求發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自我是人才的最高需求，實(shí)現(xiàn)人才資本的投資效益是人才的現(xiàn)實(shí)需求，追求尊重是人才的突出需求。此外還有競(jìng)爭(zhēng)的需求、生存環(huán)境的需求和職務(wù)晉升的需求等。依據(jù)人才需求特點(diǎn)，審視企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀，人才流失的原因主要有以下幾點(diǎn)。

1.1 管理體制和用人機(jī)制上存在缺陷，激勵(lì)機(jī)制缺乏[1]

國(guó)有企業(yè)在管理體制上，在績(jī)效考核的實(shí)際操作過(guò)程中，過(guò)分依賴高層管理人員，這就使得外來(lái)人才、青年人才覺(jué)得沒(méi)有更多的發(fā)展空間，更高職位的提升比較困難。這同時(shí)也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)加大。

國(guó)有企業(yè)往往視人力資源為人力成本，因而較少考慮到應(yīng)給予他們其他的激勵(lì)，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)等，致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺(jué)得動(dòng)力不足，從而最終選擇離開(kāi)；企業(yè)外部的人才則會(huì)認(rèn)為在該企業(yè)中沒(méi)有發(fā)展余地而不愿進(jìn)入該企業(yè)。

另外，企業(yè)管理者（包括人力資源管理者）認(rèn)知上的差距和管理模式上的不科學(xué)性。在人才使用上持功利價(jià)值觀，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面地追求人才使用的成本最小化，一味地在降低人才使用成本上下功夫。單純地將人才看作是一種資源，把人才視為管理和使用的對(duì)象，沒(méi)有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視、受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問(wèn)題，不能真實(shí)地了解人才的內(nèi)心意愿?？床坏狡髽I(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景來(lái)吸納人才、激勵(lì)人才、留住人才。

1.2 缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，職業(yè)生涯規(guī)劃不合理

在國(guó)有企業(yè)，一般員工都是安排在某一固定的崗位上工作，很少有機(jī)會(huì)可以在不同的崗位上變換，也很少有機(jī)會(huì)可以由低向高得到逐級(jí)晉升。另外，由于企業(yè)規(guī)模不大，無(wú)法像大公司一樣有自己的培訓(xùn)基地，有足夠的資金和時(shí)間來(lái)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行技能的再培訓(xùn)，而當(dāng)企業(yè)員工覺(jué)得自己的能力無(wú)法得到提高時(shí)，相應(yīng)的也就選擇了離開(kāi)。

同時(shí)，企業(yè)薪酬與外部同行業(yè)相比，不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪酬吸引力方面降低，而待遇的內(nèi)部公平性也存在差異。

當(dāng)人才感到自身價(jià)值難以體現(xiàn)時(shí)，就會(huì)尋求其他可能滿足的機(jī)會(huì)。這是造成人才流失的主要原因。

1.3 缺乏企業(yè)文化的凝聚力，人才管理工作滯后或不足[1]

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)員工有很好的激勵(lì)、約束和凝聚作用。缺乏企業(yè)文化，就是缺乏親和力，人才的精神生活不滿足。企業(yè)由于只注重效益的發(fā)展而忽視了員工的精神文化需求，沒(méi)有形成員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀和行為規(guī)范，難以對(duì)人才產(chǎn)生凝聚力。

企業(yè)文化包括硬的制度和軟的文化兩個(gè)方面。在制度方面，如果企業(yè)有獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，讓優(yōu)秀人才受到激勵(lì)，脫穎而出的制度設(shè)計(jì)，那么企業(yè)的人才流失就會(huì)很少。反之，做好做壞一個(gè)樣，平均主義，沒(méi)有科學(xué)公平的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)肯定是留不住人才的。

2 對(duì)國(guó)有企業(yè)人才流失的對(duì)策

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只有真正尊重關(guān)心員工，體察其需求，幫助他們成長(zhǎng)進(jìn)步，給他們營(yíng)造發(fā)揮才能的環(huán)境，企業(yè)才能留住人才，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持自身的人才優(yōu)勢(shì)，從而獲得源源不斷的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.1 建立體現(xiàn)人才勞動(dòng)價(jià)值的薪酬制度，為人才制定職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)要提供公平合理的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。第一，要讓企業(yè)內(nèi)員工與同行業(yè)員工相比，其所獲薪酬是公平合理的。第二，要讓員工與公司內(nèi)其他員工以及員工自己所作的貢獻(xiàn)相比，其所獲薪酬是公平合理的。有效的薪酬激勵(lì)體系是提高員工滿意度、降低離職率的必要條件。

企業(yè)必須改革原有的“大鍋飯”薪酬制度，建立以業(yè)績(jī)和效益為基礎(chǔ)的分配機(jī)制，向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實(shí)、客觀地反映人才的價(jià)值，保證各類人才得到與他們的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報(bào)酬。企業(yè)也必須改革原有的“論資排輩”用人機(jī)制，建立為人盡其才創(chuàng)造條件、為個(gè)人發(fā)展提供可能、符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的新型用人機(jī)制。

職業(yè)生涯規(guī)劃是留住人才的一個(gè)重要砝碼，它可以使人才看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，感覺(jué)到自己在企業(yè)里有一個(gè)很大的發(fā)展空間，能夠獲得一個(gè)有成就感和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的職業(yè)生涯，而不至于為自己目前所處的地位和未來(lái)發(fā)展感到迷茫，有助于降低職工的流失率。

2.2 提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價(jià)值的工作崗位和良好的工作環(huán)境

人才在注重工作環(huán)境、待遇的同時(shí)，還非常看重工作的本身是否具有挑戰(zhàn)性、是否能夠施展才華帶來(lái)成就感，能否發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。如果企業(yè)所提供的工作與其專業(yè)、特長(zhǎng)并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，優(yōu)秀人才當(dāng)然不會(huì)熱愛(ài)崗位和企業(yè)。因此，企業(yè)應(yīng)該不斷地給人才以工作壓力和挑戰(zhàn)，提供各種工作崗位和實(shí)際鍛煉的機(jī)會(huì)，不斷激發(fā)其工作熱情，以充滿希望和挑戰(zhàn)的事業(yè)發(fā)展來(lái)留住人才。

安全、清潔、舒適的環(huán)境能使職工在工作中產(chǎn)生愉悅、舒適的感覺(jué)，保持良好的心情，全身性地投入到工作中去，從而提高工作效率。好的人文環(huán)境會(huì)讓員工有一種家的感覺(jué)，因此，公司還要注重人文環(huán)境的營(yíng)造。還要關(guān)心職工的生活，切實(shí)解決他們?cè)谏钪杏龅降睦щy，解除他們工作的后顧之憂。

2.3 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)設(shè)計(jì)管理制度

凡是優(yōu)秀人才，大多富有進(jìn)取精神，非?？粗貙W(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，非常重視企業(yè)內(nèi)部的文化和人文環(huán)境。企業(yè)要大力開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)，在以強(qiáng)大的價(jià)值觀凝聚人心的同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造出良好的文化和學(xué)習(xí)環(huán)境，把人才職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)繼續(xù)教育作為吸引和留住人才的一項(xiàng)重要措施，為優(yōu)秀人才提供“充電”的機(jī)會(huì)，讓各類人才在企業(yè)中如魚得水，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和人才成長(zhǎng)軌跡的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎(jiǎng)懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

如果說(shuō)激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)留住人才的硬件，那么企業(yè)文化建設(shè)就是企業(yè)防止人才流失的軟件。企業(yè)文化是一股無(wú)形的力量，潛移默化地影響著企業(yè)的每一個(gè)人。企業(yè)文化還體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，賦予了企業(yè)管理者和職工豐富的優(yōu)秀企業(yè)管理思想的內(nèi)涵和風(fēng)格。是全體職工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它所追求的是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在職工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使職工依戀并熱愛(ài)自己的企業(yè)。

3 結(jié)語(yǔ)

防止企業(yè)人才流失，關(guān)鍵是加強(qiáng)人力資源管理，要從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)變。

3.1 最根本的轉(zhuǎn)變是思想觀念的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)人事管理的思想基礎(chǔ)是把人當(dāng)作一種成本，認(rèn)為人的需求大多是為了維持生存的經(jīng)濟(jì)需求，更多看到的是人的消極因素，強(qiáng)調(diào)管理，是單一的管理模式。缺乏對(duì)人充分的理解和信任，常使管理者和被管理者對(duì)立起來(lái)。人力資源開(kāi)發(fā)的觀點(diǎn)，是把人作為一種資源看待，一種可以開(kāi)發(fā)并使其能充分發(fā)揮才能的資源，追求的效果不止是功利目標(biāo)。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，還要注意工作環(huán)境的改善、員工滿意程度的提高、員工的成長(zhǎng)與發(fā)展等與人性相關(guān)的人文目標(biāo)。

3.2 人事管理職能從執(zhí)行層向決策層轉(zhuǎn)變[2]

傳統(tǒng)人事管理是組織內(nèi)部人事工作的職能部門，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)決議，側(cè)重的是行政事務(wù)性管理，主要是進(jìn)行人員的接收、錄用、安置，干部的任免、調(diào)配、退離休及工資待遇和檔案管理等。而人力資源管理是積極主動(dòng)的、具有戰(zhàn)略決策意義的管理活動(dòng)，將人作為組織發(fā)展的根本，這就決定了人力資源管理部門必須參與制定策略、進(jìn)行人力資源規(guī)劃、為組織目標(biāo)發(fā)掘優(yōu)秀人才、培養(yǎng)適合組織需求和發(fā)展的人才、塑造一種組織文化環(huán)境，使每個(gè)人都工作在最合適的崗位上，發(fā)揮其最大的積極性和潛能，提高工作效率。

3.3 從以事為中心的管理向以人為本轉(zhuǎn)變[2]

傳統(tǒng)的人事管理是以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”。強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，屬“權(quán)力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。而常常忽視作為人力資源所具有的巨大潛能，忽視對(duì)人的引導(dǎo)與開(kāi)發(fā)。現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)和管理以“人”為核心，視人為“資本”，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心里的調(diào)節(jié)和開(kāi)發(fā)，屬“服務(wù)中心”，管理的出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益之目的。

3.4 從被動(dòng)管理型向積極主動(dòng)開(kāi)發(fā)型轉(zhuǎn)變[2]

傳統(tǒng)的人事管理是將人作為一種被動(dòng)的資源進(jìn)行管理，對(duì)人的管理是檔案型的管理。人事管理的主要內(nèi)容都是圍繞檔案來(lái)進(jìn)行運(yùn)作?，F(xiàn)代人力資源管理則是把人看成是活的、主動(dòng)的、有潛能的資源，提倡對(duì)整個(gè)組織的人才需求進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃，通過(guò)工作分析明確崗位對(duì)人員的需求，還可對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行供給預(yù)測(cè)，依此來(lái)進(jìn)行人才招聘與配備，制定培訓(xùn)計(jì)劃，按照需求目標(biāo)主動(dòng)開(kāi)展現(xiàn)有人員的培訓(xùn)、培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)。

綜上所述，人事管理為了適應(yīng)21世紀(jì)人才競(jìng)爭(zhēng)的要求，必須從傳統(tǒng)的管理向人力資源開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變必然帶來(lái)對(duì)人事管理人員新的挑戰(zhàn)，必然引起人事管理人員思想觀念的變革和素質(zhì)要求的提高。

參考文獻(xiàn)

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