洪萍

（上海醫(yī)藥分銷控股有限公司 上海 200052 ）

隨著國家商務(wù)部《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要(2011~2015)》(以下簡稱“綱要”)的頒布，藥品流通領(lǐng)域開始了新一輪的重組浪潮，也引發(fā)了全行業(yè)對“現(xiàn)代物流”的關(guān)注和對醫(yī)藥物流項目投資的熱衷。

截至2011年，中國最大的藥品分銷企業(yè)國藥控股股份有限公司已在全國業(yè)務(wù)核心區(qū)域完成了11個醫(yī)藥物流的建設(shè)，有4個在建項目，計劃在“十二五”期間形成4級網(wǎng)絡(luò)，總體規(guī)模達120萬平方米的配送網(wǎng)絡(luò)體系，實現(xiàn)全國城鄉(xiāng)全覆蓋。與此同時，上海醫(yī)藥集團股份有限公司也擬訂了物流網(wǎng)絡(luò)整體規(guī)劃方案。作為醫(yī)藥流通行業(yè)民營企業(yè)杰出代表的九州通醫(yī)藥集團股份有限公司設(shè)立了21家省級子公司、27家地級公司及近400個終端配送點，形成覆蓋全國大部分縣級行政區(qū)域的物流配送網(wǎng)絡(luò)。

1 醫(yī)藥物流發(fā)展的現(xiàn)狀

1.1 現(xiàn)代物流建設(shè)的認識差異

自2003年第一批現(xiàn)代物流國債項目啟動，帶動了國內(nèi)物流建設(shè)的熱潮。醫(yī)藥物流項目的立項和開工從未間斷，而且愈演愈烈，不僅醫(yī)藥流通的業(yè)內(nèi)企業(yè)大有跑馬圈地之勢，業(yè)外的公共物流也表現(xiàn)出了業(yè)務(wù)擴張之態(tài)。據(jù)相關(guān)資料披露，已開工的醫(yī)藥物流項目，或服務(wù)藥品配送的社會物流項目，動輒占地百畝，投資過億。綜觀所建造的物流基地，無一例外地冠以“現(xiàn)代物流”，又無一例外地裝備高架立體庫、自動傳輸、自動分揀等設(shè)施，配置自動化和半自動化作業(yè)系統(tǒng)。仿佛機械化或自動化流水線是現(xiàn)代物流進入的門檻。顯然與國務(wù)院《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》提出的物流業(yè)的發(fā)展需要“采用現(xiàn)代物流管理理念、方法和技術(shù)，實施流程再造和服務(wù)外包”主導(dǎo)思想相左。

所謂現(xiàn)代物流，是將信息、運輸、倉儲、庫存、裝卸搬運以及包裝等物流活動綜合起來的一種新型的集成式管理，其任務(wù)是盡可能降低物流的總成本，為顧客提供最好的服務(wù)。理論界普遍認為，“現(xiàn)代物流”是根據(jù)客戶的需求，以最經(jīng)濟的費用，將物流從供給地向需求地轉(zhuǎn)移的過程。它主要包括運輸、儲存、加工、包裝、裝卸、配送和信息處理等活動。從這一概念出發(fā)，現(xiàn)代物流建設(shè)的目的，在于降低社會總成本的同時為顧客提供更好的服務(wù)。

美國、日本的制藥企業(yè)和批發(fā)商, 都致力于推動醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)藥品采購活動的信息化。在美國，藥品經(jīng)銷企業(yè)為醫(yī)療機構(gòu)和其他分銷機構(gòu)提供各種信息系統(tǒng), 包括訂單處理、庫存管理、決策支持、合同管理以及處方調(diào)劑系統(tǒng)，以降低供應(yīng)鏈成本。鈴謙公司定制的藥品采購簡易終端機可以方便地進行市場信息查詢和訂單處理,目前已推廣應(yīng)用到6 313家醫(yī)療機構(gòu)。

我國目前對于現(xiàn)代物流的認識還存在偏差，認為現(xiàn)代物流僅是設(shè)備的現(xiàn)代化、倉儲管理系統(tǒng)的現(xiàn)代化，造成了巨額投資及投資效益偏低的后果。

1.2 物流項目投資的效益偏低

物流項目建設(shè)，設(shè)備投資是實現(xiàn)運行要求的手段之一。項目投資的績效，要通過設(shè)備運行的效能得到體現(xiàn)。因此，物流項目中的設(shè)備投資規(guī)模，倘若不能與實際運能和作業(yè)對象有機結(jié)合，就會造成物流資源的浪費。目前我國物流業(yè)總體上存在的社會化物流需求不足和專業(yè)化物流供給能力不足，“大而全”、“小而全”企業(yè)物流遍及全國的問題，客觀上揭示了社會物流總費用居高，全社會物流運行效率偏低的根本原因。

物流項目的建設(shè)規(guī)劃需要客觀地、綜合地進行。就規(guī)模而言，物流建設(shè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，并考慮到3～5年后的市場變化及屆時的業(yè)務(wù)發(fā)展情況；就設(shè)備投資而言，絕非設(shè)備越先進越好，信息系統(tǒng)越復(fù)雜越好。適合的才是最好的，如果過分超前規(guī)劃，項目投入運營后激增的固定資產(chǎn)折舊攤銷和日常運營成本將難以承受。而且，自動化系統(tǒng)的效能需要與市場規(guī)模和作業(yè)方式相配套，沒有一定的市場需求和運行規(guī)模作為前提，自動化作業(yè)系統(tǒng)難以充分發(fā)揮其固有的效能。

有些地方存在市場需求不足，項目建設(shè)過分超前的現(xiàn)象。僅武漢一地就集中了2009年國藥投資建設(shè)的當時華中最大的醫(yī)藥物流中心[1]和2012年九州通開工建設(shè)的全球最大的醫(yī)藥物流中心[2]。據(jù)商務(wù)部市場秩序司《2011年藥品流通行業(yè)運行統(tǒng)計分析報告》的數(shù)據(jù)顯示，2011年湖北省藥品流通業(yè)銷售總額為375.9億元，有媒體報道，在武漢有4家大型的醫(yī)藥物流配送中心，倉庫空置率最高的達60%。

我國的醫(yī)藥物流起步較晚，整個行業(yè)最大的特點是供應(yīng)鏈單一環(huán)節(jié)的優(yōu)化。大多數(shù)已經(jīng)上馬或即將上馬的醫(yī)藥物流項目還停留在企業(yè)內(nèi)部進、銷、存業(yè)務(wù)整合，流程優(yōu)化的階段，很少涉及到對上游藥品生產(chǎn)廠、供應(yīng)商和下游藥品批發(fā)零售企業(yè)、醫(yī)院的整合，從而無法根本性地解決重復(fù)運輸、牛鞭效應(yīng)、庫存積壓等現(xiàn)象，導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率低下，藥品配送成本增加等問題。

1.3 物流網(wǎng)點建設(shè)布局不合理

經(jīng)過近10年的跑馬圈地，醫(yī)藥流通行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)基本上建立了一定規(guī)模的物流中心，完成了“北上廣”的物流網(wǎng)點布局。與此同時，中東部區(qū)域省會城市及經(jīng)濟較發(fā)達城市的物流布點正在如火如荼地進行著，西部地區(qū)的物流中心的布點還在選址規(guī)劃中。由于我國地域遼闊，環(huán)境差異大，配送路線長，企業(yè)所設(shè)置網(wǎng)點一般以省級銷售平臺為基礎(chǔ)，即使有一些小型分撥點作為區(qū)域補充，也不可能脫離企業(yè)主體的營銷網(wǎng)絡(luò)。對照“綱要”中有關(guān)藥品流通“配合醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和基本藥物制度實施”的部署，以及藥品供應(yīng)保障體系“向居民社區(qū)和村鎮(zhèn)延伸銷售與配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)藥品流通對基層的有效覆蓋，提高農(nóng)村和偏遠地區(qū)藥品供應(yīng)的安全性、便利性”的總體規(guī)劃要求，現(xiàn)有的藥品配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)相去甚遠。

從項目建設(shè)主體而言，國藥和九州通的物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的步伐是最快的、網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)是相對最齊全的，但即便是這2家公司的物流網(wǎng)絡(luò)還遠未覆蓋到中國全境，尤其是廣大的農(nóng)村地區(qū)。而其他區(qū)域性公司雖然建有覆蓋全省的藥品批發(fā)或純銷網(wǎng)絡(luò)，但能覆蓋全省運行的物流網(wǎng)絡(luò)則少之又少。

2 美國醫(yī)藥流通市場的借鑒

美國藥品經(jīng)營市場經(jīng)過幾十年的發(fā)展已經(jīng)實現(xiàn)了集約化，共有5家一級批發(fā)商，其中前三強美源伯根（Amerisource Bergen）、卡迪那（Cardinal Health）和麥卡森（McKesson）就占全美85%以上的市場份額，優(yōu)化了市場資源的配置，提高了整個市場的運營效率。各大藥品經(jīng)營企業(yè)以差異化競爭共同做大了藥品經(jīng)營市場的“蛋糕”，但又以各自的特點為企業(yè)贏得了較高的利潤。

2.1 藥品流通企業(yè)存在的必然性

在美國，流通商主要的角色就是供應(yīng)鏈管理，藥品批發(fā)業(yè)是一個以信息流為核心，結(jié)合資金流、物流配送的綜合體。它的存在優(yōu)化了藥品的供應(yīng)鏈體系，為市場提供了更有效、更便捷、更經(jīng)濟的藥品配置手段，它作為一個連接藥品生產(chǎn)企業(yè)和藥品零售企業(yè)的紐帶，解決了藥品生產(chǎn)企業(yè)直面小額訂單的局面，可以組織批量生產(chǎn)、整車運輸，從而降低生產(chǎn)企業(yè)的成本；解決了藥品零售企業(yè)直面所有的生產(chǎn)廠家而帶來的采購負擔。因此，藥品經(jīng)營企業(yè)是藥品流通中極為重要的一個環(huán)節(jié)，為藥品流通費用的不斷下降發(fā)揮了重要的作用，起著承上啟下的連接作用，優(yōu)化了整條藥品供應(yīng)鏈。

2.2 競爭下的合作

美源伯根（Amerisource Bergen）和卡迪那（Cardinal-Health）在21世紀初開始實施配送中心合并項目，合并后由原先的51個配送中心逐步減少至30個，每個配送中心的配送額由7億美金增加到20億美金[3]。通過合并，每家公司都借機優(yōu)化了物流配送網(wǎng)絡(luò)，提升并強化了主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢和各自的盈利能力。

3 醫(yī)藥物流的社會化發(fā)展

中國經(jīng)過“十一五”后3年的規(guī)?；l(fā)展，藥品流通行業(yè)已經(jīng)基本形成了區(qū)域性的分銷網(wǎng)絡(luò)的布局，如何充分利用現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡(luò)，以及初具規(guī)模的企業(yè)物流資源；如何將這些物流節(jié)點鏈接起來，形成更為合理的醫(yī)藥物流網(wǎng)絡(luò)格局，實現(xiàn)供應(yīng)鏈資源的最優(yōu)配置，這既是“綱要”的目標指向，也反映了國務(wù)院《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施方案》中有關(guān)“推進藥品生產(chǎn)流通領(lǐng)域改革”的要求。

筆者認為，醫(yī)藥物流資源的整合，應(yīng)立足于現(xiàn)有資源的合理配置，追求有限投入獲得最大收益。

3.1 縱向一體化整合

供應(yīng)鏈在同一流通渠道內(nèi)的“縱向一體化”物流協(xié)同戰(zhàn)略，是利用已有的信息網(wǎng)絡(luò)和物流基地，發(fā)揮核心優(yōu)勢，形成醫(yī)藥流通領(lǐng)域商物流一體的生產(chǎn)、批發(fā)、零售協(xié)同，開展分銷配送等物流服務(wù)。

構(gòu)建“縱向一體化”的物流協(xié)同，不僅需要商品實物流的整合，更要求完成信息系統(tǒng)的整合，把商品的接收、配送作業(yè)系統(tǒng)與信息處理系統(tǒng)通過縱向一體化控制模式，形成一個有機的整體。

在新醫(yī)改政策的支持下，藥品流通企業(yè)向“縱向一體化”發(fā)展成為可能，借“醫(yī)院藥房托管”的機會，以更貼近最終消費者的態(tài)勢進行業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的探索。2012年，上海第六人民醫(yī)院東院以“醫(yī)藥分開”為切入點進行綜合改革試點，逐步取消藥品加成，藥房探索“零庫存”管理，庫存委托給上藥控股和國藥控股共同管理。

3.2 橫向一體化整合

隨著企業(yè)的擴張，企業(yè)規(guī)模日益龐大，如何集成外部資源，形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體參與市場競爭，使每個企業(yè)都能發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果，成為一個值得深入探討的課題。相對醫(yī)藥流通領(lǐng)域的藥品物流來說，集成外部資源的強強聯(lián)合，主要體現(xiàn)在如何將非強項的作業(yè)環(huán)節(jié)有序地推進社會化轉(zhuǎn)移。

所謂“橫向一體化”，是同產(chǎn)業(yè)或不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)間打破單個企業(yè)的界限，通過優(yōu)勢互補，達成協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的物流運營機制。分銷企業(yè)與物流商結(jié)盟，可避免由于物流基地建設(shè)引發(fā)固定資產(chǎn)大規(guī)模投入以及資金周轉(zhuǎn)不利的局面；通過與運輸商結(jié)盟，可充分利用運輸公司成熟的運輸工具和配送線路，降低自己的直接或間接成本。

2011年，上海醫(yī)藥與中國郵政集團公司簽署了全面戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，建設(shè)跨行業(yè)的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。上海醫(yī)藥此舉意欲借助中國郵政遍布全國城鄉(xiāng)的網(wǎng)絡(luò)資源和強大的倉儲服務(wù)能力，建設(shè)覆蓋全國的基本藥物配送網(wǎng)絡(luò)、特殊藥品配送、高值藥品直送業(yè)務(wù)、合作建設(shè)現(xiàn)代醫(yī)藥物流設(shè)施以及供應(yīng)鏈融資的金融服務(wù)。

協(xié)同化物流所追求的是最適宜的運行結(jié)構(gòu)和最佳的資源績效。運用橫向協(xié)同物流戰(zhàn)略，同產(chǎn)業(yè)或不同產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)之間為了有效地開展物流服務(wù)，降低多樣化和及時配送產(chǎn)生的高額物流成本，形成一種通過物流中心的集中處理實現(xiàn)低成本物流的系統(tǒng)?，F(xiàn)有的醫(yī)藥物流在保留原有配送中心的前提下，實行商品類別的集中配送和處理；放棄或轉(zhuǎn)移自己不專長或不具備優(yōu)勢的運行環(huán)節(jié)，通過與社會物流資源的合作，達成有限資源的集中化使用和規(guī)?；б?。

3.3 第三方物流協(xié)同

協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供物流服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔，提供一種集成物流作業(yè)模式。使供應(yīng)鏈的小批量庫存補給變得更經(jīng)濟，創(chuàng)造出比供方和需方自我物流服務(wù)系統(tǒng)運作更快捷、更安全、更高服務(wù)水準、成本相當或更低廉的物流服務(wù)。

華潤廣東醫(yī)藥有限公司（前身為廣東中健）作為一家在華南區(qū)域較有影響力的、專注于高端優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，將其物流作業(yè)部分全部委托給國藥控股廣州物流中心進行操作，而自己牢牢把握進銷網(wǎng)絡(luò)和質(zhì)量管控，銷售業(yè)績幾乎以平均每年翻兩番的速度遞增，2012年銷售額達80億元。

由此可見，企業(yè)并非只有自建物流中心一條路，不同特質(zhì)的企業(yè)可以選擇不同的物流運作方式，華潤廣藥成功借助于國藥廣州物流的服務(wù)提供，實現(xiàn)了經(jīng)營目標的大跨越。

[1] 周夢榕, 吳萃. 華中最大醫(yī)藥物流中心在武漢光谷生物城動工[EB/OL]. (2009-08-30). http://news.163.com/09/0831/23/5I343E88000120GR.html.

[2] 方珞. 全球最大醫(yī)藥物流中心布局武漢[EB/OL]. (2011-05-17). http://news.163.com/11/0517/07/74875U2L00014AED.html.

[3] 李大平, 陳桂英. 美國物流配送企業(yè)揭秘[J]. 中國藥店,2002(4):56-59.