■ 王一卉 博士生（中國人民大學(xué)商學(xué)院 北京 100872）

大型綜合超市是目前中國零售市場中影響力最大的一種業(yè)態(tài)，其盈利模式在零售業(yè)中具有顯著的代表性，對大型超市零售商的經(jīng)營績效和企業(yè)的擴張發(fā)展有至關(guān)重要的影響?；诖耍疚膶Ξ斍爸袊闶凼袌鲋械湫偷拇笮途C合超市盈利模式進行分析和比較，對于中國本土零售商借鑒參考、同時改進優(yōu)化盈利模式有著積極的現(xiàn)實意義。

大型綜合超市典型盈利模式

沃爾瑪和家樂福在全球范圍內(nèi)最成功的零售商中排名第一和第二位，均在多國范圍內(nèi)擁有數(shù)量眾多的門店和巨量的銷售額。作為零售巨頭，它們的盈利模式無疑被眾多中小零售商不斷學(xué)習(xí)模仿著，而它們正好分別代表一種最為典型的超市盈利模式。

（一）沃爾瑪模式

沃爾瑪模式：在以互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一平臺和通信衛(wèi)星為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)的支持下，通過與供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系、大規(guī)模的統(tǒng)一直接采購和自有的完善高效的物流系統(tǒng)來實現(xiàn)所有商品的較低價格，從而吸引顧客實現(xiàn)盈利。

沃爾瑪會在前期的比較和挑選后選定自己的供應(yīng)商并且與自己的供應(yīng)商建立一種長期的合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系不僅是指長期為沃爾瑪提供商品貨源，沃爾瑪也會提供信息和指導(dǎo)，參與到供應(yīng)商對商品的生產(chǎn)和改進中來。沃爾瑪對供應(yīng)商的態(tài)度是比較友好的，資金的有效周轉(zhuǎn)對于生產(chǎn)企業(yè)來說是非常重要的，沃爾瑪和供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時間平均是30天左右，而家樂福的平均結(jié)算時間是沃爾瑪?shù)膬杀丁Ｎ譅柆斶€要求供應(yīng)商與其進行信息系統(tǒng)的對接，以保證能與供應(yīng)商及時交換商品的銷售、運輸和訂貨信息。沃爾瑪兼顧了供應(yīng)商的利益，也贏得了供應(yīng)商的信任，這種關(guān)系對雙方長期互利合作大有好處，而沃爾瑪因此獲得了可靠的長期的低價貨源。

以信息系統(tǒng)為支撐的大采購和大物流是沃爾瑪“天天平價”策略得以制勝的關(guān)鍵。沃爾瑪通過其信息系統(tǒng)將分布在全球的所有門店、物流中心與總部聯(lián)系起來，總部以此對日常運營作出分析和決策，支持統(tǒng)一采購和大物流的實現(xiàn)。大批量的統(tǒng)一的向生產(chǎn)商買斷式的直接采購可以獲得更低的進貨單價，還繞開中間商將不必要的加價節(jié)省出來，而且還可以保證全部門店商品品質(zhì)的一致性，也能將與不同供應(yīng)商談判所需的成本節(jié)約下來。沃爾瑪擁有全世界最先進的物流部門，以及最先進的倉儲庫存和配送管理信息系統(tǒng)。它的自有車隊加上全球衛(wèi)星定位技術(shù)，保證著物流總是處在一種最優(yōu)統(tǒng)籌的高效狀態(tài)。同時，沃爾瑪為了降低經(jīng)營成本從管理的各個細節(jié)入手，簡化辦公條件，科學(xué)安排辦公設(shè)施，節(jié)約使用辦公資源，千方百計減少費用以壓低成本。所有的努力都是為了實現(xiàn)“天天平價”的口號，讓顧客感覺到在沃爾瑪購物整體商品的價格水平都是比較低的。

（二）家樂福模式

家樂福模式：在競爭性關(guān)系的眾多供應(yīng)商之中選擇價格較低的進行大規(guī)模直接采購，通過降低價格敏感商品的價格和有選擇地進行降價促銷來吸引顧客，而盈利主要集中在向供應(yīng)商收取各種費用和銷售返點上。這種模式也被稱為后臺盈利模式。

家樂福樂意看到同一種商品的許多供應(yīng)商為了獲得它的訂單而競相給出低價，這是它一直能以較低價格獲得商品貨源的重要保證。它總是在尋找著愿意以更低的價格向它提供商品的供應(yīng)商。它不像沃爾瑪一樣會和供應(yīng)商建立比較友好的長期合作關(guān)系并為之進行投入。除了必須以低價供貨之外，供應(yīng)商還要向它繳納進場費以獲得讓自己的商品出現(xiàn)在門店的資格，同時讓自己的商品擺在貨架上醒目的位置，或者擺堆頭以及在門店里進行一個小型促銷活動等等這些都意味必須向家樂福繳納相應(yīng)的費用。盡管家樂福模式對供應(yīng)商利潤空間近乎苛刻的擠壓一直以來都飽受詬病，但是自家樂福進入中國以后，其模式一直都是中國本土超市零售商爭相效仿的對象。到目前為止，幾乎整個中國的超市零售業(yè)都在以家樂福模式或類似模式經(jīng)營。

家樂福的低價策略是選擇性的，它根據(jù)消費者的心理和習(xí)慣設(shè)定一些種類的商品為價格敏感型商品。每個門店都配有價格部門和查價小組，每天差價小組會及時將半徑3公里區(qū)域內(nèi)的競爭對手的價格敏感型商品的價格信息匯總到價格部，價格部有權(quán)限進行即時調(diào)整以保證這類商品的價格不會高于競爭對手。這樣做可以達到始終讓顧客覺得家樂福的商品價格確實更低的目的。和沃爾瑪一樣，家樂福也有一套完整、高效并且嚴格控制費用的管理制度，人員和設(shè)備以及工作流程都進過了精確地安排。超市零售企業(yè)管理費用的行業(yè)平均水平大約為銷售額的4%到5%，而家樂福的管理費用控制在2%以內(nèi)。

家樂福模式和沃爾瑪模式有著鮮明的差異，主要表現(xiàn)在與供應(yīng)商的關(guān)系不同和盈利的主要來源不同上。在與供應(yīng)商的關(guān)系上，沃爾瑪關(guān)注零售商品從生產(chǎn)到消費的整個價值鏈過程，它與供應(yīng)商建立長期的友好關(guān)系，積極參與供應(yīng)商的價值鏈打造。而家樂福關(guān)注的是競爭性的采購過程，它不與供應(yīng)商簽訂長期的合作合同，而是不斷地讓眾多的供應(yīng)商競爭供貨資格，它再從中挑選低價的供應(yīng)商。在盈利的主要來源上，沃爾瑪通過信息系統(tǒng)、管理、采購、物流等各方面的努力獲得大量低價的商品貨源，以整體的較低價格吸引大量顧客購買，從中賺取差價。而家樂福的主要盈利來源是向供應(yīng)商收取的各種費用以及銷售商品后從售價中抽取的一定比例的返點，并不是商品的購銷差價。

沃爾瑪模式與家樂福模式在中國零售市場的比較

沃爾瑪模式和家樂福模式已經(jīng)被證明在其各自本土和其他許多國家的零售市場上非常成功，但是從它們進入中國十多年來的經(jīng)營表現(xiàn)來看，兩種模式都不能很好的適應(yīng)中國的零售市場。

（一）沃爾瑪模式在中國

沃爾瑪模式的成功依仗著它的先進高效的信息系統(tǒng)和管理制度，來源于它的大批量統(tǒng)一直接采購和完善高效的全球物流系統(tǒng)，這一套經(jīng)驗在美國取得了巨大的成功，在其進入中國零售市場的時候也將這套經(jīng)驗搬到了中國。但是從沃爾瑪進入中國市場十余年來的表現(xiàn)看，它的模式在中國表現(xiàn)不佳，沒有取得預(yù)期的效果。沃爾瑪于1996年在深圳開設(shè)了中國大陸的第一家門店，但是直到2008年左右沃爾瑪在中國才開始盈利。因為長期存在著無法盈利的壓力，其在中國的門店也學(xué)習(xí)家樂福開始向供應(yīng)商收取費用了，同時還導(dǎo)致了一些侵害消費者權(quán)益的違規(guī)事件發(fā)生，例如銷售已經(jīng)過期的板鴨、以普通豬肉冒充綠色豬肉高價出售等等。沃爾瑪模式在中國遭遇困境的主要原因是它的優(yōu)勢在中國具有鮮明本土化特征且發(fā)展還不成熟的零售市場上無法充分發(fā)揮。

首先，信息系統(tǒng)的作用受到限制。沃爾瑪先進高效的信息系統(tǒng)一直備受推崇，但是在中國現(xiàn)階段零售市場中，大多數(shù)供應(yīng)商規(guī)模小實力弱，信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換，無法做到在信息系統(tǒng)上全方位的有效對接。由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在中國也無法發(fā)揮作用。中國的市場和政策環(huán)境限制了沃爾瑪信息系統(tǒng)優(yōu)勢的發(fā)揮，直接導(dǎo)致在中國的門店無法完全融入其全球化的采購系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，無法達到預(yù)期效率。其次，大批量統(tǒng)一采購難以實現(xiàn)。在中國，對食品和家庭日用品的消費有明顯差異，這類商品生產(chǎn)商的區(qū)域性較強，全國性的大供應(yīng)商不多。從批發(fā)商層面看，食品和家庭日用品的批發(fā)商大多為服務(wù)于單一城市或相鄰城市構(gòu)成的小區(qū)域的中小型批發(fā)商。在這種情況下，沃爾瑪?shù)拇笈拷y(tǒng)一采購找不到對接的對象，在不同區(qū)域不同城市都要與本地的生產(chǎn)商或批發(fā)商進行分別談判。再次，物流系統(tǒng)的作用無法發(fā)揮。在美國，沃爾瑪依靠發(fā)達完善的高速公路系統(tǒng)用物流車隊將遍布全美的3000多門店和布局合理的配送中心聯(lián)系起來，但是在中國這套物流系統(tǒng)卻無法發(fā)揮作用。中國的高速公路體系還沒有完全建立起來，高速公路覆蓋率較低，嚴重影響了運輸速度，降低了物流效率，同時中國現(xiàn)行的公路收費制度增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/p>

（二）家樂福模式在中國

家樂福是最早進入中國的國際大型零售商，1995年在北京開設(shè)了中國大陸的第一家門店，將以向供應(yīng)商收取各種費用和銷售返點為主要盈利來源的家樂福模式帶到了中國。家樂福一進入中國就開始盈利，它擴張迅速，在2009年以前，一直保持著中國大陸銷售額第一的外資零售商的地位。但是，隨著本土零售商的不斷成長和更多外資零售商進入中國市場，家樂福的地位受到挑戰(zhàn)，其也開始出現(xiàn)負面的違規(guī)事件。到2009年，我國臺灣大潤發(fā)在大陸門店的總銷售額超過了家樂福中國區(qū)門店。最近幾年家樂福還出現(xiàn)了從某些地區(qū)市場退出的情況，它從日本和韓國市場撤出，在中國內(nèi)地退出了西安、佛山等地。家樂福模式在中國順利經(jīng)營了十余年后遇到了發(fā)展瓶頸，其主要原因在于偏重短期效果，沒有為長期發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

首先，后臺盈利模式導(dǎo)致與供應(yīng)商關(guān)系惡化。家樂福的盈利主要來源于利用強勢地位壓低供應(yīng)商的供貨價格、拉長與供應(yīng)商結(jié)算貨款的賬期以及收取高額的通道費。另外，它還向供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁成本，比如要求供應(yīng)商聘用促銷員進場管理商品以減少自己在賣場的員工數(shù)量從而降低人力成本。家樂福長期以來利用自身強勢地位不斷擠壓供應(yīng)商的利潤空間、占用供應(yīng)商的周轉(zhuǎn)資金，它無視供應(yīng)商的利益導(dǎo)致自身與供應(yīng)商的關(guān)系惡化，影響了品牌的聲譽。隨著中國零售市場的不斷成熟，零售業(yè)主體的組織化程度不斷提高，收取通道費的做法難以長期維繼。其次，沒有自建物流系統(tǒng)，成為短板。家樂福從進入中國市場至今一直沒有在中國大陸建立自有的倉儲和物流系統(tǒng)，所有的商品都是依靠供應(yīng)商運輸?shù)介T店。不自建物流系統(tǒng)節(jié)省了巨額的投入，在門店數(shù)量不多分布比較零散時，還可以依靠供應(yīng)商運輸，但是當門店數(shù)量達到一定規(guī)模、布局網(wǎng)絡(luò)基本成形后，供應(yīng)商零散的運輸既無法保證供貨數(shù)量和時間上的準確性，也無法實現(xiàn)相關(guān)信息及時準確地匯總和處理。依靠外部物流已經(jīng)成為家樂福的短板，影響到它進一步的發(fā)展擴張。再次，限制中國員工升職，導(dǎo)致人才流失。家樂福在內(nèi)部管理中一直區(qū)別對待不同國籍的員工。其中國門店的基層員工全部為中國員工，按照員工能力和工作成績選拔晉升，但是只能升職到門店店長，店長以上的高級管理人員基本全部來自國外。職位天花板的設(shè)置直接導(dǎo)致大量優(yōu)秀的店長因為看不到升職希望而選擇跳槽到其他零售企業(yè)，而優(yōu)秀人才特別是店長級的管理人才對于大型超市零售商的發(fā)展和擴張至關(guān)重要。家樂福自己培養(yǎng)起來的管理人才增強了競爭對手的實力，自己卻在進一步開店擴張時遇到了缺乏有經(jīng)驗的管理人才的問題。

我國零售市場的成功模式：大潤發(fā)模式

1996年，臺灣潤泰集團成立了大潤發(fā)流通實業(yè)股份有限公司，開始進軍零售業(yè)。1997年，大潤發(fā)在我國臺灣的第一家門店開業(yè)，次年大潤發(fā)在大陸的第一家門店在上海開業(yè)。至今的十四年間，大潤發(fā)從一家倉儲雜貨店成長成一個零售業(yè)巨頭。大潤發(fā)是目前中國大陸規(guī)模最大、盈利能力最強的大型綜合超市零售商。2009年，它的銷售額超家樂福，成為中國大陸的第一，2010年，占據(jù)了大陸市場的12%的份額，超過沃爾瑪、家樂福和華潤創(chuàng)業(yè)，它更是國內(nèi)單店盈利能力最強的零售商。從2008年到2011年，大潤發(fā)銷售額的年復(fù)合增長率達到21.8%。面對沃爾瑪、家樂福等世界零售巨頭的激烈競爭以及各個省市不斷出現(xiàn)和壯大的區(qū)域性的大型綜合超市零售商，大潤發(fā)這個并非大陸土生土長的年輕企業(yè)脫穎而出獨占鰲頭。其實，大潤發(fā)同樣走的是以低價吸引的客流的路線，其盈利模式與沃爾瑪和家樂福的盈利模式都有一些相似之處，其過人之處在于它在許多方面都更好地適應(yīng)了中國大陸的消費市場環(huán)境，這些方面包括與供應(yīng)商的關(guān)系、與員工的關(guān)系、實現(xiàn)低價的策略、采購與物流、管理與顧客服務(wù)以及本土化等。

（一）供應(yīng)商關(guān)系

大潤發(fā)非常重視與供應(yīng)商的關(guān)系。在與供應(yīng)商的往來中，大潤發(fā)不光考慮到自身利益，也會考慮供應(yīng)商的利益。它與供應(yīng)商簽訂類似于成長計劃書的購銷合同，然后派出專門人員從產(chǎn)品需求研究和設(shè)計、原材料采購開始與供應(yīng)商合作，共同生產(chǎn)出價低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，然后分享產(chǎn)品銷售的收益。大潤發(fā)愿意持續(xù)投入資源去改進供應(yīng)商的研發(fā)設(shè)計能力和對市場的把握能力，幫助供應(yīng)商提高商品的性價比和競爭力。一起創(chuàng)造價值，共同分享利益，這使得大潤發(fā)在不斷得到低價貨源的同時培養(yǎng)起了一批有實力并且與大潤發(fā)關(guān)系良好的供應(yīng)商，為其長期的低價商品來源提供了有力的保證。同時，大潤發(fā)在超市零售商普遍拖欠供應(yīng)商貨款的今天并不拖欠供應(yīng)商貨款，而是盡量最快地付款。一般情況下，供應(yīng)商出貨當天就能將貨款提現(xiàn)。而且在節(jié)假日銷售高峰前，還會提前支付貨款以保證商品供應(yīng)充足。雖然它也向供應(yīng)商收取各種費用，但是費用與向供應(yīng)商提供服務(wù)是對應(yīng)的。大潤發(fā)與它的供應(yīng)商結(jié)成了一種伙伴式的合作關(guān)系。

（二）員工關(guān)系

大潤發(fā)是臺資企業(yè)，臺方管理層與內(nèi)地員工的交流更為順暢，文化上的隔閡比較小，員工容易產(chǎn)生歸屬感。零售業(yè)基層員工薪水低是行業(yè)特點，在大潤發(fā)也不例外。但是大潤發(fā)有一套完備的員工培訓(xùn)及晉升體系，店長及以上的高層管理人員基本上都是從基層員工中提拔上來。同時，內(nèi)部施行員工持股制，只要是正式入職半年以上的員工都可以按照年薪的10%額度來持股。到2011年，大潤發(fā)的員工持股比例已經(jīng)超過9%，未來還會進一步提高。大潤發(fā)已經(jīng)形成了視所有員工為兄弟姐妹和合作伙伴的企業(yè)文化，員工不僅是雇員也是主人公。管理層重視基層員工的經(jīng)驗，也會聽取員工意見和建議而改進經(jīng)營管理，同時還有一套由基層員工來監(jiān)督上級行為的監(jiān)督系統(tǒng)。所以，大潤發(fā)的員工忠誠度非常高，高級管理層的流動率幾乎為零，普通員工也感到受到尊重且有一定的話語權(quán)，能以主人公的態(tài)度投入工作。

（三）低價策略

低價策略是每個大型綜合超市都會用到的，但是大潤發(fā)卻是做得最好也最巧的。家樂福的低價是眾所周知的，如果正面競爭，恐怕很難占據(jù)上風(fēng)。于是，大潤發(fā)避開在同樣類型同種檔次的商品上與家樂福比低價，而是選擇比家樂福檔次低的百貨類和非食品類商品，這些商品之間的差異度較大可比性不強，避免了與家樂福正面比拼價格。并且，在量大的同時還會提出一些寬松和便利的條件，從而從供應(yīng)商手里以更低的價格進貨。每個門店都會有一個快速查價小組，及時調(diào)查一定范圍內(nèi)競爭對手的商品價格變動情況，以便隨時做出應(yīng)對。門店對于一些類別的商品擁有調(diào)價權(quán)，以便更為迅速地應(yīng)對市場價格的變化。對于一些消費者對價格很敏感的生鮮類商品，大潤發(fā)會從生產(chǎn)地直采包銷，以實現(xiàn)好質(zhì)量低價格。當然，這些低價策略都與大潤發(fā)高效獨特的采購和管理體系分不開。所以，即使是與家樂福相比，大潤發(fā)也能做到讓顧客感覺到價格更實惠。

（四）采購與物流

與沃爾瑪?shù)拇蟛少徍图覙犯５谋镜鼗少彶煌氖?，大潤發(fā)的采購權(quán)要更加靈活，總部擁有采購的決定權(quán)，區(qū)總部也有一定的權(quán)限決定和調(diào)整。對于許多品類的商品，大潤發(fā)往往有一個團隊負責(zé)分析一個品類商品的調(diào)查、分析和采購，消費者偏好、商品品質(zhì)特點、供應(yīng)商成本及品牌等因素都會被詳細分析和考慮，以最終選擇質(zhì)優(yōu)價低受消費者喜愛的商品進入賣場。在物流方面，在大陸自建了四個周轉(zhuǎn)倉儲中心，大大提高了物流相應(yīng)速度，并且擁有物流車隊。高效而龐大的物流信息系統(tǒng)將每個門店與倉儲中心聯(lián)系起來，每個門店每天的庫存與訂單信息都會匯總到物流系統(tǒng)，配送計劃和路線隨即會被制定出來。強大的信息系統(tǒng)保證了數(shù)量的準確和路線安排的最優(yōu)化，使得大潤發(fā)的物流能節(jié)約而高效的運轉(zhuǎn)。

（五）管理與客戶服務(wù)

無論是在賣場環(huán)境、員工業(yè)績還是防損缺貨等方面，大潤發(fā)的管理都是非常嚴格而且高效的。它的內(nèi)部管理有一整套嚴格的規(guī)范和要求，通常比整個行業(yè)的平均水平要高，強大的后臺管理IT系統(tǒng)保證了管理的準確度和效率。與其他零售商精簡人員以圖降低成本不同，大潤發(fā)愿意在管理等方面投入更多，來達到整體運轉(zhuǎn)更有效率的目的。在服務(wù)方面，大潤發(fā)將顧客至上融入了每一個細節(jié)。從賣場格局布置到商品陳列位置，從配套設(shè)施建設(shè)到免費接送班車，從停車區(qū)的規(guī)劃到收銀臺前排隊人數(shù)的限制，每一個細節(jié)都經(jīng)過仔細研究，充分考慮到當?shù)鼐用竦牧?xí)慣和喜好，做到盡可能地為顧客提供方便和舒適。大潤發(fā)盡可能地給進店顧客帶來輕松愉悅的購物體驗。

（六）本土化

作為臺資企業(yè)，大潤發(fā)既可以享受到與外資相似的優(yōu)惠待遇，又不會有文化差異帶來的障礙。大潤發(fā)也充分利用這一點，在大陸低調(diào)而迅速地占據(jù)了許多黃金店面位置。但是最重要的是，作為臺資的大潤發(fā)是目前在中國大陸本土化最成功的大型零售商。兩岸居民在文化和消費習(xí)慣上差異較小，使大潤發(fā)能夠很快適應(yīng)。它將大陸市場分為華東、華北、華中、華南和東北五個區(qū)域，每個區(qū)域根據(jù)當?shù)氐木用衿煤土?xí)慣施行本地市場策略，由此加快了本土化。成功地實現(xiàn)本土化，使得大潤發(fā)員工和顧客的忠誠度都明顯高于其他外資零售品牌，這是大潤發(fā)成功經(jīng)驗中不可忽視的一點。

大潤發(fā)模式既是沃爾瑪和家樂福兩種模式的結(jié)合，又有比兩種模式都要更適應(yīng)市場的方面。大潤發(fā)如沃爾瑪一樣與供應(yīng)商建立起良好的長期合作關(guān)系，參與供應(yīng)商的價值鏈過程，而且要比沃爾瑪做得更加深入更加到位。同時也沒有放棄向供應(yīng)商收取費用這一盈利來源，而是在兼顧供應(yīng)商利益的基礎(chǔ)上收取為之提供服務(wù)的合理費用。它的查價小組與家樂福的價格部很相似，也和沃爾瑪一樣擁有自己的倉儲中心和物流車隊。它用員工持股團結(jié)員工和留住人才，又依靠相似的文化背景較為成功地實現(xiàn)了本土化。它吸取兩種模式的長處，結(jié)合在一起以取長補短，形成了一種目前在中國零售市場上最為成功的盈利模式。大潤發(fā)模式和它的成功經(jīng)驗值得中國本土的超市零售商學(xué)習(xí)借鑒。

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