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(1.華南師范大學(xué) 心理學(xué)院，廣東 廣州 510631；2.臺(tái)灣東華大學(xué) 課程設(shè)計(jì)與潛能開發(fā)學(xué)系，臺(tái)灣 花蓮)

一、 引 言

隨著信息科技發(fā)展、社會(huì)迅速變遷、文化多元化以及價(jià)值觀紛歧呈現(xiàn)，鑲嵌于社會(huì)環(huán)境與文化脈絡(luò)下的教育組織，也從以往穩(wěn)定、封閉、規(guī)律的面貌，轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)今日益動(dòng)態(tài)、開放、復(fù)雜的型態(tài)。居于組織內(nèi)外環(huán)境交界處的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)常面臨沖突、矛盾、兩難與未知的挑戰(zhàn)，不少校長因此遭受挫折，陷入困境，甚至萌生退意。

2011-2012年兩年間，臺(tái)灣中小校長退休人數(shù)大幅增加。臺(tái)灣校長協(xié)會(huì)理事長薛春光[1]認(rèn)為，辦學(xué)環(huán)境困難與不友善、校長權(quán)責(zé)不相稱、工作繁雜、時(shí)間長、壓力大、不確定因素多等原因，消耗了校長辦學(xué)的熱情?！渡虡I(yè)周刊》亦指出，來自行政與法令框架的束縛，加重了校長工作壓力，是不少校長申請(qǐng)退休或轉(zhuǎn)任私校的成因之一[2]。當(dāng)然，此波退休潮另有其拉力與推力，但教育環(huán)境不復(fù)以往，校長經(jīng)營學(xué)校倍感艱辛，是不容忽視的事實(shí)。

然而，學(xué)校組織受大環(huán)境變動(dòng)牽扯的態(tài)勢并未減緩，未來發(fā)展趨勢更是難以預(yù)測。校長如何因地制宜，順勢而為，適時(shí)轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，彈性運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)策略，展現(xiàn)行動(dòng)智慧，帶領(lǐng)學(xué)校成員經(jīng)歷一場場的變革，走出獨(dú)有的特色與文化，是目前教育變革中極為重要的課題。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)行為的探討，秦夢群[3]認(rèn)為，需先了解組織的架構(gòu)。Bolman與Deal[4]亦言，架構(gòu)如一扇窗，使我們易于看清事實(shí)，決定行動(dòng)方式；每一管理人員藉助個(gè)人的組織架構(gòu)，以收集信息、做出判斷及處理事務(wù)。然而組織為一多元的有機(jī)體，由意識(shí)形態(tài)、行事作風(fēng)迥異的成員所組成。不同的人、事、物交織成多元圖像，同樣的舉動(dòng)、同一則事件與同一種現(xiàn)象，在不同的參照架構(gòu)下，會(huì)呈現(xiàn)出不同的意義。校長只有能透視、分析學(xué)校組織復(fù)雜面貌下的系統(tǒng)架構(gòu)，針對(duì)不同架構(gòu)之觀點(diǎn)，擬定最佳行事對(duì)策，才能收“庖丁解?！敝?，在紛繁復(fù)雜的矛盾沖突中，做到切中關(guān)鍵、游刃有余。多面向及整合性的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)已經(jīng)成為現(xiàn)代管理中的領(lǐng)導(dǎo)新方向。

本文擬依據(jù)Bolman與Deal[4-5]的結(jié)構(gòu)性、人力資源、政治化、象征性等四大組織架構(gòu)，論述多元架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)模式的內(nèi)涵與特點(diǎn)，探討其在中小學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)中的應(yīng)用。

二、Bolman與Deal的多元架構(gòu)理論

有關(guān)組織特性的分析，過去行政學(xué)者多從靜態(tài)、心態(tài)、動(dòng)態(tài)與生態(tài)四個(gè)層面著手[6]。就靜態(tài)層面而言，主張組織為權(quán)責(zé)分配的結(jié)構(gòu)或?qū)蛹?jí)節(jié)制的體系；就心態(tài)層面而言，認(rèn)為組織乃一群具有需求、情感、思想及人格的個(gè)體，透過相互溝通、感情交流所組成的精神體系；就動(dòng)態(tài)層面而言，認(rèn)為組織是一群人為完成共同目標(biāo)而進(jìn)行互動(dòng)的功能性組合體；就生態(tài)層面而言，視組織為一種能隨時(shí)代及環(huán)境的演變，而調(diào)整與生長的有機(jī)體，亦即視組織為與環(huán)境交互作用的開放系統(tǒng)[7]。

Bolman與Deal[4-5]在統(tǒng)整前人理論的基礎(chǔ)上提出了多元架構(gòu) (multi-frame)領(lǐng)導(dǎo)理論，除整合組織理論發(fā)展進(jìn)程各階段所強(qiáng)調(diào)之觀點(diǎn)外，其面向健全且簡約有力，符合學(xué)校組織復(fù)雜多變的特征，并呼應(yīng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)兼容并蓄的新興取向，被認(rèn)為極適用于現(xiàn)代急劇變革的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)管理。該理論認(rèn)為，組織主要包括以下四種架構(gòu)[4]。

(一)結(jié)構(gòu)性架構(gòu)

結(jié)構(gòu)性架構(gòu)(structural frame)源自社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)及管理學(xué)，將組織視為工廠，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、技術(shù)、專業(yè)角色和正式層級(jí)關(guān)系，清楚劃分責(zé)任及權(quán)力歸屬，并透過各種政策、法規(guī)和命令，協(xié)調(diào)不同的活動(dòng)及人員。結(jié)構(gòu)性架構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者注重分析及數(shù)據(jù)，強(qiáng)調(diào)理性與邏輯，制定明確的方向，關(guān)注目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距；如有必要，則嘗試采取新的政策和規(guī)則，甚至重組架構(gòu)，以解決組織問題。

(二)人力資源架構(gòu)

人力資源架構(gòu)(human resource frame)立基于心理學(xué)，視組織為一個(gè)大家庭，由個(gè)人的需求、情感、價(jià)值觀、技能及局限所組成；聚焦在人們的需求，假定組織滿足成員基本需求后，成員會(huì)有更佳的工作表現(xiàn)。人力資源領(lǐng)導(dǎo)者看重關(guān)系和感受，尋找能讓成員愉快工作的方法，調(diào)整組織以適應(yīng)成員，或者透過培訓(xùn)和講習(xí)，提升成員的能力，使之適應(yīng)組織。將組織成員視為資源，不僅要滿足其需求，使之產(chǎn)生高度的組織承諾，還要投資在成員身上，激發(fā)其潛能，使其對(duì)組織做出更大的貢獻(xiàn)。

(三)政治化架構(gòu)

政治化架構(gòu)(political frame)植基于政治學(xué)，視組織為競技場或叢林，各個(gè)利益團(tuán)體為了競逐稀少的資源和權(quán)力，經(jīng)常發(fā)生沖突，討價(jià)還價(jià)已是常態(tài)。認(rèn)為組織不是金字塔，而是聯(lián)盟。組織之目標(biāo)與決策非由層峰所制定，是各利益團(tuán)體不斷磋商的結(jié)果。政治領(lǐng)導(dǎo)人是現(xiàn)實(shí)主義和實(shí)用主義的倡導(dǎo)者及談判者，他面對(duì)資源匱乏，致力于建立聯(lián)盟，鞏固權(quán)力基礎(chǔ)并進(jìn)行一場場的談判妥協(xié)。

(四)象征性架構(gòu)

象征性架構(gòu)(symbolic frame)根源于人類學(xué)，視組織為部落、劇場或嘉年華會(huì)，揚(yáng)棄理性的假設(shè)，強(qiáng)調(diào)文化是組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，靈魂是成功的秘密。象征性領(lǐng)導(dǎo)者藉由魅力、戲劇、神話、愿景、禮儀、儀式、故事和其他符號(hào)形式，傳遞價(jià)值觀與組織認(rèn)同，重建組織精神層面，以點(diǎn)燃追隨者之熱情和決心，使之獻(xiàn)身于組織任務(wù)與目標(biāo)。

Bolman與Deal 的多元架構(gòu)概念，整合“結(jié)構(gòu)”、“人力資源”、“政治”及“象征”四種架構(gòu)為一全面性的領(lǐng)導(dǎo)模式，不僅呼應(yīng)“科學(xué)管理”、“人際關(guān)系”、“政治行為”與“文化導(dǎo)引”四大傳統(tǒng)組織理論，并涵括社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)及人類學(xué)之四大領(lǐng)導(dǎo)派別，凸顯了組織與領(lǐng)導(dǎo)間的交互關(guān)聯(lián)。然而，Bolman與Deal也指出[4]，四種架構(gòu)雖各有其獨(dú)特觀點(diǎn)，但仍有其限制，無法完整詮釋事件的全貌。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取多元觀點(diǎn)，隨情境脈絡(luò)、事件演變，建構(gòu)及重構(gòu)問題與經(jīng)驗(yàn)，彈性轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)模式，成為藝術(shù)化的領(lǐng)導(dǎo)者。

三、校長領(lǐng)導(dǎo)的多元架構(gòu)策略

當(dāng)今學(xué)校內(nèi)外環(huán)境日趨復(fù)雜多變，中小學(xué)教育管理者必須采取多面向領(lǐng)導(dǎo)策略及模式，方能達(dá)到解決困境及變革創(chuàng)新的目的。下面將結(jié)合校長領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際論述如何運(yùn)用多元架構(gòu)策略。

(一)結(jié)構(gòu)性架構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)

結(jié)構(gòu)，是組織的骨架。一般組織的骨架多為金字塔型，權(quán)力集中在頂端，眾多員工分布在底層；組織決策基于理性，并按照規(guī)章執(zhí)行，一如機(jī)器般運(yùn)作[4]。不過，此種描述只勾勒出教育組織結(jié)構(gòu)的部分特征。根據(jù)Meyer與Rowan的研究，學(xué)校為“雙重系統(tǒng)”，行政單位科層結(jié)構(gòu)化，具有層級(jí)節(jié)制、分層負(fù)責(zé)、依法行政及專業(yè)分工等特性，單位緊密結(jié)合；反觀教學(xué)部門卻是松散結(jié)合，成員彼此相關(guān)，但仍保有一定的獨(dú)立性，縱然在編制及規(guī)范上受命于校長，兩者間的連結(jié)卻是微弱且松散的[3]。

即便如此，校長面對(duì)學(xué)校行政單位時(shí)，依然是權(quán)力中心，仍需扮演“結(jié)構(gòu)建筑師”的角色[8]，處理官僚結(jié)構(gòu)的核心議題——如何分化與整合，將工作、角色適當(dāng)?shù)胤峙膳c協(xié)調(diào)，以完成組織目標(biāo)[4]。

而另一方面，由于教育改革的沖擊，環(huán)境復(fù)雜性與不確定性增加，加上組織本身成長轉(zhuǎn)型等因素，學(xué)校層級(jí)結(jié)構(gòu)實(shí)有重構(gòu)之必要。然受制于政府法令規(guī)章，學(xué)校(尤其公立之中學(xué)、小學(xué))人員編制、職位劃分多半只能微調(diào)，無法重組，因此，校長在此架構(gòu)的變革重心應(yīng)移至其他層面，如流程的整合與重組、協(xié)調(diào)機(jī)制及控制模式的修訂與調(diào)整、各類團(tuán)隊(duì)的建構(gòu)等。

不論如何變革，領(lǐng)導(dǎo)者皆須謹(jǐn)記Bolman與Deal[4]提出的警示，許多結(jié)構(gòu)重組之所以失敗，起因于未完整了解原結(jié)構(gòu)之角色、關(guān)系及流程。為避免重蹈覆轍，校長在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)層面的更新前，須先微觀分析原有結(jié)構(gòu)及程序的問題癥結(jié)，配合組織目標(biāo)、技術(shù)及環(huán)境的改變，設(shè)計(jì)各種新的結(jié)構(gòu)方案，再宏觀審視各方案優(yōu)劣，慎選使用，方能使變革邁向成功之路。

(二)人力資源架構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)

人，需要組織，需要組織給予內(nèi)在和外在的報(bào)酬；另一方面，組織也需要人。孟子曰：“徒善不足以為政，徒法不足以自行?！敝贫纫?guī)章再如何完善，若沒有人去執(zhí)行，也是徒然。尤其在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織更需要人們的知識(shí)、技術(shù)、態(tài)度、精力與承諾，以提升競爭優(yōu)勢。換言之，人不再是組織這部大機(jī)器的小螺絲釘，而是組織的重要資產(chǎn)。Bolman與Deal[4]指出，“人力資源”的領(lǐng)導(dǎo)者一方面要了解并回應(yīng)“人的需求”，視提升人力為投資，而非成本，以促進(jìn)成員的積極性及吸引更多人才；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者不但要清楚人與組織之間的沖突之所在，更需敏銳地覺察人與組織共生的關(guān)系，才能讓雙方受益。

學(xué)校是教育人的場所，校長更須著重人力資源架構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，才能引發(fā)成員高度的組織承諾。所以，校長須扮演“人力工程師”[8]，建立及落實(shí)人力資源策略，同時(shí)兼顧學(xué)校組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成。不過，如同結(jié)構(gòu)性架構(gòu)的限制，公立中小學(xué)校長無法自由給予教職員工薪資方面的報(bào)酬，因此，人力資源架構(gòu)之領(lǐng)導(dǎo)策略應(yīng)著重在塑造一個(gè)支持、安全、互信、自主的工作環(huán)境，搭建一座可以激發(fā)潛能、展現(xiàn)創(chuàng)意、專業(yè)成長、自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)。具體作法包括：增能──給予專業(yè)成長及創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及授權(quán)──提供信息與支援、鼓勵(lì)自治與參與、實(shí)施團(tuán)隊(duì)合作、促進(jìn)人際支持等，讓個(gè)人在工作中找到滿足與意義，對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感與責(zé)任感[4]。

(三)政治化架構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)

本質(zhì)上，學(xué)校組織具有“雙重系統(tǒng)”，行政單位著重官僚體制，而教學(xué)部門以專業(yè)自主為重。兩種結(jié)構(gòu)功能不同，觀點(diǎn)互異，若校長或行政單位只一味強(qiáng)調(diào)絕對(duì)權(quán)力，要求完全服從，對(duì)立與沖突就會(huì)不斷產(chǎn)生[3]。

另一方面，學(xué)校組織隨著時(shí)代轉(zhuǎn)變，從封閉走向開放。一連串的教改措施，造成校園權(quán)力結(jié)構(gòu)重組，成員參與提高，組織之運(yùn)作深受內(nèi)部各子系統(tǒng)以及外在環(huán)境的影響。而學(xué)校成員背景多元，對(duì)于教育事務(wù)各依其價(jià)值觀及意識(shí)形態(tài)來解讀，對(duì)于組織內(nèi)資源及權(quán)力之分配，亦依其利益與需求來分析。凡此種種，皆促使校長的政治角色愈加吃重，必須經(jīng)常與多方人馬互動(dòng)。換言之，校長雖有一定的法定職權(quán)，但是許多目標(biāo)與決策，并非校長所能主導(dǎo)，經(jīng)常是與各聯(lián)盟及利益團(tuán)體不斷折中、協(xié)商的結(jié)果；校長只不過是眾多權(quán)力競逐者之一[3]。

綜上所言，學(xué)校即是一個(gè)政治體，不管校長對(duì)校園“政治”的態(tài)度為何，無可避免的，校長已身陷政治漩渦之中。誠如秦夢群[3]所言：“校長不能遺政治而獨(dú)居，因?yàn)樯磉厙@的就是一群政治動(dòng)物?！甭毷侵?，校長必須扮演“政治家”的角色，覺察與理解校園政治的現(xiàn)實(shí)面，并管理學(xué)校之政治動(dòng)能。

鄭彩鳳[7]建議校長兼用各種權(quán)力，奠定有效領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。而Bolman 與 Deal[4]對(duì)一般組織領(lǐng)導(dǎo)者所提供的五項(xiàng)具體策略，亦適用于校長：(1)設(shè)定議題：“好”的議題設(shè)定，能夠吸引眾人的注意力及各類型的資源，通過主導(dǎo)議題，取得先制權(quán)。(2)繪制政治版圖：展現(xiàn)政治手腕前，須先覺察政治的情勢，在評(píng)估權(quán)力、利益和關(guān)鍵團(tuán)體的關(guān)聯(lián)互動(dòng)后，繪制政治版圖，預(yù)測未來的發(fā)展。(3)建立支持網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化政治實(shí)力：先確認(rèn)誰可提供所需的協(xié)助，再與之發(fā)展關(guān)系，使之能在需要的時(shí)候出現(xiàn)；亦可嘗試與潛在的反對(duì)者建立關(guān)系，以促進(jìn)溝通或協(xié)商。(4)談判協(xié)商：政治架構(gòu)下，協(xié)商是所有決策的核心，而協(xié)商的主要困境在于須在“價(jià)值創(chuàng)造”與“價(jià)值主張”間做出抉擇。如何在兩者間取得平衡，并無一定準(zhǔn)則。然而，若未來還需與對(duì)方共事，仍以“競合”雙贏策略為上策。(5)道德與政治：建設(shè)性的政治，若缺乏倫理架構(gòu)及道德對(duì)話，是不可能產(chǎn)生的，教育工作者尤應(yīng)站在道德的立場，讓價(jià)值更明確，不僅把事做得正確，更要做正確的事。

(四)象征性架構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)

Bolman 與 Deal[4]指出，每一個(gè)組織隨著時(shí)間推移，逐漸形成自己的信念、價(jià)值觀以及運(yùn)作模式，并呈現(xiàn)在組織的儀式、典禮、故事、傳說、神話或其他符號(hào)形式上。這些符號(hào)，能夠傳達(dá)強(qiáng)烈的情感信息，引起象征性的共鳴，“符號(hào)”傳達(dá)文化、體現(xiàn)文化；而文化主宰眾人行事的信念、價(jià)值觀、做法及人工制品；意義、信仰和價(jià)值觀即是符號(hào)架構(gòu)的核心。因此，領(lǐng)導(dǎo)者若能了解、掌握符號(hào)背后的意義，藉由組織符號(hào)架構(gòu)的形式與活動(dòng)，將可凝聚成員向心力，營造命運(yùn)共同體的氛圍，引領(lǐng)成員齊心協(xié)力，獻(xiàn)身組織目標(biāo)，共臻組織愿景[9]。

而教育組織不僅在理論上有其所屬的文化及符號(hào)，在實(shí)際運(yùn)作中，亦可見符號(hào)互動(dòng)的概念與痕跡，如校旗、制服、晨會(huì)、畢業(yè)典禮、迎新活動(dòng)、校慶、運(yùn)動(dòng)會(huì)、退休教師歡送會(huì)等，其象征意義大過實(shí)用功能。各種蘊(yùn)含象征意義的符號(hào)，遍布于校園環(huán)境與學(xué)校生活中[3]。

這些符號(hào)面向?qū)⑿ｉL領(lǐng)導(dǎo)提升至另一個(gè)層次。張慶勛[6]認(rèn)為：“校長領(lǐng)導(dǎo)已從領(lǐng)導(dǎo)行為的模式與技術(shù)，發(fā)展至強(qiáng)調(diào)具有象征性符號(hào)意義的領(lǐng)導(dǎo)策略與運(yùn)用?！彼孕ｉL須扮演歷史學(xué)者、人類學(xué)偵探、遠(yuǎn)見卓識(shí)者、象征者、陶藝家、詩人、演員與療傷者等角色[10]，展開象征性領(lǐng)導(dǎo)。

綜合部分學(xué)者[3-4，6，9]的觀點(diǎn)，校長的象征性領(lǐng)導(dǎo)至少可采用如下的策略：(1)涵養(yǎng)校長魅力特質(zhì)，以身作則，發(fā)揮領(lǐng)袖符號(hào)力量：校長身為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者，動(dòng)見觀瞻，眾所矚目，本身即為符號(hào)，校長如能塑造個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力，注重形象管理，凡事身體力行，即可不著痕跡地傳達(dá)辦學(xué)理念。(2)尊重并奉行儀式與典禮：不管是簡單的儀式或隆重的典禮，在行禮如儀中，形式與意義及精神連結(jié)。因此，校長有必要主持或出席重要場合，使學(xué)校組織更緊密結(jié)合。(3)善用故事傳遞價(jià)值觀、論述愿景：故事，能迅速成為全場的焦點(diǎn)，拉近與聽眾的距離；故事，能增進(jìn)溝通及啟迪智慧，也能提供慰藉及安定的力量，是頗具影響力及說服力的工具。校長如果能透過故事，贊賞為學(xué)校目標(biāo)努力或有杰出表現(xiàn)的教職員工楷模，必能傳遞學(xué)校價(jià)值觀，凝聚成員共識(shí)。(4)藉由會(huì)議與評(píng)鑒，維系學(xué)校動(dòng)力及形象：在組織為劇場的隱喻下，不論是會(huì)議或評(píng)鑒，均是一種演出、一種儀式，二者象征意味濃厚，校長妥善運(yùn)用，可強(qiáng)化組織認(rèn)同感。

上述四大架構(gòu)，主要作用在于協(xié)助校長從多樣、統(tǒng)整的觀點(diǎn)來檢視事件及重構(gòu)問題，以擬定出最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)策略。四種架構(gòu)雖然分別代表不同的觀點(diǎn)，但是彼此之間并非壁壘分明，而是相互搭配的[4]。校長如能藉由多元架構(gòu)之制高點(diǎn)，以全方位視角融會(huì)運(yùn)用，快速回應(yīng)事件發(fā)展態(tài)勢，隨時(shí)重整參照架構(gòu)，保持彈性及機(jī)動(dòng)性，必能從容面對(duì)各種挑戰(zhàn)。Bolman與Deal[4]分析多位學(xué)者的研究后指出，領(lǐng)導(dǎo)階層運(yùn)用多元架構(gòu)的能力與效能密切相關(guān)，能有效運(yùn)用架構(gòu)者，才能成為有效能的領(lǐng)導(dǎo)者。

四、結(jié) 語

校長是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，理念正確與否，影響學(xué)校效能甚大。校長是否善用多元架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)策略，不僅攸關(guān)辦學(xué)成效，同時(shí)影響著校長與師生、家長的人際關(guān)系?；谝陨侠碚撆c分析，可以看到，組織面貌多元且多變，四大組織架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)策略，并無優(yōu)劣之別，只有彈性和綜合性地運(yùn)用，才能協(xié)助校長在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營學(xué)校中，有效解決沖突，進(jìn)行積極、有效能的管理。

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