趙建凱

由耐克掀起的社交媒體營銷去外包化是必然趨勢，這無論對于企業(yè)品牌，還是第三方代理機構(gòu)都是一件好事。

作為運動服裝之王，耐克在營銷創(chuàng)意上一直在吸引著人們的眼球，其最近的一個舉動又讓人跌破眼鏡，甚至被業(yè)內(nèi)人士評價為“足夠勇敢”。今年1月，耐克宣布“收權(quán)”，把社交媒體的管理工作從第三方代理機構(gòu)手中收回來，交由公司內(nèi)部社交媒體團隊打理。之前與耐克合作的第三方代理機構(gòu)包括AKQA、W+K、Mindshare與R/GA等。

耐克希望借此讓自己擁有對社會化媒體的絕對控制力，創(chuàng)新更多的數(shù)字化服務(wù)。去外包化的目的在于，耐克想與粉絲建立更緊固和密切的聯(lián)系，想通過自己擁有的社會化網(wǎng)絡(luò)/社區(qū)（耐克 Plus）以及第三方社會化媒體平臺——比如Facebook、Twitter，來更深入地了解自己的粉絲究竟是如何與品牌互動的。推動這項舉措的是耐克負責(zé)社會化媒體與社區(qū)業(yè)務(wù)的資深總監(jiān)穆薩·塔里克（Musa Tariq）。穆薩在加入耐克之前擔(dān)任奢侈品品牌博柏利（Burberry）的社交媒體營銷總監(jiān)，于去年10月加盟耐克，上任伊始就啟動了耐克的社交媒體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

馬上就有了跟風(fēng)者。作為耐克的競爭對手，銳步在拒絕了第三方代理商的合同報價后，開始對其所有的社會化媒體營銷表現(xiàn)進行審計，打算去外包化。而像汽車制造行業(yè)的福特、快消品業(yè)的金寶湯（Campbell Soup）這樣的大品牌，也已經(jīng)把以往依靠代理機構(gòu)完成的日常社交媒體管理轉(zhuǎn)由自己來做。

To be， or not to be？

去外包化，在營銷界業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了兩種截然不同的聲音。

許多業(yè)內(nèi)人士對耐克的舉動表示贊賞，認為這是社交媒體營銷的必然趨勢，一些人甚至預(yù)測2013年會有更多的一線大品牌也將采取類似的策略?！皩ι缃幻襟w進行管理的最佳機構(gòu)，就是企業(yè)內(nèi)部的社交媒體團隊。畢竟，沒有人能比他們更清楚究竟該向消費者傳達什么聲音了?！眹鴥?nèi)一家數(shù)字化營銷解決方案提供商的總裁如是說，這家公司的客戶包括寶潔、可口可樂、利潔時、聯(lián)想等一線品牌。

有一些代理公司開始哭泣，在它們看來這個“去外包化”正是一個終結(jié)時代的開始。它們經(jīng)常會問：“如果不能通過替耐克們這樣的公司打理Facebook、Twitter等社交媒體平臺來賺錢，我們該怎么生存下去呢——更何況在現(xiàn)在這樣的經(jīng)濟環(huán)境中？”

耐克在近幾年一直在加大數(shù)字營銷的投入，公司在過去三年削減了40%的平面與電視廣告預(yù)算，把更多的錢投在了數(shù)字營銷上。耐克明確表示：對于自己的業(yè)務(wù)策略而言，數(shù)字化渠道的價值大于傳統(tǒng)廣告。而將社交媒體管理外包給第三方代理，價格不菲。

通常，假如一家公司使用一個比較大的第三方代理——類似耐克之前使用的那些公司——來打理社交媒體的話，需要支付的費用大概是每小時100～150美元。這就是說，為了那些自己也能計算出但卻無法檢驗投資回報率的東西，公司每天至少要付給第三方代理2400美元，每年至少要87.6萬美元。在國內(nèi)，有些第三方代理是按照每人每小時來收費的，即承包了某個項目后，為之配備5個人的項目小組，每人每小時的收費也要在100美元左右。更進一步說，對于像寶潔、可口可樂、百事、卡夫這樣的快消品公司，幾乎都擁有十幾甚至幾十個子品牌，如果都將社交媒體營銷外包出去，肯定是一筆很大的花費。而像這樣的頂級、多品牌公司一般都會選擇最好的代理機構(gòu)來為每個子品牌管理社交媒體，每年至少要花費100萬美元。

對于一家代理公司而言，這當(dāng)然是一筆不菲的收入?！罢且驗榛ㄙM不菲，我認為社交媒體營銷的管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、洞察分析都應(yīng)該全部由公司自己來處理，”一位匿名的公司品牌營銷高管如此說，“這確實會讓第三方代理的營收有所下降，因為畢竟很多東西都由公司自己來做了?！币越饘殰珵槔驹谇皟赡臧汛蠖鄶?shù)的社交媒體管理都外包了出去?，F(xiàn)在，金寶湯任命Adam Kmiec為公司的數(shù)字化營銷和社交媒體業(yè)務(wù)的總監(jiān)，來完全掌管公司的社交媒體營銷戰(zhàn)略、規(guī)劃、社區(qū)管理，以及分析洞察。

教育者與被教育者

公司將業(yè)務(wù)外包出去，通?；趦蓚€重要前提。首要前提是，這項業(yè)務(wù)并非公司的核心業(yè)務(wù)；其次，公司對于這項業(yè)務(wù)不是很懂，或者對它太懂了。最初的社交媒體管理外包與1997～2000年間許多公司把Web業(yè)務(wù)外包出去有很多相像之處，都是遵循這樣的邏輯。

三年前，許多公司并沒有特別弄清楚社交媒體對于內(nèi)部資源或市場營銷策略方面的重大影響。在社會化媒體崛起時，許多公司都去找代理機構(gòu)，因為公司缺乏社交媒體營銷這個新事物的經(jīng)驗。對于他們而言，社會化媒體只是一個實驗性的渠道，理所當(dāng)然可以外包給代理機構(gòu)。而現(xiàn)在，社會化媒體被看作是一個品牌成功的關(guān)鍵，越來越多的市場部門開始專注社交媒體上內(nèi)容的創(chuàng)建、發(fā)布和分享。

特別是在2012年間，許多公司都在組織架構(gòu)上設(shè)立了專門的數(shù)字化戰(zhàn)略高管席位，比如數(shù)字營銷總監(jiān)、社交媒體總監(jiān)，或首席數(shù)字官（Chief Digital Officer， CDO）。數(shù)字化開始在公司里面變得越來越重要，一些公司甚至提出了“數(shù)字化優(yōu)先（Digital First）”的戰(zhàn)略——比如：寶潔公司，而類似可口可樂、百事、卡夫這樣的公司都已經(jīng)擁有了二三十人的數(shù)字化團隊。

而更明智一些的公司，比如戴爾、思科、耐克發(fā)現(xiàn)，社交媒體的價值在于能讓公司第一時間傾聽消費者，并與之對話，進而快速了解消費者。當(dāng)一家公司認識到這種價值所在時，從內(nèi)部開始完全掌控社交媒體管理也就順理成章了，就如同耐克做得一樣，由此可以讓傾聽和對話更加快速，效果更佳。

這個從外包到去外包化的過程，是一個教育與被教育的過程。新興的數(shù)字營銷第三方代理公司是教育者，耐克、福特這樣的公司是被教育者。起初，耐克們對社交媒體也是一臉茫然，但考慮到這可以作為一個實驗性的營銷渠道，于是就對為自己提供服務(wù)的廣告代理商表示要嘗試一下社交媒體營銷，但這些頂級廣告代理公司對社交媒體營銷也是知之甚少，于是又把這個需求“甩單”給新興的中小型第三方機構(gòu)。如前所述，能拿到幾家像耐克、福特這樣的公司每年100萬美元的訂單，對這些小機構(gòu)而言就已經(jīng)解決了生存問題了，它們自然會費盡心力地把創(chuàng)意做好，于是企業(yè)的社交媒體營銷開始見到效果。后來耐克、福特們發(fā)現(xiàn)，它們還不如直接找到這些第三方的機構(gòu)，于是眾多富有創(chuàng)意的社交媒體營銷案例層出不窮?，F(xiàn)如今，耐克、福特們對社交媒體已不再是剛開始時的懵懂無知，于是又開始收權(quán)自營。

變化角色

無論認為這是一波必然趨勢，還是一個終結(jié)時代的開始，都不是說第三方代理機構(gòu)在社會化媒體營銷中不再有自己的作用和角色了，而是說，代理機構(gòu)的重要作用現(xiàn)在正變?yōu)橹贫ǜ唧w、更富有創(chuàng)意的營銷活動方案，這些比日常社交媒體的管理更富挑戰(zhàn)，也更具重要性。

代理機構(gòu)將依賴于創(chuàng)造性的想法和執(zhí)行，幫助耐克們在行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先地位。實際上，一些代理機構(gòu)現(xiàn)在十分看好耐克們現(xiàn)在所具有的數(shù)字化學(xué)識，這使得代理機構(gòu)販賣他們的創(chuàng)意和想法變得更加容易——因為耐克們能更容易地聽懂。

對于代理機構(gòu)而言，社交媒體日常管理確實是一件來錢的事兒，但其實并不簡單，品牌培訓(xùn)、品牌內(nèi)容的創(chuàng)建和發(fā)布，都需要花費大量的時間和精力。有人會認為這可能是一些代理機構(gòu)的搖錢樹，但從長遠來看，比較由此產(chǎn)生的收入與為之所花費的時間，這并不是在最有效地利用創(chuàng)意人才，夸張點說是在浪費。耐克們自己來做管理，反倒可以讓代理公司變換自己的角色，做自己最擅長的，幫助客戶贏得更多、更忠實的消費者，比如幫助創(chuàng)建CRM系統(tǒng)以使品牌與消費者的社交媒體對話更方便、容易，這對品牌而言是更具有附加價值的。

對于類似耐克、銳步這樣的公司任命內(nèi)部團隊來處理社交媒體，他們其實是在投石問路——他們有足夠的預(yù)算來這樣做。對于他們這樣的大品牌而言，新的問題在于內(nèi)部團隊的規(guī)模究竟要有多大，團隊成員之間究竟要如何工作。

耐克或銳步內(nèi)部的數(shù)字化團隊也許能自己掌管公司范圍內(nèi)的社交媒體，但是，當(dāng)公司的需求增長時，或者說，當(dāng)公司內(nèi)單獨的一個產(chǎn)品線需要有自己的社交媒體時，情況又會怎樣呢？這個內(nèi)部團隊能隨著需求的增加而提升自己的知識或能力么？是否能與新科技的發(fā)展同步呢？成功的社交媒體管理要求戰(zhàn)略性，要求與公司目標(biāo)保持一致，內(nèi)部團隊能覺察到最新的趨勢和所需的技藝么？

一個偽命題

實際上，關(guān)于品牌的社會化媒體管理究竟是由公司自己來做，還是外包出去的這個命題，本身就是個假命題。真正的問題應(yīng)該是：公司及公司的CMO應(yīng)該如何利用社會化媒體，讓它變得更具有戰(zhàn)略性，為公司業(yè)務(wù)運營和增長提供支撐。

CMO的最大職責(zé)就是掌管營銷的策略、運營及問責(zé)，他就好像一個樂隊的指揮，必須充分利用和協(xié)調(diào)公司內(nèi)所有可用的部門、人員、預(yù)算，最大限度地提高效率和效益，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。雖然外部的第三方代理或公司內(nèi)部團隊都能在不同方面有所幫助，但最終，這名“指揮”的領(lǐng)導(dǎo)力和才能，將決定整體營銷業(yè)務(wù)的成功或失敗。

品牌營銷說白了就是要了解受眾（消費者），并了解受眾對營銷內(nèi)容、創(chuàng)意的一系列反應(yīng)。社會化媒體已經(jīng)成為一個重要的營銷渠道，它可以讓CMO聆聽忠實受眾和潛在目標(biāo)受眾的聲音并與之對話，可以面向受眾發(fā)布內(nèi)容、放大消息。但隨著社會化媒體所引發(fā)的數(shù)據(jù)爆炸，讓CMO在營銷戰(zhàn)術(shù)上了解受眾、發(fā)現(xiàn)“垂直小眾”消費者，并相應(yīng)調(diào)整市場營銷策略的工作方式帶來了巨大的改變。

社會化媒體上的數(shù)據(jù)極有可能成為CMO在營銷中永遠在線、時刻感知和反應(yīng)的中樞神經(jīng)系統(tǒng)。這意味著社會化數(shù)據(jù)能讓營銷做得更好，不僅能產(chǎn)生可衡量的成果，還能跨越整個營銷組合，更好地控制品牌向外傳達的信息，提升營銷的投入產(chǎn)出能力。

社交媒體上的數(shù)據(jù)爆炸，是社交媒體之所以重要的主要原因，也是為什么社會化媒體營銷的位置緣何如此突出，它處于營銷樂隊的最前排，緊鄰樂隊指揮——公司的CMO，甚至是獨奏者的那個位置。