鐘嘯靈

珠江投資將前、后臺業(yè)務(wù)分離，被視為集團(tuán)管理精細(xì)化、集約化、專業(yè)化的一種創(chuàng)新。

開闊的開放式辦公間、看不到一間間的辦公隔斷、年輕的面孔，匆忙的腳步……這不是一家IT公司，而是房地產(chǎn)企業(yè)——廣東珠江投資控股集團(tuán)有限公司（下稱“珠江投資”）位于廣州市天河區(qū)華景新城的后臺辦公室，珠江投資內(nèi)部稱為“為前臺一線業(yè)務(wù)提供彈藥的后臺”，珠江投資將前后臺業(yè)務(wù)分離，后臺業(yè)務(wù)最終發(fā)展形成以IT、工程、財務(wù)為三大核心的“共享服務(wù)中心”模式，為前臺提供遠(yuǎn)程業(yè)務(wù)支持。

“前、后臺業(yè)務(wù)分離是房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的一種管理創(chuàng)新，這種全新的營運(yùn)模式是集團(tuán)管理精細(xì)化、集約化、專業(yè)化管理的集中體現(xiàn)?！敝榻顿Y下屬廣州合道信息科技有限公司總經(jīng)理阮闖表示。過去5年來，阮闖帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)通過應(yīng)用信息技術(shù)，支撐了公司這一管理模式的創(chuàng)新。珠江投資去年的營業(yè)額大約120億元人民幣，其下屬珠江地產(chǎn)公司總資產(chǎn)達(dá)370億元，其中還涉及主要涉及火力發(fā)電、煤炭開采、高速公路、鐵路運(yùn)輸和煤炭碼頭等基礎(chǔ)設(shè)施投資領(lǐng)域，是一家體量龐大的集團(tuán)型企業(yè)。在大型企業(yè)集團(tuán)希望將后臺業(yè)務(wù)堆砌到前臺的大趨勢下，珠江投資反其道而行之，將具有共性的業(yè)務(wù)處理集中到后臺統(tǒng)一處理，主要寄希望于通過這一模式將一線業(yè)務(wù)人員從繁雜的工作中解放出來，充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的集中管理優(yōu)勢。

小何是珠江投資后臺負(fù)責(zé)預(yù)決算的一名造價工程師，負(fù)責(zé)核算每一個項(xiàng)目中包括一枚釘子在內(nèi)的所有項(xiàng)目用料的成本。這幾年隨著公司的管理模式調(diào)整，他從集團(tuán)下屬公司，調(diào)遣到了公司后臺（珠江投資在這次變革中將總部稱為后臺，而將一線的業(yè)務(wù)部門稱為前臺）。和小何一樣從事工程預(yù)結(jié)算工作的員工有300名，原來他們都分散于集團(tuán)的子公司里，負(fù)責(zé)某個業(yè)務(wù)板塊的預(yù)算工作，現(xiàn)在他們都聚集在集團(tuán)的后臺的這棟辦公樓里，為集團(tuán)所有業(yè)務(wù)中涉及到預(yù)算業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)。這一組織模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同于其他房地產(chǎn)公司將此類業(yè)務(wù)分散于各個業(yè)務(wù)板塊的做法。

調(diào)整后，小何的工作量比以前更大了，因?yàn)槊恳粋€項(xiàng)目之間間隙的時間變短了，配送中心的同事會根據(jù)每個人的工作量決定，在何時給他們分配不同的項(xiàng)目，而這些工作的分配和進(jìn)行都在信息系統(tǒng)中安排和展開。

同時，他在工作的溝通和過去有了很大的變化，過去，小何會和項(xiàng)目經(jīng)理通過光碟傳輸工程信息，有時遇到項(xiàng)目經(jīng)理提供的資料不全或者不規(guī)范，他直接打個電話，然后讓對方用QQ傳輸過來就好。現(xiàn)在這種離開集團(tuán)的影像系統(tǒng)進(jìn)行溝通的做法已經(jīng)不符合規(guī)范。如果遇到這種情況，信息配送崗的同事會代替他和項(xiàng)目經(jīng)理溝通，讓對方補(bǔ)齊資料，有時候到他手上的資料可能還是不足，于是他還需要和信息配送崗的同事再溝通一次?！半m然過程繁瑣了，但這么做比較規(guī)范，也控制了風(fēng)險?！?/p>

經(jīng)過調(diào)整，前臺的項(xiàng)目經(jīng)理知道具體后臺的哪位同事在做這個工程的預(yù)算，而“未來后臺會變成一個黑盒，理論上不會出現(xiàn)‘前臺項(xiàng)目經(jīng)理請后臺預(yù)算工程師吃飯這種情況?！痹谛『慰磥?，這樣的隔離也讓前后臺的人員相對隔離，控制了資金上的風(fēng)險。

創(chuàng)新管理模式

珠江投資在房地產(chǎn)行業(yè)采用這一新模式并非偶然，之前珠江投資曾經(jīng)廣泛考察各個行業(yè)的集團(tuán)管控模式，來自金融業(yè)的前后臺分離的管理模式讓它們頗受啟發(fā)——比如平安集團(tuán)通過前后臺分工，嚴(yán)格管控金融業(yè)務(wù)中的風(fēng)險。珠江投資和金融業(yè)有一個相似之處，公司每日業(yè)務(wù)上的事務(wù)主要處理各種項(xiàng)目單據(jù)，集團(tuán)內(nèi)的項(xiàng)目量很大，如果有專人進(jìn)行后臺的精細(xì)化分工操作，將會大大提高效率也會控制風(fēng)險。

雖然從表面看，兩個行業(yè)差異很大，珠江投資擁有住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施與能源、生命健康、教育、金融及其它投資業(yè)務(wù)等產(chǎn)業(yè)布局，業(yè)務(wù)遍布北京、天津、上海、廣州、深圳、成都、西安等全國主要城市，“不過，其實(shí)我們屬于跨行業(yè)管理公司，在這種情況下，我們關(guān)注共性管理和風(fēng)險管理?！比铌J表示，“作為后臺的人員，我們希望在管理過程中盡量不給前臺人員制造障礙，而是提供足夠的數(shù)據(jù)決策依據(jù)?！?/p>

當(dāng)前，珠江投資在信息技術(shù)的利用上也日趨成熟，珠江投資已經(jīng)走向標(biāo)準(zhǔn)化管理的模式，即通過標(biāo)準(zhǔn)化的模式實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的完善，包括信息化項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化，IT運(yùn)維工作標(biāo)準(zhǔn)化和安全體系標(biāo)準(zhǔn)化等。經(jīng)過前期的沉淀，珠江投資的信息管理目標(biāo)逐步走向管理創(chuàng)新。

為了逐步實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，阮闖帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)基于信息技術(shù)對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，通過在信息系統(tǒng)中重新設(shè)計組織架構(gòu)、管理流程，快速把控股的下屬各集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，剝離出具有共性管理職能的部門，并重新優(yōu)化組合，來自全國各地的業(yè)務(wù)逐步集中到廣東進(jìn)行，通過遠(yuǎn)程的方式完成前臺提交的業(yè)務(wù)需求，傳統(tǒng)分散在各個業(yè)務(wù)板塊從事同一類型工作的人員逐漸被集中到后臺工作，充分提高了公司對現(xiàn)有人力資源的利用效率，原來的集團(tuán)總部管理中的服務(wù)角色更多地獲得專業(yè)化的加強(qiáng)。同時，一線部門也能更專注于業(yè)務(wù)，而不用過度參與到繁瑣重復(fù)的工作中來，更有利于集團(tuán)公司跨業(yè)態(tài)、規(guī)?；陌l(fā)展。

這樣大規(guī)模的流程再造并沒有帶來太大的業(yè)務(wù)上的震蕩。“這樣的調(diào)整對于公司或多或少有影響，但是房地產(chǎn)行業(yè)相對其它行業(yè)而言還是可以忍受這樣的震蕩的?！比铌J博士表示。目前來看，很大的原因是，珠江投資是一家成立于1993年的民營房地產(chǎn)企業(yè)，從成立開始，整個集團(tuán)的發(fā)展便處于外部快速成長、內(nèi)部管理不斷變化的過程中。阮闖透露，在這個調(diào)整過程中有一些不同的聲音，比如有些不了解情況的人發(fā)表這樣的言論——現(xiàn)在珠江不做房地產(chǎn)了，其實(shí)這些都是對流程再造過程中必然出現(xiàn)的崗位調(diào)整的一些誤解。不過，最終內(nèi)部員工都是按照工作的需求來決定自己的去留，這樣的改變是循序漸進(jìn)的過程。

在進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整之后，珠江投資為了適應(yīng)“共享服務(wù)中心”管理模式，阮闖和技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員推進(jìn)了一項(xiàng)關(guān)鍵應(yīng)用——集團(tuán)影像管理系統(tǒng)，通過此系統(tǒng)的應(yīng)用，可以解決IT、工程和財務(wù)的實(shí)物文件傳遞的安全性、準(zhǔn)時性以及文件審閱的方便性問題，后臺的工作人員通過接口、插件及單點(diǎn)登錄系統(tǒng)等手段，可以在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中直接點(diǎn)擊影像鏈接查看影像，無需登錄第三方系統(tǒng)，直接在瀏覽器中查看，更直觀更方便。阮闖認(rèn)為，影像系統(tǒng)的建設(shè)對大后臺業(yè)務(wù)處理規(guī)模效益形成了有力支撐，使珠江投資在較低的成本和較小的風(fēng)險下，擴(kuò)充了業(yè)務(wù)處理能力，提高了集團(tuán)運(yùn)營效率。

不過，這一系列的動作必然引起對流程管理的更高要求，阮闖和團(tuán)隊(duì)通過升級了平臺化的流程引擎系統(tǒng)，提升了工作審批流管理效率，加強(qiáng)了流程的靈活性，整個業(yè)務(wù)的運(yùn)行全過程在完全透明的狀態(tài)下運(yùn)轉(zhuǎn)，而集團(tuán)的管理層可以隨時進(jìn)行調(diào)控和變更，并且能夠方便地提煉數(shù)據(jù)，有助于業(yè)務(wù)結(jié)果的分析和預(yù)測。與此同時，技術(shù)團(tuán)隊(duì)還對業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)界面重構(gòu)，把系統(tǒng)中數(shù)以千計的功能項(xiàng)、菜單項(xiàng)以應(yīng)用商店的模式推向集團(tuán)用戶，提高用戶對新系統(tǒng)的接受程度，減少用戶培訓(xùn)的要求，用戶體驗(yàn)得以優(yōu)化。

調(diào)整和改善

不過，這樣的調(diào)整過程并非一帆風(fēng)順，珠江投資需求管理中心相關(guān)負(fù)責(zé)人李銘（化名）經(jīng)理經(jīng)歷了這個過程的變革?！斑@是一個逐步改變的過程，下屬公司的業(yè)務(wù)逐漸進(jìn)入到后臺業(yè)務(wù)中大家對于哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該放到前臺，哪些應(yīng)該放在后臺，存在一種業(yè)務(wù)上的博弈。”

他表示，“我們當(dāng)時的衡量標(biāo)準(zhǔn)是如何更好更快地提供服務(wù)，大家會說出若干理由，互相看誰的理由更充分?！庇袝r候?yàn)榱私鉀Q問題，集團(tuán)的管理層會將某個原來在后臺的負(fù)責(zé)人調(diào)派到前臺工作，讓他感受到原來被后臺推到前臺的工作的運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)狀模式，以此推動前后臺業(yè)務(wù)的分配。

很多這樣的關(guān)鍵決策都會提到公司的最高專職決策管理層處評審，做到業(yè)務(wù)流程受控，而不是任何人都可以制定和修改的。當(dāng)然，很多也是互相諒解和妥協(xié)的一個過程。阮闖表示，經(jīng)過這樣的調(diào)整，前后臺的工作人員的工作內(nèi)容進(jìn)行了重新梳理，對前臺人員的管理要求更高，他們需要將自己的管理事務(wù)向后臺人員表達(dá)清楚。而后臺人員的專業(yè)化處理工作的效率也會越來越高。

經(jīng)過持續(xù)的改進(jìn)，珠江投資的管理模式逐步固化到每個人的日常工作中，集團(tuán)前臺的組織架構(gòu)更輕便和靈活，后臺的工作更高效。在阮闖看來，公司的管理者已經(jīng)很了解實(shí)際發(fā)生的事務(wù)，現(xiàn)在面臨的下一個巨頭的挑戰(zhàn)是計劃管理問題——公司的管理者關(guān)心一次性計劃和持續(xù)滾動計劃與實(shí)際運(yùn)作的情況的對比，這樣的計劃性將非?？简?yàn)整個集團(tuán)的管理水平，未來珠江投資還將持續(xù)深化對計劃體系和控制體系的工作，“未來對于過程的控制和后臺服務(wù)體系將會有更高的要求，這將涉及到大數(shù)據(jù)的問題，系統(tǒng)需要對各種復(fù)雜的數(shù)據(jù)進(jìn)行快速的加工和分析”?！拔覀冏罱K的目標(biāo)是建立一個大企業(yè)投資管理云平臺，讓天下沒有難做的投資管理，我們內(nèi)部稱之為合道云”，阮闖最后表示。