李昊

(湖南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院 湖南 長(zhǎng)沙 干杉 410132)

現(xiàn)代企業(yè)能否成功，直接取決于經(jīng)營(yíng)管理人員的工作積極性以及經(jīng)營(yíng)才能、管理智慧能否充分發(fā)揮。筆者認(rèn)為，構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的經(jīng)營(yíng)管理人員激勵(lì)機(jī)制，是有效調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員工作積極性和聰明才智的一項(xiàng)重要途徑。

一、薪酬、獎(jiǎng)金與經(jīng)濟(jì)增加值掛鉤是經(jīng)營(yíng)管理人員激勵(lì)的有效手段

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者是一個(gè)群體。在公司制企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)管理者既是企業(yè)決策者，又是執(zhí)行者和操作者，它分為高、中、低三個(gè)層次。在現(xiàn)代企業(yè)中這些人才是企業(yè)興衰成敗的決定性資源。

所謂經(jīng)濟(jì)增加值，英文標(biāo)示為EVA。實(shí)際上它就是公司業(yè)績(jī)度量指標(biāo)，與其他度量指標(biāo)不同之處是：經(jīng)濟(jì)增加值能顯示帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)的所有資金成本，公式為：

經(jīng)濟(jì)增加值=稅后利潤(rùn)-資金成本系數(shù)(使用的全部資金)

經(jīng)濟(jì)增加值的基本計(jì)算公式為：EVA=NOPAT-C%×TC

其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，C%是加權(quán)資本成本，TC是占用的資本(包括股權(quán)資本和債務(wù)資本)。上式中的NOPAT以會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整得到，調(diào)整的項(xiàng)目主要包括：商譽(yù)攤銷(xiāo)、研發(fā)費(fèi)用、遞延所得稅、先進(jìn)先出存貨利得、折舊、資產(chǎn)租賃等。這種調(diào)整的目的在于：消除會(huì)計(jì)穩(wěn)健主義對(duì)業(yè)績(jī)的影響；減少管理部門(mén)進(jìn)行盈余管理的機(jī)會(huì)；減少會(huì)計(jì)計(jì)量誤差影響。

經(jīng)濟(jì)增加值作為一種經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，之所以有效地激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人才，主要具有兩個(gè)方面的功能和作用：一方面采用EVA能衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。激勵(lì)理論認(rèn)為，激勵(lì)是一系列的連鎖反應(yīng)：需要——?jiǎng)訖C(jī)——行為——目標(biāo)。在某種程度上，激勵(lì)就是以人的欲望或需要激發(fā)和強(qiáng)化行為動(dòng)機(jī)，使員工的行為趨向組織目標(biāo)的過(guò)程及采取的一系列方法?，F(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)家認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型經(jīng)營(yíng)管理人才前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng) (約占總量的34%)、工作自主 (約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占 28%)、金錢(qián)財(cái)富(約占 7%)。因此，與普通的員工相比，知識(shí)型經(jīng)營(yíng)管理人才更重視的是能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，以及對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱(chēng)的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。當(dāng)然，在這些激勵(lì)因素中，金錢(qián)財(cái)富或者待遇占的權(quán)重最低，但它依然是所有因素中最基礎(chǔ)的部分，因?yàn)樗饬苛嗣總€(gè)知識(shí)型管理人才的價(jià)值及其創(chuàng)業(yè)成功的尺度?？梢?jiàn)，激勵(lì)的本質(zhì)是激發(fā)知識(shí)型經(jīng)營(yíng)管理人才創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)才能和管理智慧，體現(xiàn)他們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展中的重要價(jià)值定位。只有這樣，才能有效保證和推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

另一方面，經(jīng)濟(jì)增加值，也有利于拓展資本為經(jīng)營(yíng)管理型人才服務(wù)的功能和作用。在傳統(tǒng)觀念中，人才是為資本服務(wù)的，是資本運(yùn)營(yíng)的工具甚至是奴隸。在企業(yè)實(shí)際操作中，人才的工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成企業(yè)的成本費(fèi)用。但是，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理原理認(rèn)為，人力資源特別是人才資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，而企業(yè)的其他資源包括廠房、機(jī)器設(shè)備、資金等等都是人力資源的從屬因素，都是為了使人力資源創(chuàng)造最大的價(jià)值，它們僅僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必要配置的資源。因此，如果將EVA經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)一步拓展，就會(huì)發(fā)現(xiàn)資本是為人才服務(wù)的“死要素”。經(jīng)濟(jì)增加值的價(jià)值核算過(guò)程是：企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值扣除預(yù)計(jì)的資金成本后，構(gòu)成企業(yè)知識(shí)型經(jīng)營(yíng)管理人才真正創(chuàng)造的價(jià)值，剩余的這部分價(jià)值，他們可以按勞動(dòng)、按貢獻(xiàn)分配和分享。同時(shí)再在EVA經(jīng)濟(jì)增加值的價(jià)值核算的基礎(chǔ)上進(jìn)一步拓展：所有的資金收益以成本費(fèi)用的方式在核算價(jià)值創(chuàng)造前扣除，所有知識(shí)型經(jīng)營(yíng)管理人才的工資獎(jiǎng)金及分配的剩余價(jià)值部分都納入到實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值中。即原來(lái)以成本費(fèi)用形式反映的——工資獎(jiǎng)金，現(xiàn)在以?xún)r(jià)值形式反映；原來(lái)以?xún)r(jià)值形式反映的——資本收益，現(xiàn)在以成本費(fèi)用形式反映。這樣，拓展的EVA經(jīng)濟(jì)增加值的價(jià)值核算便體現(xiàn)了三大特點(diǎn)：（1）企業(yè)知識(shí)型經(jīng)營(yíng)管理人才平時(shí)所拿的工資不是成本費(fèi)用，而是他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值后所回報(bào)的價(jià)值。創(chuàng)造價(jià)值在先，分享價(jià)值在后。對(duì)于知識(shí)型經(jīng)營(yíng)管理人才的價(jià)值分配可以采取年終預(yù)發(fā)年底結(jié)算的模式進(jìn)行操作。（2）企業(yè)知識(shí)型經(jīng)營(yíng)管理人才不再是“工具人”而是企業(yè)的“主權(quán)人”，投資者或者股東只是提供資金為他們施展才能和創(chuàng)造價(jià)值服務(wù)的必要條件。因此，投資者或者股東的收益應(yīng)該作為成本費(fèi)用納入到企業(yè)價(jià)值核算體系中。投資者或者股東的具體收益率應(yīng)該由知識(shí)型經(jīng)營(yíng)管理人才與投資者或者股東在年初通過(guò)商務(wù)溝通或者談判的方式確定。（3）企業(yè)中，應(yīng)確立以人為本，而不是以資本為本；不是知識(shí)型經(jīng)營(yíng)管理人才受資本支配為資本賣(mài)力，而是資本受知識(shí)型經(jīng)營(yíng)管理人才支配服務(wù),為人盡其才服務(wù)。

資本是貨幣資本，它與人才資源相比，如何定位，歷來(lái)不是很清晰，只有采用了EVA作為經(jīng)濟(jì)增加值，才能真正擺正人才資源是第一資源這一首要位置。

二、目前我國(guó)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)中對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員激勵(lì)機(jī)制的缺失

應(yīng)當(dāng)肯定，我國(guó)企業(yè)包括國(guó)有企業(yè)和股份制企業(yè)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員采用了許多有效的激勵(lì)機(jī)制和方式，如實(shí)行年薪制、獎(jiǎng)金激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)等。但這些激勵(lì)機(jī)制的踐行也暴露了一些值得探索和解決的問(wèn)題?？傮w上看，競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員激勵(lì)程度偏低，力度不足，而壟斷性企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員收入偏高，名為激勵(lì)，實(shí)為分配制度不健全而獲得的收入，因而造成行業(yè)之間、企業(yè)之間的分配不公平、不合理。

第一，競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的部分經(jīng)營(yíng)管理者的工資和獎(jiǎng)金不能體現(xiàn)他們勞動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值，存在著激勵(lì)力度不足的問(wèn)題。據(jù)本世紀(jì)初國(guó)內(nèi)企業(yè)家收入調(diào)查材料顯示：國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理收入年薪在2萬(wàn)元以下的竟占42%，89%國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理年收入在10萬(wàn)元以下。低薪企業(yè)制度貌似降低了股東成本,實(shí)則造成經(jīng)營(yíng)管理者責(zé)權(quán)利失調(diào)，經(jīng)營(yíng)管理者的價(jià)值沒(méi)有得到應(yīng)有的體現(xiàn)和認(rèn)可，其積極性和才智無(wú)法得到充分發(fā)揮。企業(yè)代理成本高昂，出現(xiàn)"最便宜的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)制度"悖論問(wèn)題，最終使得股東利益沒(méi)有得到保障。當(dāng)經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)濟(jì)利益不能充分體現(xiàn)時(shí)，其追求地位和資源支配權(quán)的欲望必將膨脹。一些國(guó)有企業(yè)中出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)犯罪高智商化、年輕化和副職化的突出現(xiàn)象，其原因之一是正當(dāng)收入過(guò)低，心理失衡，導(dǎo)致犯罪行為。

第二，迄今為止，我國(guó)企業(yè)未能選擇正確衡量標(biāo)準(zhǔn)作為獎(jiǎng)金發(fā)放的基礎(chǔ)，激勵(lì)的方法與真正業(yè)績(jī)“脫鉤”。許多企業(yè)實(shí)際上是在獎(jiǎng)勵(lì)那些不利于企業(yè)發(fā)展的行為。當(dāng)他們的發(fā)展目標(biāo)出現(xiàn)了偏差，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)不可能引導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)朝著效率增長(zhǎng)和價(jià)值創(chuàng)造的方向發(fā)展。實(shí)際上是考核指標(biāo)和相關(guān)的激勵(lì)政策從根本上驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者的行為，所以制定正確的考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制是影響他們行為和企業(yè)價(jià)值增大的關(guān)鍵因素。許多企業(yè)通常根據(jù)年度預(yù)算利潤(rùn)的完成情況發(fā)放獎(jiǎng)金，這種做法會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者產(chǎn)生短期行為，追求短期成果，而不能充分重視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，也不愿在3-5年內(nèi)能獲得更大回報(bào)的項(xiàng)目上投資。而當(dāng)企業(yè)以規(guī)模（如市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售額）和會(huì)計(jì)利潤(rùn)作為主要考核目標(biāo)，由于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度的缺陷，經(jīng)營(yíng)管理者用變通諸如壞帳準(zhǔn)備的提取、銷(xiāo)售收入計(jì)入方法、折舊攤銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)等方式來(lái)人為操縱銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等指標(biāo)。這種“年底游戲”也使企業(yè)所謂以“業(yè)績(jī)”為基礎(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制失去效果。

第三，我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用獎(jiǎng)金計(jì)劃的時(shí)候未能切合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也沒(méi)有融入整個(gè)企業(yè)管理體系。不正當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃使經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離，缺乏對(duì)企業(yè)全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性根本問(wèn)題的考慮。雖然企業(yè)要研究戰(zhàn)略管理呼喚了許多年，但由于激勵(lì)計(jì)劃的短效性，而沒(méi)有提到議事日程并落實(shí)下去。于是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。實(shí)際上，激勵(lì)計(jì)劃的目的不是純粹為了對(duì)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估而設(shè)計(jì)的，更深層次的目的是為了有效地強(qiáng)化個(gè)人的行為，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從自我以致個(gè)別部門(mén)做起，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。獎(jiǎng)金計(jì)劃是一種手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是基本目標(biāo)。

在深化企業(yè)改革中，出現(xiàn)上述激勵(lì)缺失的原因之一是人們通常把激勵(lì)支出視為一項(xiàng)費(fèi)用。從某種角度看，這種看法是對(duì)的。如果資金和激勵(lì)支出無(wú)法改變行為或提高業(yè)績(jī)，那么它們的確是一筆費(fèi)用，甚至可說(shuō)純粹是浪費(fèi)資金。然而我們應(yīng)當(dāng)改變這種情況。解決之道就是讓經(jīng)營(yíng)管理者分享該公司業(yè)績(jī)和利潤(rùn)增長(zhǎng)的份額，獎(jiǎng)金必須反映由企業(yè)中員工的智慧、努力所創(chuàng)造的額外財(cái)富。獎(jiǎng)金的多少取決于員工為公司創(chuàng)造了多少財(cái)富。所創(chuàng)造的財(cái)富越多，獎(jiǎng)金數(shù)額越大，企業(yè)各相關(guān)人員獲益就越多。這樣，才真正體現(xiàn)了獎(jiǎng)金是超額勞動(dòng)報(bào)酬的題中應(yīng)有之義。關(guān)鍵點(diǎn)是如何實(shí)現(xiàn)員工獎(jiǎng)金與企業(yè)真實(shí)業(yè)績(jī)改善和財(cái)富創(chuàng)造相一致性的問(wèn)題。最近幾年，一些公司制企業(yè)和國(guó)有企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行一系列的嘗試，有些效果較好，有些效果不怎么樣。即使是效果較好的激勵(lì)方式，往往是顧此失彼，按下葫蘆浮起瓢。所以，我們只能本著實(shí)踐——認(rèn)識(shí)——再實(shí)踐——再認(rèn)識(shí)的路向，與時(shí)俱進(jìn)，不斷探索，逐步達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

三、要構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的經(jīng)營(yíng)管理人員激勵(lì)機(jī)制

我國(guó)企業(yè)要構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的經(jīng)營(yíng)管理人才激勵(lì)機(jī)制，必須抓好以下兩個(gè)基本點(diǎn)：一是正確評(píng)估企業(yè)價(jià)值與經(jīng)營(yíng)管理者的業(yè)績(jī)；二是在此基礎(chǔ)上制定以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的經(jīng)營(yíng)管理人員激勵(lì)計(jì)劃。筆者認(rèn)為這要擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)管理人員，而不只限于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。因?yàn)槠髽I(yè)由經(jīng)營(yíng)層——管理者——操作層組成。如果不能廣泛調(diào)動(dòng)管理者的積極性，產(chǎn)生巨大執(zhí)行力，這種激勵(lì)的廣度和深度會(huì)很有限，就不可能把企業(yè)做大做強(qiáng)、做美、做優(yōu)。

首先，評(píng)估工作上，選用好經(jīng)濟(jì)增加值的評(píng)估指標(biāo)。上世紀(jì)90年代，很多咨詢(xún)企業(yè)進(jìn)入以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的評(píng)估領(lǐng)域，相互間的競(jìng)爭(zhēng)被稱(chēng)為“評(píng)估指標(biāo)之戰(zhàn)”。一些公司采用的方法在本質(zhì)上與經(jīng)濟(jì)增加值相同，但形式有差異，如A.T.Kearney的經(jīng)濟(jì)收入和麥肯錫的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)；另一些公司則采用回報(bào)率評(píng)估法，CFROI就屬于這一類(lèi)?，F(xiàn)金流投資回報(bào)（CFROI）是將公司投資者獲得的稅后及剔除通脹影響的現(xiàn)金流與投資者的經(jīng)過(guò)通脹調(diào)整的毛現(xiàn)金投入相比較，然后通過(guò)估計(jì)公司可折舊資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)壽命和非折舊資產(chǎn)的期末價(jià)值，將這個(gè)現(xiàn)金—現(xiàn)金比率轉(zhuǎn)換成回報(bào)率。其要點(diǎn)為：（1）盡管CFROI的解釋與內(nèi)部回報(bào)率（IRR）不同，但兩者的計(jì)算方法相同；（2）CFROI是基于現(xiàn)金流計(jì)算的，因此和EVA的計(jì)算相比，能更好地去除權(quán)責(zé)發(fā)生制的影響；（3）CFROI是一種提出通貨膨脹影響的實(shí)際回報(bào)率，而不是名義回報(bào)率。此外，在計(jì)算IRR時(shí)，是站在公司內(nèi)部的角度，清楚公司對(duì)未來(lái)現(xiàn)金流的預(yù)期；而計(jì)算CFROI時(shí)，則不知道公司的預(yù)期，只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來(lái)推測(cè)公司的未來(lái)情況。

從上面的描述中可以看出EVA與CFROI的幾個(gè)不同點(diǎn)：（1）EVA是金額指標(biāo)，而CFROI是比率指標(biāo)；（2）經(jīng)濟(jì)增加值只用當(dāng)期數(shù)據(jù)計(jì)算，而CFROI要使用通過(guò)歷史數(shù)據(jù)推測(cè)的未來(lái)數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)算；（3）CFROI用于評(píng)估公司的價(jià)值可能比較合理（因?yàn)榭紤]的是未來(lái)價(jià)值貼現(xiàn)），但不如EVA那樣適合于公司內(nèi)部的激勵(lì)?？梢哉f(shuō)CFROI側(cè)重于外部公司的評(píng)價(jià)，可能用于收購(gòu)等等；而EVA則側(cè)重于公司內(nèi)部的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，多用于設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃提升公司績(jī)效。所以，在評(píng)估公司的價(jià)值時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選用評(píng)估經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，才能達(dá)到正確評(píng)估公司價(jià)值的目的，為經(jīng)營(yíng)管理人才的激勵(lì)提供可靠的依據(jù)。

其次，制定切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)計(jì)劃。這一計(jì)劃與一般的員工激勵(lì)計(jì)劃有所不同。理論闡明，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的經(jīng)營(yíng)管理人才激勵(lì)計(jì)劃具有充分反映經(jīng)營(yíng)管理人員價(jià)值的優(yōu)勢(shì)和較好發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制作用的優(yōu)點(diǎn)。

第一，經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)計(jì)劃的核心是將經(jīng)濟(jì)增加值與薪酬掛鉤，實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)與回報(bào)相符。這樣，就賦予經(jīng)營(yíng)管理人員與股東一樣關(guān)注企業(yè)成功與失敗的主人心態(tài)，從而干主人的事，盡主人的責(zé)任。以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的薪酬管理體系的思路是按照經(jīng)濟(jì)增加值的一個(gè)固定比例來(lái)計(jì)算經(jīng)營(yíng)管理者的獎(jiǎng)金。也就是說(shuō)，是把EVA增加值的一個(gè)部分回報(bào)給經(jīng)營(yíng)管理者，因此營(yíng)造了經(jīng)營(yíng)管理人員更接近于股東的環(huán)境，使他們乃至企業(yè)的一般員工都象企業(yè)的股東一樣思考和關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的問(wèn)題。

第二，以經(jīng)濟(jì)增加值為依據(jù)發(fā)放薪酬、獎(jiǎng)金的機(jī)制能夠改善公司的治理結(jié)構(gòu)和功能。通過(guò)經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)計(jì)劃建立經(jīng)營(yíng)管理人員和股東利益聯(lián)系的紐帶，使經(jīng)營(yíng)管理人員和股東的關(guān)系進(jìn)一步協(xié)調(diào)和諧，促使他們以與股東一樣的責(zé)任感去經(jīng)營(yíng)管理。另外，通過(guò)導(dǎo)入經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)計(jì)劃，確保經(jīng)營(yíng)管理人員在追求自身利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化，建立一種股東控制經(jīng)營(yíng)管理人員行為的機(jī)制。正像一位經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家所說(shuō)：“EVA可以讓經(jīng)營(yíng)層富有，但條件是他們使得股東更加富有”。這樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制使經(jīng)營(yíng)管理人員、股東保持同一立場(chǎng)，同舟共濟(jì)，實(shí)現(xiàn)思維、行動(dòng)和利益的一致性，增強(qiáng)委托者和代理者的信任關(guān)系，真正構(gòu)建協(xié)調(diào)和諧的經(jīng)營(yíng)管理人員與股東之間的關(guān)系。

第三、以經(jīng)濟(jì)增加值為依據(jù)，上不封頂?shù)募?lì)機(jī)制可促使經(jīng)營(yíng)管理人員去發(fā)現(xiàn)并成功實(shí)施讓股東財(cái)富增值的想法和做法。就競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)而言，獎(jiǎng)金上不封頂，有利于最大限度發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理人員的聰明才智。但對(duì)壟斷性企業(yè)而言，則應(yīng)控制在一個(gè)合理度之內(nèi)，否則，既造成行業(yè)之間分配的不公平，又造成企業(yè)內(nèi)部分配的不公平，影響和諧企業(yè)的構(gòu)建。但按照以EVA為核心新的激勵(lì)機(jī)制情況則不同。經(jīng)濟(jì)增加值獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)施紅利銀行制度，獎(jiǎng)金計(jì)酬和獎(jiǎng)金支付是分開(kāi)的，經(jīng)營(yíng)管理人員的獎(jiǎng)金記入獎(jiǎng)金銀行中，每年實(shí)際支付給他們的紅利則基于更新的獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶(hù)余額（由期初余額加本年的獎(jiǎng)金組成）的一定比例。如果獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶(hù)余額為負(fù)，則沒(méi)有獎(jiǎng)金支付。本期期末余額將被結(jié)轉(zhuǎn)到下一期。在獎(jiǎng)金庫(kù)制度下，一部分額外的獎(jiǎng)金將被保存起來(lái)，以備以后業(yè)績(jī)下降時(shí)補(bǔ)償損失，從而防止經(jīng)營(yíng)管理人員為了短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)的企圖，同時(shí)激勵(lì)他們?cè)黾庸ぷ鲿r(shí)間，減少企業(yè)不景氣時(shí)的損失。讓紅利銀行的獎(jiǎng)金處于變動(dòng)的狀態(tài)，使經(jīng)營(yíng)管理人員在行為和思考方式上趨于股東利益，使他們從公司的長(zhǎng)期發(fā)展出發(fā)規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展，并不斷追求持續(xù)和長(zhǎng)期的改進(jìn)。

第四，通過(guò)經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)計(jì)劃，使獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)從達(dá)到預(yù)算目標(biāo)變成分享EVA的增加值。這樣，經(jīng)營(yíng)管理人員和股東就可產(chǎn)生共同的利益紐帶，他們也從試圖降低股東的期望目標(biāo)轉(zhuǎn)向了努力提高業(yè)績(jī)。同時(shí)，“積極的策略驅(qū)動(dòng)了積極的預(yù)算而不是溫和的預(yù)算驅(qū)動(dòng)溫和的策略”。所以，通過(guò)EVA薪酬機(jī)制可以構(gòu)建一種創(chuàng)造財(cái)富的新型激勵(lì)機(jī)制。

當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)增加值應(yīng)用于經(jīng)營(yíng)管理人員激勵(lì)并非易事。經(jīng)濟(jì)增加值是個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單、易于溝通理解的概念，但要將其付諸企業(yè)實(shí)際運(yùn)作是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。經(jīng)濟(jì)增加值衡量標(biāo)準(zhǔn)既需要一些復(fù)雜的設(shè)計(jì)以精確反映企業(yè)業(yè)績(jī)，又要能以簡(jiǎn)單的形式與沒(méi)有財(cái)務(wù)背景的經(jīng)營(yíng)管理者們進(jìn)行溝通。EVA在管理實(shí)踐中，不僅要成為經(jīng)營(yíng)管理人員提供日常業(yè)務(wù)中權(quán)衡評(píng)估的易用工具，還要使他們能夠了解自己能直接影響的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。EVA激勵(lì)薪酬對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)目標(biāo)既要富有挑戰(zhàn)性，又要有可“變現(xiàn)”性；在業(yè)績(jī)好的年度要在保證投資者利益的前提下發(fā)放可觀獎(jiǎng)金，在業(yè)績(jī)壞的年度獎(jiǎng)金回報(bào)會(huì)在較低的水平上，但要防止人才流失。并且我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員一般由高層、中層、低層構(gòu)成，各自的地位、作用、職責(zé)以及創(chuàng)造價(jià)值各不相同，這必定增大確定激勵(lì)比重的難度，只有合理的比例，激勵(lì)才是有效的。

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[4]薪酬規(guī)劃中業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)[EB/OL].www.e521.com，2006-01-06.

[5]曾慶學(xué).EVA經(jīng)濟(jì)增加值與醫(yī)院知識(shí)型人才的激勵(lì)[EB/OL].http://finance.sina.com.cn，2006-04-07.