于 玲

一、民營企業(yè)推行預(yù)算管理制度的必要性

（一）企業(yè)發(fā)展的必然需要

企業(yè)發(fā)展壯大了，需要有一個良好的管理工具來突破管理的瓶頸。民營企業(yè)從老板帶領(lǐng)幾個人打拼，直至發(fā)展壯大，阻礙企業(yè)發(fā)展的最主要的原因就是缺乏正確有效的財務(wù)體系建設(shè)，企業(yè)必須要從原來依靠老板個人魅力的“人治”階段發(fā)展到內(nèi)控制度完善的“法治”階段。企業(yè)的騰飛壯大也必然需要引進專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，解決委托代理問題，建立完善高效的內(nèi)部控制制度，建立良好的績效考核機制。那么推行全面預(yù)算管理就顯得尤為重要，預(yù)算管理是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。全面預(yù)算的有效推行將為集團公司各下屬單位確定具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。

（二）推行預(yù)算管理現(xiàn)實狀況分析

從筆者所在的集團來說：產(chǎn)業(yè)多元化，涉及房產(chǎn)、生物、絲綢、醫(yī)藥等，跨度比較大，單純依靠人治，已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，必須要依靠法治和數(shù)據(jù)來說話了。于是，在2008年集團決定先在核心的幾個子公司試運行，逐步擴大運行范圍。

二、推行預(yù)算管理制度的流程及核心控制點

1.成立預(yù)算管理委員會。結(jié)合集團整體戰(zhàn)略制定預(yù)算管理制度，成立預(yù)算管理委員會，成員由集團總裁任免，集團總裁對集團預(yù)算的管理工作負總責(zé)；設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團公司財務(wù)總監(jiān)兼任辦公室主任，負責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜；各單位負責(zé)人對本單位預(yù)算內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負責(zé)。各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，設(shè)在財務(wù)部門，由多個部門參加，負責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行，財務(wù)部經(jīng)理為管理組織的事務(wù)負責(zé)人。

2.制定預(yù)算編制、執(zhí)行及分析模板。結(jié)合企業(yè)的實際情況、所在行業(yè)、預(yù)算控制的重點等，制定編制表格，主要圍繞：主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額、上繳資金三項核心指標，重點對利潤情況及資金計劃進行預(yù)算。

3.預(yù)算流程設(shè)計及控制。規(guī)范預(yù)算核心流程，一般在每年的9月初開始預(yù)算管理委員啟動次年的預(yù)算編制工作，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序：下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行。

4.執(zhí)行控制及分析。在執(zhí)行的過程中，每季度召開一對一閉門分析會議，各子公司財務(wù)負責(zé)人根據(jù)集團下發(fā)的分析模板對經(jīng)營情況進行詳細分析，以數(shù)據(jù)說話，進行深入挖掘，總經(jīng)理也要對經(jīng)營情況進行匯報。集團審計部定期對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況進行審計。以便對數(shù)據(jù)的準確性進行核實并提出改進意見。

5.預(yù)算調(diào)整控制。各預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行過程中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力等致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準，可以調(diào)整預(yù)算，提出書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提交預(yù)算管理委員會審議批準，然后下達執(zhí)行。

6.決算考核及評優(yōu)。年度終了，根據(jù)各單位的決算數(shù)據(jù)對總經(jīng)理進行績效考核。根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況年終評選預(yù)算執(zhí)行先進單位及先進個人，并進行表彰和物質(zhì)獎勵。

三、推行預(yù)算管理中遇到的問題

預(yù)算管理執(zhí)行五年來，逐漸規(guī)范，集團管理體系因為預(yù)算制度的執(zhí)行而上了一個大的臺階，并圍繞預(yù)算管理這條主線制定了一系列的內(nèi)控管理制度。

1.實際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)差異過大。使預(yù)算數(shù)據(jù)失去意義。（1）預(yù)算數(shù)據(jù)制定還有待進一步科學(xué)合理，要和市場充分結(jié)合。（2）預(yù)算數(shù)據(jù)沒有根據(jù)市場等重大因素的變動有一個動態(tài)的調(diào)整制度。（3）在制定預(yù)算指標的時候比較保守，可以考慮把“考核利潤”定的比“預(yù)算目標利潤”低一點。

2.預(yù)算執(zhí)行實際數(shù)據(jù)的真實性難以把握。

3.預(yù)算執(zhí)行流于形式。

4.預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整，過于頻繁。

5.預(yù)算管理還有不完善的地方，還沒有完全覆蓋各子公司的經(jīng)營活動，預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)性有待提高。

四、如何解決上述問題

（一）充分發(fā)揮預(yù)算對實際管理的指導(dǎo)作用

1.嚴格貫徹執(zhí)行預(yù)算與考核激勵制度。

2.對執(zhí)行過程及時進行監(jiān)督控制。

3.設(shè)置預(yù)算專項預(yù)算獎勵基金，在年終決算及次年預(yù)算編制過程中參與及表現(xiàn)優(yōu)秀的各公司進行獎勵。

4.預(yù)算編制全員參與，而不是只是財務(wù)部進行單一編制。使預(yù)算盡量科學(xué)可行。

5.及時梳理內(nèi)控管理制度。

6.把控預(yù)算執(zhí)行實際數(shù)據(jù)的真實性。加大審計力度，對預(yù)算填制的實際數(shù)據(jù)進行專項審計，公司于去年上了金蝶預(yù)算管理系統(tǒng)，使預(yù)算數(shù)據(jù)直接和財務(wù)核算模塊掛鉤，并讓調(diào)整留下痕跡，真實性得到很好的保證。

（二）預(yù)算管理主線帶動內(nèi)控制度完善

1.圍繞預(yù)算管理制定對物業(yè)板塊的子公司推行收支兩條線制度：規(guī)范了資金的合理使用，加強了管控。

2.對各子公司制定完善的財務(wù)審批授權(quán)體系：嚴格規(guī)范所有審批事項，進行合理授權(quán)。

3.制定經(jīng)營考核體系。

4.對財務(wù)人員實行委派及輪崗制度。

5.梳理內(nèi)部控制相關(guān)審批流程。建立和預(yù)算相結(jié)合的資金專項審批流程、預(yù)算核心指標經(jīng)營責(zé)任書簽批流程、財務(wù)授權(quán)體系審批流程、重要投資購置可行性分析報告審批流程等。

6.溝通協(xié)調(diào)指導(dǎo)培訓(xùn)。加強對財務(wù)人員的知識培訓(xùn)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，和各子公司總經(jīng)理的溝通也至關(guān)重要，經(jīng)營考核落到實處，嚴格考核，和年終績效獎金掛鉤。

（三）如何做細做精預(yù)算管理

全面預(yù)算管理，從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合觀測企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，在內(nèi)部控制中發(fā)揮核心作用。

預(yù)算必須和信息化相結(jié)合。集團于去年上了金蝶預(yù)算管理系統(tǒng)，借助金蝶預(yù)算管理系統(tǒng)，通過信息技術(shù)手段監(jiān)控和推動預(yù)算執(zhí)行。實際數(shù)據(jù)從帳套中取數(shù)，減少人為干預(yù)，提高效率和數(shù)據(jù)的時效性，減少人為操縱數(shù)據(jù)的空間。建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機制，通過科學(xué)選擇預(yù)警指標，合理確定預(yù)警范圍，及時發(fā)出預(yù)警信號，積極采取應(yīng)對措施。

[1]企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范.

[2]高級管理會計，羅伯特·S·卡普蘭（東北財經(jīng)大學(xué)出版社）.