□文/容 蓉 何 華

（廣東培正學(xué)院 廣東·廣州）

一、企業(yè)存貨管理現(xiàn)狀

近年來(lái)，中國(guó)餐飲業(yè)銷售額連續(xù)保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，發(fā)展極其迅速，未來(lái)前景良好。隨著銷售額的增加，餐飲企業(yè)在提高營(yíng)業(yè)額和增加利潤(rùn)的同時(shí)必須控制存貨管理的效率和成本。在連鎖餐飲行業(yè)中，存貨毋庸置疑是一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，對(duì)其的管理是否到位決定了整個(gè)餐廳的營(yíng)運(yùn)能否順利進(jìn)行。進(jìn)行存貨優(yōu)化管理的目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合。

本文選擇的樂(lè)平店是肯德基廣東市場(chǎng)旗下的一個(gè)鎮(zhèn)級(jí)店面，位于佛山市順德區(qū)樂(lè)從鎮(zhèn)。店面于2010年12月正式開(kāi)張營(yíng)業(yè)，營(yíng)業(yè)面積約為380 平方米。固定資產(chǎn)有圣代機(jī)、保溫柜、各種類型烤箱和炸鍋等，每項(xiàng)高達(dá)兩百到三百萬(wàn)不等，均是進(jìn)口產(chǎn)品，價(jià)格較為昂貴。目前在職員工有113 人，其中包括全職員工和兼職員工。營(yíng)業(yè)額平均算下來(lái)，每天能達(dá)到兩萬(wàn)多元。節(jié)假日高峰期，甚至可高達(dá)四五萬(wàn)元。從該店的營(yíng)業(yè)規(guī)模和員工人數(shù)來(lái)看，樂(lè)平店自身顯然是一家中小型餐飲企業(yè)。

樂(lè)平店的存貨全部存儲(chǔ)在本店自有的一個(gè)凍庫(kù)和一個(gè)干倉(cāng)之內(nèi)。目前，兩者都沒(méi)有設(shè)置專人看管，且貨物的進(jìn)出不需要進(jìn)行相關(guān)記錄和向上匯報(bào)。凍庫(kù)所占面積約是8 平方米，干倉(cāng)占地約為6 平方米，兩者占地都相對(duì)少。凍庫(kù)主要存放需要冷藏的貨物，如雞肉、醬料、蔬菜等，每類貨物大多重量較重，種類多達(dá)幾十種。凍庫(kù)沒(méi)有貨架，全部貨物就在倉(cāng)庫(kù)的地上直接疊加擺放，一些相對(duì)小件的貨物就擺放在周轉(zhuǎn)箱里，以方便尋找。干倉(cāng)是存放只需室溫保存的物料，如包裝紙盒、工具等，重量相對(duì)較輕，種類比較多樣，有近一百來(lái)種。干倉(cāng)設(shè)置了貨架，都是四層式的，貨架靠墻，這樣處理的不足是會(huì)造成有一面是視覺(jué)盲區(qū)，要查看里層貨物，需要先把外層的貨物移出。

二、目前存貨管理存在的主要問(wèn)題

（一）補(bǔ)貨時(shí)間長(zhǎng)。雖然出納只是針對(duì)干倉(cāng)貨物的補(bǔ)給，但是補(bǔ)貨時(shí)間仍然不短，而且經(jīng)常不到位，空缺且急需的貨物沒(méi)有為一線伙伴們供應(yīng)到位。筆者也就自己每個(gè)班次的補(bǔ)貨所需時(shí)間做了一段時(shí)間的持續(xù)的計(jì)算和記錄。節(jié)選2012年2月份樂(lè)平店補(bǔ)貨時(shí)間記錄表反映當(dāng)前該店面一般補(bǔ)貨時(shí)間，如表1 所示。（表1）上述表格是抽取了店面其中一個(gè)星期的記錄數(shù)據(jù)，由上表可以看出，每個(gè)班次都幾乎要花上一個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間進(jìn)行補(bǔ)貨，如果碰上進(jìn)貨的日子或者周末旺季時(shí)，時(shí)間會(huì)延長(zhǎng)，因?yàn)椴粌H要把周轉(zhuǎn)箱盡量補(bǔ)充滿足，而且還要整理倉(cāng)庫(kù)騰出相應(yīng)的位置讓新貨物進(jìn)入。在補(bǔ)貨時(shí)間里，大部分的時(shí)間都是耗在倉(cāng)庫(kù)尋找所空缺物料上。狀況有以下幾種：一是周轉(zhuǎn)箱的物料已無(wú)，但不確定是否有存貨，而在倉(cāng)庫(kù)尋找好久也沒(méi)有結(jié)果；二是訂貨單顯示已進(jìn)貨，但是因?yàn)槎哑鲐浳锾?，而且倉(cāng)庫(kù)空間不夠，造成爆倉(cāng)，空缺貨物的尋找異常困難。

根據(jù)搜集其他同類連鎖餐飲企業(yè)可知，如麥當(dāng)勞、真功夫、華萊士等，所需的補(bǔ)貨時(shí)間大多控制在半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí)之內(nèi)。相比較，樂(lè)平店的補(bǔ)貨時(shí)間所需時(shí)間是長(zhǎng)很多的，輕則多一半，重則多兩到三倍。

（二）月終盤(pán)點(diǎn)誤差大。每個(gè)月的最后一天晚上，由該店總經(jīng)理進(jìn)行人工盤(pán)點(diǎn)實(shí)物，盤(pán)點(diǎn)結(jié)束后輸入電腦，對(duì)每種物料的賬面存量（期初庫(kù)存+進(jìn)貨量-銷售量）與實(shí)際存量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出盤(pán)點(diǎn)誤差：庫(kù)存誤差率=（實(shí)際存量-賬面存量）÷賬面存量×100%，當(dāng)實(shí)際存量大于賬面存量時(shí)，上式為正值，表示誤差升值；當(dāng)實(shí)際存量小于賬面存量時(shí)，上式為負(fù)值，表示誤差降值。誤差升值為盤(pán)盈，誤差降值為盤(pán)虧。總部下達(dá)的誤差標(biāo)準(zhǔn)范圍是±5%，無(wú)論是負(fù)值，還是正值，超過(guò)5%，就屬于脫靶餐廳，會(huì)列入總部下月重點(diǎn)監(jiān)控對(duì)象。

表1 2012年2月份樂(lè)平店補(bǔ)貨時(shí)間記錄表（節(jié)選）

接下來(lái)以制造冰淇淋所需的中脂奶粉材料為例來(lái)說(shuō)明該店存貨盤(pán)點(diǎn)狀況，見(jiàn)表2。（表2）在2012年的上半年中只有一個(gè)月的盤(pán)點(diǎn)余額誤差在±5%范圍內(nèi)，五個(gè)月的金額誤差超出了±5%范圍。這說(shuō)明該店物料的盤(pán)點(diǎn)誤差大，需要對(duì)其進(jìn)行分析原因，有針對(duì)性地加強(qiáng)管理。

表2 樂(lè)平店中脂奶粉2012年上半年盤(pán)點(diǎn)統(tǒng)計(jì)表

可見(jiàn)，樂(lè)平店的物料月終盤(pán)點(diǎn)差異確實(shí)很大，有時(shí)甚至是成幾倍的增長(zhǎng)。但是這些差異往往都找不到具體的責(zé)任落實(shí)，很大原因是與流通環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)有關(guān)。

（三）存貨積壓。在擔(dān)任出納工作期間，筆者曾多次發(fā)現(xiàn)樂(lè)平店干倉(cāng)出現(xiàn)多種物料的積壓，不僅占用了倉(cāng)庫(kù)的面積，而且導(dǎo)致占用企業(yè)的流動(dòng)資金。例如，可樂(lè)有大中小三種規(guī)格的量出售，其中中杯可樂(lè)是比較暢銷的，所以中可樂(lè)杯也是使用最快的；相比而言，大可樂(lè)和小可樂(lè)是相對(duì)比較滯銷的，兩種規(guī)格的杯子使用得也相對(duì)較慢。然而，很多時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)里能看到大中小可樂(lè)杯存量是一樣的。筆者認(rèn)為，店面?zhèn)湄浭潜匦璧?，但是備貨量不能跟銷售脫節(jié)，這樣子會(huì)引發(fā)很多消極的連鎖影響。對(duì)于一些一般暢銷或者銷量很低的產(chǎn)品，要將庫(kù)存盡量控制在安全庫(kù)存點(diǎn)，才能有效地解決存銷矛盾。

（四）過(guò)期和下架存貨損耗大。這一問(wèn)題很大程度上是存貨積壓的衍生現(xiàn)象。首先，物料都會(huì)涉及到保質(zhì)期的問(wèn)題，一旦存貨過(guò)多，又銷售不出去，就會(huì)導(dǎo)致物料過(guò)期，不得不廢棄；其次，每個(gè)階段都會(huì)推出一款或幾款短期促銷的新產(chǎn)品，一過(guò)了促銷期，產(chǎn)品就會(huì)下架，往往剩下來(lái)的相關(guān)物料也會(huì)變成廢物，造成不少的損耗。

就樂(lè)平店來(lái)說(shuō)，每個(gè)月因?yàn)檫^(guò)期和下架存貨而損耗的成本平均大概有8，000多元，有時(shí)候甚至達(dá)到平均水平的兩倍還多，而且如此龐大的成本一直居高不下，沒(méi)有降低的趨勢(shì)。表3 列示了2012年上半年樂(lè)平店存貨損耗成本情況。（表3）

表3 2012年上半年樂(lè)平店存貨損耗成本

綜上可知，存貨損耗成本偏高是企業(yè)成本管理存在的一個(gè)重要問(wèn)題。由于超過(guò)了保質(zhì)期和促銷期，樂(lè)平店存貨的損耗是不少的，接近占到了存貨管理總成本1/3的比例。

（五）頻繁調(diào)撥貨物。該店面貨物調(diào)撥頻繁既包括因?yàn)榇尕涍^(guò)多且保質(zhì)期將近而尋找分店幫助消化，從而調(diào)出貨物；也包括因?yàn)榇尕涍^(guò)少導(dǎo)致產(chǎn)品脫銷，尋求分店先借用一些數(shù)量的物料來(lái)救急，從而調(diào)入貨物。每次調(diào)撥都會(huì)產(chǎn)生一式兩份的調(diào)撥單，里面包括產(chǎn)品的名稱、單位、數(shù)量、調(diào)撥原因、調(diào)撥日期和雙方值班經(jīng)理的簽名。調(diào)撥單是物流費(fèi)報(bào)銷的憑證之一，同時(shí)也是記錄貨物去向的一個(gè)證明，有利于后期的追蹤工作。從查閱調(diào)撥單的數(shù)量和登記的日期來(lái)看，幾乎每個(gè)月都出現(xiàn)不下5 次的調(diào)撥，不少月份甚至達(dá)到十多次的調(diào)撥，造成的物流費(fèi)也是從二三十元到上千元不等。如果調(diào)撥的店面是同屬一個(gè)鎮(zhèn)或者同屬相鄰區(qū)域，這樣物流費(fèi)相對(duì)較少，因?yàn)槎际峭ㄟ^(guò)公車、自行車來(lái)運(yùn)輸貨物，所需的時(shí)間也相對(duì)較少，支付給員工的酬勞也會(huì)較少；然而，如果調(diào)撥的店面距離較遠(yuǎn)時(shí)，所需的物流費(fèi)自然攀升，因?yàn)榭赡芤玫匠鲎廛嚮蛘咝⌒拓涇噥?lái)運(yùn)輸，調(diào)撥所產(chǎn)生的成本自然很高。

（六）產(chǎn)品脫銷現(xiàn)象相對(duì)頻繁。存貨過(guò)少很容易導(dǎo)致產(chǎn)品脫銷。雖然一種產(chǎn)品的組成材料很多，但往往很多時(shí)候缺少一樣存貨都會(huì)導(dǎo)致最終產(chǎn)品的脫銷現(xiàn)象。同時(shí)，過(guò)少的存貨不能應(yīng)對(duì)緊急、預(yù)料外的大訂單，不能解決生產(chǎn)、銷售階段的突發(fā)情況，如炸鍋突然發(fā)生故障，造成一批產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)，無(wú)法出售。同樣就樂(lè)平店為例，幾乎隔天就會(huì)出現(xiàn)由于缺少某樣存貨而出現(xiàn)產(chǎn)品的間歇性斷貨，而且有月月攀升的趨勢(shì)。表4 是2012年上半年該店脫銷情況記錄表，反映了店面因產(chǎn)品脫銷而造成的營(yíng)業(yè)收入損失。脫銷現(xiàn)象不但會(huì)造成緊急調(diào)貨的物流成本增加，也會(huì)錯(cuò)過(guò)銷售機(jī)會(huì)，使企業(yè)信用和消費(fèi)者滿意度降低，對(duì)營(yíng)運(yùn)效益有很大的影響。如何有效地控制脫銷現(xiàn)象一直是樂(lè)平店苦心探討的課題。所以，高層經(jīng)理也不斷在這方面做出努力，很重視產(chǎn)品脫銷的問(wèn)題，都會(huì)對(duì)訂貨經(jīng)理強(qiáng)調(diào)要把握好訂貨量，不要出現(xiàn)產(chǎn)品斷貨的現(xiàn)象，也把“合理訂貨，滿足需求”提到管理日程的重要項(xiàng)目。可是成效不明顯，脫銷現(xiàn)象并沒(méi)有太大降低。從表4 可以看出，營(yíng)運(yùn)效益的高低關(guān)鍵是取決于貨物脫銷現(xiàn)象嚴(yán)重性的大小。脫銷次數(shù)越多，脫銷產(chǎn)品種類增加的可能性會(huì)更大，失去的營(yíng)業(yè)額也會(huì)增加，久而久之，就使得樂(lè)平店的營(yíng)運(yùn)收益得不到較大的提升，甚至走下坡路。在筆者看來(lái)，盤(pán)貨量的準(zhǔn)確性、訂貨量的科學(xué)性和訂貨種類的全面性有待提高。因?yàn)檫@一切都影響著存貨是否合理，是否能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求。（表4）

表4 2012年上半年樂(lè)平店脫銷情況記錄表

三、企業(yè)存貨管理問(wèn)題原因分析

（一）存貨記錄管理欠缺。樂(lè)平店存在的補(bǔ)貨時(shí)間長(zhǎng)和月終盤(pán)點(diǎn)誤差大的問(wèn)題，很大原因是跟缺少存貨記錄管理有關(guān)。倉(cāng)庫(kù)屬于半開(kāi)放型，不使用出庫(kù)單，也不設(shè)專門的倉(cāng)管員，允許使用者自行到倉(cāng)庫(kù)選取物料。一系列的貨物進(jìn)出倉(cāng)都不用記錄，日常沒(méi)有具體的表格需要填寫(xiě)。除了訂貨經(jīng)理在訂貨前的例行盤(pán)點(diǎn)和總經(jīng)理的月盤(pán)時(shí)，為了錄入數(shù)據(jù)做報(bào)表，需要填寫(xiě)存貨盤(pán)點(diǎn)表外，平時(shí)無(wú)論是出納還是經(jīng)理都不用為存貨的進(jìn)出進(jìn)行記錄工作，庫(kù)存量只能根據(jù)銷售量大約來(lái)推算。

出納是負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)的日常整理，各個(gè)周轉(zhuǎn)箱的貨物補(bǔ)給以及進(jìn)貨時(shí)的位置指導(dǎo)擺放。出納對(duì)于貨物的管理就僅僅停留在整理、收拾、搬運(yùn)的層面上，完全對(duì)貨物量沒(méi)有實(shí)質(zhì)的管理權(quán)，也無(wú)法從任何記錄中知曉貨物量是否到達(dá)脫銷的臨界線，也無(wú)法對(duì)庫(kù)存量一下子就清晰明了，無(wú)法提前在脫銷現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，提醒值班經(jīng)理做好提早的調(diào)撥準(zhǔn)備。在補(bǔ)貨工作上花費(fèi)的時(shí)間也會(huì)相當(dāng)長(zhǎng)，會(huì)因?yàn)閷ふ乙环N已沒(méi)貨的物料而不得不把倉(cāng)庫(kù)翻個(gè)遍，才能知道物料已經(jīng)缺貨。

即使是訂貨經(jīng)理在訂貨前，也必須進(jìn)行實(shí)地盤(pán)點(diǎn)才能知曉庫(kù)存量，再進(jìn)行訂貨量的判斷。已耗用量是否與已銷售量吻合，總是一個(gè)謎。

到了每個(gè)月的最后一天，會(huì)由總經(jīng)理對(duì)貨物進(jìn)行一次全面的盤(pán)點(diǎn)，與整個(gè)月的銷售報(bào)表進(jìn)行對(duì)比，才能知曉貨物的溢余、短缺與否，但往往總是出現(xiàn)誤差，而且無(wú)法找出原因，自然和人為的損失容易被掩蓋。在筆者看來(lái)，這與沒(méi)有日常記錄作查閱和對(duì)比有一定關(guān)系的。由此可見(jiàn)，明確存貨記錄制度和落實(shí)存貨記錄工作，才能隨時(shí)反映存貨的狀態(tài)，秉持低成本的目的做出最好的管理。

（二）訂貨決策沒(méi)有明確的監(jiān)督政策。對(duì)于存貨積壓以及過(guò)期和下架存貨的損耗大兩個(gè)問(wèn)題，毋庸置疑，主要責(zé)任是在訂貨經(jīng)理的身上。在筆者看來(lái)，這很大程度上歸咎于訂貨經(jīng)理盤(pán)點(diǎn)的數(shù)據(jù)沒(méi)有可以監(jiān)督的政策。在其盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)盤(pán)點(diǎn)漏缺或者登記錯(cuò)誤，然而并沒(méi)有另一份相對(duì)客觀的記錄數(shù)據(jù)可以讓其追溯或者比較。這會(huì)對(duì)后面的訂貨決策造成很大的影響，因?yàn)橛嗀浗?jīng)理盤(pán)點(diǎn)的數(shù)據(jù)少了判定準(zhǔn)確性的監(jiān)督政策。如果每次訂貨前，他手上都會(huì)有一份持續(xù)登記的存貨進(jìn)出庫(kù)表格作參考，不僅能減少他盤(pán)貨的時(shí)間和工作量，也有了參照物來(lái)判定盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

（三）訂貨不科學(xué)。在排除其他客觀因素之外，頻繁調(diào)撥貨物和貨物脫銷現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因是因?yàn)橛嗀浗?jīng)理沒(méi)有做出科學(xué)的訂貨量或者訂貨種類不全面。訂貨種類的不齊全，主要就是盤(pán)點(diǎn)時(shí)出現(xiàn)漏缺。至于訂貨量的不科學(xué)，影響其的因素會(huì)相對(duì)較多，盤(pán)點(diǎn)出現(xiàn)誤差是其中的原因之一，更重要的是取決于訂貨經(jīng)理結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)對(duì)未來(lái)幾天營(yíng)業(yè)額的預(yù)估是否到位。

該店實(shí)行未建立自動(dòng)化的庫(kù)存連續(xù)盤(pán)點(diǎn)制度，每次訂貨前，由訂貨經(jīng)理用手工操作方法檢查各種存貨的庫(kù)存數(shù)量，以確定哪些存貨庫(kù)存已達(dá)到最低限額。同時(shí)，樂(lè)平店是肯德基旗下的一個(gè)店面，執(zhí)行著集團(tuán)連鎖的存貨管理方法——統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一分配。各分店的訂貨單都在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更便宜的批發(fā)價(jià)。之后再由公司的物流部門，分派不同的車將貨物送往不同的店面。由于是執(zhí)行這種系統(tǒng)的訂貨管理模式，所以進(jìn)貨時(shí)間是固定的，每個(gè)星期三、五、日晚上約11 點(diǎn)之后為樂(lè)平店的入貨時(shí)間，而提交最終訂貨單是入貨的前一天下午2 點(diǎn)為截止時(shí)間，之后就不能再調(diào)整訂貨單。

綜上所述，樂(lè)平店的訂貨模式可以總結(jié)為：訂貨點(diǎn)是固定的，訂貨間隔期基本不變，訂貨量、需求量是變動(dòng)的。所以，訂貨經(jīng)理每次的訂貨量就決定了接下來(lái)幾天的可出售量，若出現(xiàn)訂貨量不足，或者忘記訂購(gòu)某種物料，都會(huì)導(dǎo)致調(diào)撥和脫銷現(xiàn)象的出現(xiàn)，間接或直接影響了餐廳的經(jīng)營(yíng)效益。

四、優(yōu)化企業(yè)存貨管理的對(duì)策

（一）落實(shí)存貨記錄。首先要對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行全封閉管理，不允許崗位伙伴自行領(lǐng)取貨物。其次是根據(jù)制定的進(jìn)出庫(kù)表，出納要堅(jiān)持表格的記錄工作，落實(shí)好領(lǐng)取人和領(lǐng)取的數(shù)量，可以在一定程度上控制、把關(guān)各崗位合理使用物料，降低消耗；再次要嚴(yán)格執(zhí)行貨物出庫(kù)程序，同時(shí)堅(jiān)持先進(jìn)先出原則，避免因貨物過(guò)期而造成廢棄；同時(shí)，還要經(jīng)常了解各種物資的使用情況，及時(shí)提出意見(jiàn)，供訂貨經(jīng)理參考使用。

存貨的記錄有利于出納做好貨物的統(tǒng)籌部署工作。根據(jù)貨物使用量和使用頻率來(lái)進(jìn)行合理規(guī)劃倉(cāng)位，適當(dāng)遵循優(yōu)先原則，暢銷且耗用快的物料應(yīng)放在顯眼且容易搬運(yùn)的位置。

落實(shí)好存貨的記錄，可以在一定程度上有效地解決倉(cāng)庫(kù)空間小且貨物多而雜帶來(lái)的一系列問(wèn)題，如補(bǔ)貨時(shí)間長(zhǎng)、盤(pán)貨數(shù)據(jù)欠缺準(zhǔn)確性等。詳細(xì)、持續(xù)的存貨記錄，還能更好地制定倉(cāng)庫(kù)物資最低庫(kù)存量的訂貨計(jì)劃，做到庫(kù)存合理，不積壓資金，也能充分利用倉(cāng)儲(chǔ)空間。

與此同時(shí)，出納能更好地協(xié)調(diào)好本崗位與其他相關(guān)崗位的工作關(guān)系，保證周轉(zhuǎn)箱貨物供給的持續(xù)性和比例性，不會(huì)在高峰時(shí)期出現(xiàn)物料斷檔而需在倉(cāng)庫(kù)苦苦覓尋的現(xiàn)象，進(jìn)而提升餐廳的營(yíng)運(yùn)效益。

（二）計(jì)劃指標(biāo)監(jiān)控法和獎(jiǎng)罰政策掛鉤。針對(duì)樂(lè)平店存貨積壓以及過(guò)期和下架存貨損耗大的問(wèn)題，筆者認(rèn)為應(yīng)該優(yōu)先考慮計(jì)劃指標(biāo)監(jiān)控法來(lái)監(jiān)督訂貨經(jīng)理。因?yàn)樵谝粋€(gè)設(shè)定好的調(diào)撥次數(shù)限度中，監(jiān)控的工作會(huì)有一個(gè)相對(duì)明了的方向，更容易達(dá)到控制存貨管理成本的效果。再者，總經(jīng)理還應(yīng)該制定“調(diào)撥費(fèi)用監(jiān)控卡”，同時(shí)也需要制定一份獎(jiǎng)懲表，若控制在合理正常的程度里，要進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；反之，不同的超額程度就要接受不同的懲罰。

現(xiàn)舉例進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明：樂(lè)平店2012年5月一共出現(xiàn)了11 次物料調(diào)撥，造成了750 元的調(diào)撥費(fèi)用支出。而當(dāng)月的計(jì)劃指標(biāo)是允許出現(xiàn)6 次的調(diào)撥限額，調(diào)撥費(fèi)用要控制在350 元以內(nèi)。具體做法是：首先，可以根據(jù)計(jì)劃指標(biāo)和實(shí)際情況填寫(xiě)12月份的“調(diào)撥費(fèi)用監(jiān)控卡”，如表5 所示。（表5）然后，對(duì)照已制定好的獎(jiǎng)懲政策進(jìn)行獎(jiǎng)罰。例如，根據(jù)以上結(jié)果，可以對(duì)訂貨經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的懲罰：調(diào)撥次數(shù)超額83.33%，調(diào)撥費(fèi)用超額114.28%，屬于嚴(yán)重超標(biāo)，應(yīng)給予警告并伴隨通告批評(píng)、扣獎(jiǎng)金，迫使其做出更合理、更科學(xué)的訂貨決策，努力控制在計(jì)劃指標(biāo)之內(nèi)；最后，無(wú)論是獎(jiǎng)勵(lì)，還是懲罰，總經(jīng)理還是要密切關(guān)注和跟蹤訂貨經(jīng)理的訂貨情況，做好挑撥費(fèi)用監(jiān)控卡的記錄，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)提醒，以防發(fā)生不可挽救的局面。

表5 樂(lè)平店2012年5月調(diào)撥費(fèi)用監(jiān)控卡

（三）實(shí)行ABC分類法進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。就訂貨不科學(xué)的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為可以實(shí)行ABC 分類法來(lái)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，不僅可以節(jié)省時(shí)間，而且能夠提高效率。因?yàn)锳BC 分類法是一種體現(xiàn)重要性原則的方法，為了達(dá)到更高更好的經(jīng)營(yíng)效益，筆者就以往耗用量的高低把存貨分為三個(gè)等級(jí)：需重點(diǎn)檢查關(guān)注的A 類、可以一般檢查關(guān)注的B類和相對(duì)不著重檢查關(guān)注的C 類。針對(duì)ABC 三類存貨分別進(jìn)行不同的規(guī)劃和盤(pán)點(diǎn)。該店各種存貨分類標(biāo)準(zhǔn)參照表6 所示進(jìn)行劃分。（表6）

表6 ABC分類法情況表

大多A 類物料是暢銷產(chǎn)品所需的，應(yīng)當(dāng)采取優(yōu)先盤(pán)點(diǎn)、勤追蹤的盤(pán)點(diǎn)策略，即優(yōu)先著重盤(pán)點(diǎn)此類物料的庫(kù)存量，合理制定其每次最佳的訂貨量，綜合考慮本類物料以往的消耗量和本期預(yù)計(jì)消耗量，確保物料儲(chǔ)存數(shù)量最佳化。B 類物料大多是銷量一般但是必備產(chǎn)品所需的，應(yīng)實(shí)時(shí)采用介于AC 兩類之間的定期控制方法，進(jìn)行一般的檢查和關(guān)注，隨后盤(pán)點(diǎn)。C 類物料屬于相對(duì)不暢銷產(chǎn)品所需的，可以適當(dāng)延長(zhǎng)C 類物料的檢查關(guān)注周期，可以間隔兩個(gè)訂貨周期就進(jìn)行一次盤(pán)點(diǎn)來(lái)調(diào)整、補(bǔ)充，使之既適應(yīng)市場(chǎng)購(gòu)買力需求，又合理節(jié)約盤(pán)點(diǎn)時(shí)間，提高盤(pán)點(diǎn)效率。

采用ABC 分類法進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)的流程如下：

（1）計(jì)算每種庫(kù)存物料在一天里消耗量所占比例。以新奧爾良烤雞腿堡的包裝盒子為例，新奧爾良烤雞腿堡日平均消耗數(shù)量為230 個(gè)，同理可得所需的包裝盒子也為230 個(gè)，而漢堡的日平均銷售總量為950 個(gè)。所以，日消耗量所占比例（新奧爾良烤雞腿堡日平均消耗數(shù)量/漢堡的日平均銷售總量）×100%=（230/950）×100%=24.2%。

（2）把每種庫(kù)存物料按計(jì)算所得的比例進(jìn)行歸類。耗用量高的物料獲得一個(gè)較短的關(guān)注和盤(pán)點(diǎn)周期，耗用量低的物料獲得一個(gè)長(zhǎng)一些的盤(pán)點(diǎn)周期。

（3）根據(jù)檢查關(guān)注周期，進(jìn)行分類盤(pán)點(diǎn)物料。

五、結(jié)論

本文針對(duì)肯德基樂(lè)平店存貨管理存在的各種問(wèn)題提出以下解決措施：落實(shí)存貨的記錄，及時(shí)掌握存貨動(dòng)態(tài)；應(yīng)用計(jì)劃指標(biāo)監(jiān)控法和明確的獎(jiǎng)罰政策對(duì)鉤，監(jiān)督訂貨情況，降低損耗成本；實(shí)行ABC 分類法進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，提高效率，減少調(diào)撥費(fèi)用，提升營(yíng)業(yè)額。筆者提出的優(yōu)化方案已經(jīng)受到了樂(lè)平店管理層的認(rèn)可，部分對(duì)策獲準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)施，取得了較好的實(shí)際效果。本文提出的存貨優(yōu)化措施市場(chǎng)需求大，有推廣的空間，具有一定的可行性和可復(fù)制性。無(wú)論是肯德基的兄弟餐廳，還是其他同類連鎖餐飲企業(yè)，或多或少能得到不同程度的參考和啟發(fā)。

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