齊玉莉

(黑龍江大學(xué)，黑龍江哈爾濱150080)

一、中國企業(yè)跨國并購的特點(diǎn)

(一)跨國并購主體主要為國有大中型企業(yè)

近年來，中國企業(yè)跨國并購越來越頻繁，交易額不斷增加，但跨國并購主體主要是國有大中型企業(yè)，據(jù)Zephyr《全球并購交易分析庫》數(shù)據(jù)顯示，2000—2010年我國國有企業(yè)跨國并購數(shù)量占全部并購數(shù)量的68.3%，披露的國有企業(yè)交易金額占全部完成的交易金額的95.2%。雖然民營企業(yè)也有跨國并購行為，且存在很大上升空間，但擁有并購海外大型企業(yè)實(shí)力的依然是國有大中型國企，如中海油以151億美元并購尼克森公司、中石油成功收購PK石油，這些均表明國有大中型企業(yè)是中國企業(yè)跨國并購的主體。

(二)跨國并購產(chǎn)業(yè)集中

近年來，中國企業(yè)跨國并購主要集中在服務(wù)業(yè)、礦產(chǎn)業(yè)和制造業(yè)等產(chǎn)業(yè)，根據(jù)Zephyr數(shù)據(jù)庫信息，2000—2010年中國企業(yè)跨國并購產(chǎn)業(yè)特征顯示，制造業(yè)占比達(dá)48.8%、服務(wù)業(yè)占比達(dá)44.9%、礦產(chǎn)業(yè)占比達(dá)16.9%。在這些產(chǎn)業(yè)中，石油、煤炭以及鐵礦石等海外能源型企業(yè)逐漸成為中國企業(yè)跨國并購的主要對象，這是因?yàn)槲覈且粋€(gè)能源需求大國，同時(shí)也是為了增加我國同類公司在國際市場上的話語權(quán)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年1—11月，中國企業(yè)能源及礦產(chǎn)業(yè)共完成海外并購22起，涉及金額171.31億美元(中海油并購尼克森不計(jì)入內(nèi))，所涉金額占海外并購總額高達(dá)64.4%。

(三)跨國并購規(guī)模不斷增長

跨國并購在中國發(fā)展時(shí)間只有20多年，但規(guī)模卻呈現(xiàn)逐漸上升趨勢。1990—2001年，中國企業(yè)的年均跨國并購額只有5.43億美元。隨著中國加入WTO，中國企業(yè)海外并購進(jìn)程明顯加快，2002—2008年期間年均跨國并購額高達(dá)70.17億美元。其中，2006年、2008年的并購額更是達(dá)到156.84億美元和187.26億美元。據(jù)清科研究中心數(shù)據(jù)顯示，2009—2012年，中國企業(yè)完成的跨國并購披露金額分別為160.99億美元、131.95億美元、280.99億美元及298.25億美元。中國企業(yè)的跨國并購規(guī)模整體呈現(xiàn)上升趨勢。

二、中國企業(yè)跨國并購中存在的問題

(一)對目標(biāo)企業(yè)缺乏科學(xué)全面的信息評估

中國企業(yè)跨國并購主要是收購海外一些經(jīng)營業(yè)績差、處于虧損的企業(yè)，且更加注重的是目標(biāo)企業(yè)所擁有的資源，沒有根據(jù)企業(yè)自身情況選擇相匹配的目標(biāo)企業(yè)。同時(shí)，中國企業(yè)在跨國并購時(shí)未能深入研究目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢資源是否能夠有效地轉(zhuǎn)移、企業(yè)文化與本企業(yè)是否能融合，對目標(biāo)企業(yè)的選擇缺少如償債能力、盈利能力等全面的評估體系。如2004年TCL并購法國湯姆遜失敗的原因之一就是TCL并購之前對目標(biāo)企業(yè)沒有進(jìn)行深入的調(diào)查和分析，2005年，明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗的原因之一也是準(zhǔn)備階段對目標(biāo)企業(yè)的信息調(diào)查不全面。

(二)跨國并購主體整合能力不足

由于跨國并購發(fā)生于兩個(gè)國家之間，雙方政治、法律、文化等環(huán)境均不相同，企業(yè)使命和文化等也不一致，使跨國并購的整合變得很困難。企業(yè)并購不是兩個(gè)企業(yè)資源的簡單加和，是要通過整合使兩個(gè)企業(yè)形成一個(gè)有機(jī)整體，而跨國并購整合也是跨國并購最重要和風(fēng)險(xiǎn)最大的環(huán)節(jié)。根據(jù)美國知名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，只有20%的跨國并購案例能成功，大部分企業(yè)的跨國并購是失敗的，其中最主要的原因就是并購后整合能力不足。例如上汽并購雙龍失敗最主要原因就是整合不力，上汽入主雙龍后宣布聘用通用(中國)前董事長兼首席執(zhí)行官墨斐代替蔣志偉為上汽雙龍代表理事，之后提出解雇550名工人的調(diào)整方案從而引起雙龍工會的“玉碎罷工”，這讓雙龍損失約30億人民幣，之后的整合措施使雙方矛盾日益激化，同時(shí)在國際金融危機(jī)的影響下最終導(dǎo)致上汽并購雙龍失敗?？梢娍鐕①徴夏芰ζ髽I(yè)跨國并購成功及未來發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。

(三)跨國并購成功率不高

雖然中國企業(yè)跨國并購數(shù)量及金額不斷增加，但成功率并不高。根據(jù)Zephyr數(shù)據(jù)顯示，2011年中國企業(yè)跨國并購失敗率近50%，即將近一半企業(yè)的跨國并購是失敗的。這不僅會影響企業(yè)的順利發(fā)展，同時(shí)也會造成企業(yè)資源的損失，即便是大型國有企業(yè)也會因政治因素或是其他因素而造成跨國并購失敗。如中海油在并購優(yōu)尼科過程中，在沒有把自身與目標(biāo)企業(yè)的關(guān)系理清之前就非常高調(diào)，引起美國政治家和百姓心理上的排斥，他們不了解中國企業(yè)并購的真正目的，認(rèn)為這是帶有敵意的跨國并購。認(rèn)為中海油作為中國大型國有企業(yè)，公司很多決策要服從于政府，這是中國政府在并購美國的企業(yè)，最終導(dǎo)致中海油并購失敗。而之后雪佛龍公司以低于中海油6億美金成功實(shí)現(xiàn)并購，因?yàn)槊绹癖姾驼渭艺J(rèn)為雪佛龍的并購是安全的且能使其利益最大化。

三、對中國企業(yè)跨國并購的建議

(一)加強(qiáng)與東道國的溝通

中國企業(yè)跨國并購主體是國有大中型企業(yè)，在并購海外市場上大型企業(yè)尤其是涉及能源等有關(guān)國家安全的企業(yè)時(shí)應(yīng)及時(shí)讓目標(biāo)企業(yè)所在地政府與民眾了解中國企業(yè)跨國并購不是政府行為，而是出于商業(yè)目的。如中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))公司在并購加州一個(gè)港口企業(yè)時(shí)，遭遇諸多質(zhì)疑。當(dāng)時(shí)就有“中遠(yuǎn)集團(tuán)是中國的第二海軍”這樣的不實(shí)報(bào)道，這明顯在告訴美國政府和民眾“中遠(yuǎn)集團(tuán)的并購實(shí)際上就是中國政府主導(dǎo)的”。隨后，中遠(yuǎn)集團(tuán)就前赴美國，在美國媒體的專訪中表明中遠(yuǎn)的跨國并購行為完全是出于商業(yè)目的，是為了追求利潤，這才使美國人明白了中遠(yuǎn)的行為并沒有政治目的，促使中遠(yuǎn)以企業(yè)合作的方式成功并購了加州的一個(gè)港口?？梢?，加強(qiáng)溝通，及時(shí)表明企業(yè)并購目的為商業(yè)性，使海外企業(yè)充分地了解我國企業(yè)跨國并購的商業(yè)目的，才能使跨國并購順利進(jìn)行。

(二)提高對海外市場信息的評估質(zhì)量

海外市場信息的評估質(zhì)量不僅是指對目標(biāo)企業(yè)自身的評估，如企業(yè)文化、經(jīng)營情況和負(fù)債情況等，還包括目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)地位及其在市場上的競爭對手等。不能僅憑片面的認(rèn)知來決定跨國并購行為，要在準(zhǔn)備階段做好調(diào)查工作，聘請專業(yè)權(quán)威的機(jī)構(gòu)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入分析，著重考慮目標(biāo)企業(yè)與本企業(yè)的適配性及資源融合度。評估本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的文化是否能夠順利融合，避免給并購整合造成困難，同時(shí)還要考慮兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)度及目標(biāo)企業(yè)的管理水平，這些都對企業(yè)并購后的運(yùn)營有著重要的影響。

(三)加強(qiáng)事前戰(zhàn)略策劃和整合中的人才參與

由于跨國并購在中國的發(fā)展時(shí)間較短，中國企業(yè)缺乏相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，跨國并購管理水平較低，導(dǎo)致跨國并購整合困難。這就要求企業(yè)在進(jìn)行跨國并購之初就要制定一個(gè)完整的并購整合計(jì)劃，不能是遇到困難時(shí)才考慮對策?？茽柲峁就ㄟ^對跨國并購案例的分析，顯示跨國并購中風(fēng)險(xiǎn)最高的就是事前的戰(zhàn)略策劃、目標(biāo)篩選、盡職調(diào)查以及并購后的整合。整合階段的措施執(zhí)行對并購的成功起著重要的作用。在整合階段，包括對企業(yè)員工的安排、目標(biāo)企業(yè)優(yōu)勢資源和資產(chǎn)的處置等都對企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要。中國企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)和聘請具有跨國并購整合經(jīng)驗(yàn)、熟悉兩國文化的人才來參與企業(yè)的整合工作，為企業(yè)并購整合的順利進(jìn)行奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)結(jié)合目標(biāo)企業(yè)所在地的文化、習(xí)俗及管理風(fēng)格等來整合企業(yè)，使企業(yè)的所有員工都能更好地了解其企業(yè)文化，使雙方的思想達(dá)到一致，從而使員工更好地為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的跨國并購整合順利進(jìn)行。

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