■ 于 朋 劉曉輝 長春工業(yè)大學(xué)

在過去的2012年里，中國企業(yè)掀起了又一輪海外并購的熱潮，各項(xiàng)數(shù)據(jù)都達(dá)到了歷史的高點(diǎn)。然而繁華喧囂的背后，所謂“中國溢價(jià)”現(xiàn)象如影隨形。盡管溢價(jià)并購飽受爭議，然而風(fēng)宜長物放眼量，溢價(jià)并購又是勢(shì)在必行的。因此中國企業(yè)在海外并購中要敢于出價(jià)，但也不能過于依賴打價(jià)格牌，應(yīng)在理性合理的評(píng)估并購企業(yè)的價(jià)值后，做出謹(jǐn)慎的決策。本文希望通過研究“中國溢價(jià)”現(xiàn)象，揭示溢價(jià)并購現(xiàn)象背后的初衷，以促進(jìn)中國企業(yè)更理性且果敢地進(jìn)行海外并購，更好地貫徹落實(shí)“走出去”的國家戰(zhàn)略。

一、何為“中國溢價(jià)”現(xiàn)象

溢價(jià)并購是指用現(xiàn)金以高于市場(chǎng)價(jià)格的價(jià)格購買目標(biāo)公司流通股票的并購行為，初衷是為了保證并購交易能夠盡快達(dá)成。所謂“中國溢價(jià)”現(xiàn)象，即我國企業(yè)在海外并購交易中，所報(bào)出的價(jià)格通常要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出被并購企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的正常水平，而多支付的那部分價(jià)格，就是“中國溢價(jià)”?？梢哉f，“中國溢價(jià)”概念源自“新加坡溢價(jià)”。2001年，新加坡發(fā)展銀行以76億新元超出香港道亨銀行當(dāng)時(shí)賬面價(jià)值3倍的價(jià)格收購了香港道亨銀行72%-80%的股權(quán)，業(yè)內(nèi)人士稱新加坡這種高價(jià)收購行為為“新加坡溢價(jià)”；同樣，上世紀(jì)日本在簽訂廣場(chǎng)協(xié)議以后，日元驟然升值，而后其企業(yè)大肆溢價(jià)收購全球資產(chǎn)，尤其以三菱并購美國洛克菲勒中心為代表，這便是所謂的“日本溢價(jià)”。無獨(dú)有偶，中國企業(yè)溢價(jià)收購的標(biāo)志性源頭是1992年11月首鋼集團(tuán)以1.2億美元現(xiàn)金買下秘魯處于癱瘓之中的國營秘魯鐵礦公司，價(jià)錢比起價(jià)高出了6倍，并許諾進(jìn)行后期投資和承擔(dān)債務(wù)，涉及資金總額為3.12億美元。當(dāng)然，這在當(dāng)時(shí)只能算個(gè)別現(xiàn)象，自2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后，中國企業(yè)的海外并購熱潮以及“中國溢價(jià)”現(xiàn)象才普遍出現(xiàn)。

根據(jù)2012年第四季度畢馬威中國經(jīng)濟(jì)全球化觀察披露的信息，2012年，共有329起中國企業(yè)海外并購業(yè)務(wù)，其中披露金額的有253起，交易總額約為665億美元，與2011年同期相比交易金額增加了244%。無論從數(shù)量還是金額上去考量，2012年都是中國海外并購大幅增長的一年。在過去的4年時(shí)間里，國有企業(yè)的平均并購金額從2009年到2011年的5.3億美元，上升到2012年上半年的6.2億美元，并在第三季度達(dá)到9.4億美元的單筆平均并購規(guī)模。在同一時(shí)期，民營企業(yè)單筆平均并購規(guī)模雖然無法與國有企業(yè)相比，但也達(dá)到了1-2億美元的水平。金融危機(jī)以來，全球大宗商品價(jià)格持續(xù)走低，中國動(dòng)用巨額外匯儲(chǔ)備購買美國國債在國內(nèi)飽受爭議，國有企業(yè)全球化條件日趨成熟，民營企業(yè)經(jīng)過改革開放30多年積累起來的充足資金，國際資源類公司希望獲得新一輪的投資，種種條件結(jié)合在一起，使中國掀起了并購國際資源類企業(yè)的熱潮，并且這一熱潮已經(jīng)延伸到裝備制造業(yè)、消費(fèi)品及服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域。由于我國企業(yè)的并購價(jià)格一般都大大高于被并購公司的資產(chǎn)價(jià)值和實(shí)際股價(jià)，在國際市場(chǎng)上也就出現(xiàn)了受國內(nèi)外關(guān)注的所謂“中國溢價(jià)”現(xiàn)象。

二、“中國溢價(jià)”現(xiàn)象背后的合理性分析

近年來，由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的拉動(dòng)，我國政府積極推動(dòng)以國有企業(yè)為代表的中國企業(yè)在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行并購活動(dòng)，且“中國溢價(jià)”現(xiàn)象已成氣候。根據(jù)美國哥倫比亞大學(xué)2012年的研究報(bào)告，2008年“中國溢價(jià)”的平均值僅為10%，到2011年，平均值躍升至近50%。在2012年的能源方面的并購案例中，三峽集團(tuán)收購Energias de Portugal的報(bào)價(jià)相當(dāng)于Energias de Portugal股份當(dāng)日股市收盤價(jià)加53.6%的溢價(jià)。中海油對(duì)nexen的要約收購價(jià)較nexen的股價(jià)溢價(jià)61%，創(chuàng)造了“中國溢價(jià)”2012年的記錄。

面對(duì)屢創(chuàng)新高的并購價(jià)格，不少專家學(xué)者質(zhì)疑“中國溢價(jià)”的合理性，并看衰這一行為現(xiàn)象。但基于戰(zhàn)略性意義、國際經(jīng)驗(yàn)、制造業(yè)和資源類企業(yè)的角度，筆者認(rèn)為“中國溢價(jià)”勢(shì)在必行，正所謂風(fēng)宜長物放眼量，有些交易，短期看不夠劃算，長期看則可能物有所值。

（一）從戰(zhàn)略性意義的角度看，以溢價(jià)并購為手段可以爭取克服國外政治因素的阻礙

鑒于世界經(jīng)濟(jì)整體處于低谷，海外企業(yè)對(duì)資金的渴望也前所未有，在此種形勢(shì)下，中國企業(yè)海外并購想要如愿也并不太順利。特別是在涉及能源及其他重要資源這樣敏感問題時(shí)，如中海油并購Unocal?Corporation、競標(biāo) Gorgon、中鋁并購RioTintoGroup案例中，盡管中國溢價(jià)都很高，但均以失敗告終?？偨Y(jié)失敗緣由，首先便是西方社會(huì)在意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域?qū)χ袊钠缫曇约袄鋺?zhàn)思維陰魂不滅的作祟，動(dòng)不動(dòng)就以“掠奪全球資源”、“威脅其他國家安全”為借口，將我國企業(yè)海外并購冠以“政治色彩”，使我國企業(yè)海外并購阻力重重。在中鋁并購案中，澳方有關(guān)人士聲稱并購嚴(yán)重?fù)p害了澳大利亞的國家利益，并宣稱這是中國國有企業(yè)企圖控制澳大利亞戰(zhàn)略資源的布局行動(dòng)，最終導(dǎo)致RioT-intoGroup單方面撕毀協(xié)議，致使最終并購失利。

而中國企業(yè)赴美并購也有繞不過去的坎，1988年通過的《埃克森—佛羅里奧修正案》法案規(guī)定，任何外國企業(yè)并購美國企業(yè)都必須經(jīng)過美國外國投資委員會(huì)的審查，用以判斷外國企業(yè)并購美國企業(yè)是否切實(shí)危害到了美國的國家利益。中國企業(yè)赴美并購已經(jīng)屢次遭遇此否決案。種種情形已經(jīng)揭示了中國企業(yè)海外并購的坎坷。在政治因素的阻礙下，中國企業(yè)如果不采取溢價(jià)并購的手段，難道還想指望所謂管理制度領(lǐng)域在內(nèi)的企業(yè)文化軟實(shí)力方面的加分嗎？因此，針對(duì)外國所不愿意輕易交易的資產(chǎn)，以“中國溢價(jià)”為誘餌是具有合理性的。

（二）從國際并購的實(shí)踐看，歐美發(fā)達(dá)國家的世界知名企業(yè)也存在溢價(jià)收購的行為

溢價(jià)并購不是洪水猛獸，有時(shí)溢價(jià)收購也是合理和有意義的。且不說國外市場(chǎng)的溢價(jià)并購，即使在國內(nèi)市場(chǎng)也存在一些歐美發(fā)達(dá)國家的知名企業(yè)對(duì)中國企業(yè)的溢價(jià)并購現(xiàn)象。比如，世界第一大啤酒商比利時(shí)英博集團(tuán)曾以58.86億元人民幣的價(jià)格，收購了凈資產(chǎn)僅為6.19億元的福建雪津啤酒;美國花旗集團(tuán)以241億元的價(jià)格競購廣發(fā)銀行85%的股權(quán)，溢價(jià)約7倍；在可口可樂試圖并購匯源果汁的交易方案中，支付溢價(jià)也高達(dá)193%?？鐕緦?duì)中國企業(yè)的溢價(jià)并購主要是看重目標(biāo)企業(yè)在某些領(lǐng)域有較強(qiáng)的市場(chǎng)資源優(yōu)勢(shì)，并高舉民族企業(yè)大旗在市場(chǎng)中頑強(qiáng)競爭，如果成功并購這些目標(biāo)企業(yè)可以使該跨國公司消除競爭煩惱，成為某一領(lǐng)域和區(qū)域的最大的市場(chǎng)份額的占有者，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、營銷決策都有著巨大的好處。同時(shí)，目標(biāo)公司通常有著較為暢通的市場(chǎng)銷售渠道，能有效地降低產(chǎn)品在市場(chǎng)上的流通成本，為并購方母公司的物流體系注入優(yōu)質(zhì)的新元素，提高企業(yè)的盈利能力。另外，并購可以把有力的競爭者的產(chǎn)品變成自己新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，從而更具備競爭優(yōu)勢(shì)。

總之，歐美跨國企業(yè)溢價(jià)并購中國企業(yè)的初衷也是想為通過海外并購可以掌握更多市場(chǎng)份額和資源。其認(rèn)定并購企業(yè)的價(jià)值被低估，溢價(jià)收購在未來可以獲得潛在的可觀的升值空間，還可以增加其在中國市場(chǎng)影響力，爭取更大的話語權(quán)。既然歐美企業(yè)在并購案中也會(huì)采取溢價(jià)并購的行為，那么“中國溢價(jià)”現(xiàn)象也就無須指責(zé)了。

（三）制造業(yè)企業(yè)基于獲取品牌、市場(chǎng)、技術(shù)和渠道的戰(zhàn)略性并購

中國制造業(yè)企業(yè)面對(duì)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和“走出去”的大背景，戰(zhàn)略性溢價(jià)并購混合著不得已的現(xiàn)實(shí)性和基于理性分析的戰(zhàn)略前瞻性。如家電巨頭海爾并購Fisher&Paykel Appliances案。海爾作為中國家電領(lǐng)軍企業(yè)，其產(chǎn)品在國內(nèi)的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了比較高的水平，遇到了成長的瓶頸：冰箱和洗衣機(jī)市場(chǎng)占有率很高，未來難有進(jìn)一步提升的空間，空調(diào)市場(chǎng)與格力競爭慘烈，彩電領(lǐng)域面臨群雄逐鹿的局面，而電腦和手機(jī)本就不是核心產(chǎn)品而難以發(fā)展。在此背景下，海爾即使采取溢價(jià)并購，對(duì)推動(dòng)其拓展海外市場(chǎng)是必要的和有價(jià)值的。

盡管海爾早在上世紀(jì)九十年代就開啟了國際化的進(jìn)程，在境外投資設(shè)廠，但海爾全球化的產(chǎn)業(yè)鏈并不完善。此次并購，有利于海爾在工藝質(zhì)量管理、技術(shù)研發(fā)、網(wǎng)絡(luò)體系上和Fisher&Paykel Appliances進(jìn)行有效對(duì)接，幫助海爾完善上游產(chǎn)業(yè)鏈和提升質(zhì)量管理水平。并購后還可以借助其網(wǎng)絡(luò)體系和品牌優(yōu)勢(shì)打開當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，助力海爾更深層次實(shí)現(xiàn)本土化的研發(fā)，更好滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。帕勒咨詢公司資深董事羅清啟認(rèn)為，當(dāng)今世界白電產(chǎn)業(yè)在全球發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，行業(yè)主導(dǎo)權(quán)開始轉(zhuǎn)移。收購獲得渠道等資源只是表面，關(guān)鍵在于獲得先發(fā)時(shí)間，“如果海爾單獨(dú)來做，要達(dá)到同等水平可能需要好多年，但全球化不是你在做而別人在等你，時(shí)間是更重要的資產(chǎn)”。中國家電企業(yè)并購沒落的歐美家電企業(yè)可以補(bǔ)強(qiáng)自身在歐美市場(chǎng)的市場(chǎng)影響力、品牌、渠道、制造規(guī)模的不足，并且并購還能減少競爭對(duì)手。

（四）資源類企業(yè)基于獲取資源、技術(shù)、安全及促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性并購

中國作為最大的發(fā)展中國家，能源需求巨大，特別是在中國重工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的變革中，能源需求矛盾日漸顯現(xiàn)，因而中國能源布局全球?qū)崒俦厝?。?010年起，我國對(duì)進(jìn)口原油的依存度已超過50%的“警戒線”，達(dá)到55%，中國油氣資源緊缺的狀況還會(huì)繼續(xù)困擾著中石化等諸多國內(nèi)企業(yè)。以中海油并購nexen、中石化并購Addax為例，中海油堅(jiān)持價(jià)值驅(qū)動(dòng)的并購戰(zhàn)略，在立足于中國海域的同時(shí)，遵循謹(jǐn)慎的并購戰(zhàn)略，從資源、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)三方面考慮海外發(fā)展。而恰逢此時(shí)，美國頁巖氣革命之后，對(duì)于加拿大的石油和天然氣的需求越來越少，而且價(jià)格非常便宜，導(dǎo)致了加拿大的石油公司和天然氣公司虧損，市值不斷縮水，所以此時(shí)中海油并購nexen是占便宜的，即使存在溢價(jià)并購，考慮到nexen過去的市值，價(jià)格也也依然是比較合理的。nexen在油砂、非常規(guī)天然氣等領(lǐng)域的開采經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)可以幫助中海油帶來技術(shù)上的突破，且中海油可以借助nexen在全球進(jìn)行發(fā)展，特別是美國和巴西一些美洲國家。中海油還可以通過并購改善自己的管理能力，學(xué)會(huì)進(jìn)行企業(yè)文化的融合；可以借助nexen參與到全球油氣的定價(jià)體系中去，通過參與全球定價(jià)體系了解定價(jià)的規(guī)則和定價(jià)的方法，增長和積累相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)。

作為一次“轉(zhuǎn)型收購”，中石化并購Addax石油公司也符合中石化的戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于增強(qiáng)公司在西非和伊拉克的實(shí)力，加快全球化發(fā)展步伐，優(yōu)化海上油氣資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。同時(shí)，作為一種戰(zhàn)略收購，中石化寄希望于能夠緩解其原油不足的瓶頸，也有利于實(shí)現(xiàn)原油資源的多元化。既然中國運(yùn)用巨額外匯購買美國債券得不到預(yù)期的收益，還不如提早布局全球資源市場(chǎng)，以免未來中國制造受制于國際資源，秉承這一思想，中石化并購Addax石油公司還將會(huì)進(jìn)一步改善了中石化的資源結(jié)構(gòu)和海外油氣資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，保證未來我國原油供應(yīng)的安全性和穩(wěn)定性。另外，中石化還可以將有完善生產(chǎn)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的Addax石油公司改造和建設(shè)成集團(tuán)內(nèi)部的國際化油氣勘探開發(fā)公司，成為企業(yè)在全球市場(chǎng)開發(fā)布局的重要棋子，促進(jìn)中石化海外油氣勘探開發(fā)事業(yè)的大發(fā)展。

三、“中國溢價(jià)”并購成功的總結(jié)

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授、企業(yè)兼并與重組專家哈伯辛格對(duì)于并購交易成功與失敗的原因進(jìn)行了大量研究，他認(rèn)為推動(dòng)并購交易成功主要有三大因素，只有對(duì)交易的三個(gè)階段進(jìn)行有效地管理才能獲得成功。

第一個(gè)階段是確認(rèn)目標(biāo)，即找出模塊競爭者。在這個(gè)過程中重要的是要有與眾不同的愿望，譬如說制定獨(dú)特的戰(zhàn)略，不亦步亦趨跟隨其他競爭者。

第二個(gè)階段是交易階段，其最大的問題是能否嚴(yán)格約束自己，在價(jià)格超過自己的心理價(jià)格上限時(shí)果斷撤退。交易過程中的壓力、復(fù)雜程度和交易推進(jìn)的節(jié)奏，這些都可能影響到企業(yè)買家的判斷。

第三個(gè)階段是并購后的整合。這個(gè)階段的關(guān)鍵是切實(shí)創(chuàng)造出價(jià)值。并購后買家通常面臨的是一個(gè)有著自己的歷史和文化的公司，而且這個(gè)公司對(duì)于收購方還存在著一定程度的憎恨。辛格認(rèn)為成功的關(guān)鍵在于在短時(shí)間內(nèi)快速“收買人心”并且開始實(shí)施驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。

中國企業(yè)在并購活動(dòng)中既形成了自己的做法和經(jīng)驗(yàn)，也開始運(yùn)用西方經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行師夷長技以制夷的并購活動(dòng)。在并購實(shí)踐中，中國企業(yè)已總結(jié)認(rèn)識(shí)到，企業(yè)自身的能力是一個(gè)企業(yè)能否成功并購的關(guān)鍵。一般來說，成功并購的企業(yè)需要具備三方面能力：企業(yè)要培育下一代管理梯隊(duì)，打造年輕化、高素質(zhì)的人才庫，能夠熟悉市場(chǎng)、精通國際化經(jīng)營能力；企業(yè)要有長遠(yuǎn)打算，有敏銳的戰(zhàn)略洞察力，經(jīng)營者要有果斷的決策能力；企業(yè)應(yīng)發(fā)揚(yáng)自力更生的精神，要有自主品牌、自主技術(shù)和過硬的產(chǎn)品品質(zhì)的創(chuàng)新能力。拋開企業(yè)自身層面，以中石化對(duì)Addax石油公司的并購為例，并購成功還需要很好地兼顧和融合確認(rèn)目標(biāo)、交易、并購整合這三個(gè)階段：一是Addax受困油價(jià)下跌和金融危機(jī)的影響，現(xiàn)金流出現(xiàn)緊張，而中石化給出了很有吸引力的競價(jià)；二是Addax石油股東和高管獲利豐厚；三是協(xié)議條款誘人，規(guī)定中石化收購?fù)瓿珊髮⒗^續(xù)保留Addax石油公司原有的管理團(tuán)隊(duì)和員工，這也就減少了收購中的員工阻力。顯然，并購活動(dòng)根本上就是一樁買賣的博弈過程，買家首先要有過人的實(shí)力，而賣家的利益也要得到相應(yīng)的彌補(bǔ)，只有這樣買賣才會(huì)達(dá)成。

四、對(duì)于溢價(jià)并購和經(jīng)營的策略建議

第一，肯定溢價(jià)收購合理的一面。有些企業(yè)繼續(xù)堅(jiān)持這種戰(zhàn)略性和長遠(yuǎn)打算的海外并購行為，圍繞品牌、資源、市場(chǎng)、技術(shù)和渠道等方面展開并購，敢于失敗，樂于進(jìn)行多元化嘗試，開辟投資新渠道。當(dāng)然，改革開放三十多年來積累的巨額外匯儲(chǔ)備，并不是我國企業(yè)大把花錢、盲目并購的理由。從一定意義上說，我國企業(yè)遲早會(huì)進(jìn)入大面積大手筆并購西方企業(yè)的階段，除了積極打造先進(jìn)的管理理念、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、塑造良好的企業(yè)國際化形象等先決條件外，溢價(jià)并購對(duì)國內(nèi)企業(yè)加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展，在一定背景條件下，也是一種必要的代價(jià)。

第二，循序漸進(jìn)，按國際慣例行事。反思并調(diào)整我們的對(duì)外直接投資的戰(zhàn)略和策略，多采取聯(lián)合并購的戰(zhàn)略，先積累經(jīng)驗(yàn)，再增加股權(quán)。我國不能一味地將并購失敗歸咎于別國的政治偏見和投資壁壘，而是要從自身出發(fā)，加快我國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制市場(chǎng)化改革的步伐，要避免政府的過度介入與干預(yù)，將企業(yè)和政府之間的關(guān)系理順，對(duì)不涉及機(jī)密的文件公開，要符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)運(yùn)作模式，按照國際通行的慣例行事，讓西方國家無由可找。

第三，主動(dòng)出擊，樹立企業(yè)良好形象。在海外并購過程中，不管是國有企業(yè)還是私有企業(yè)都應(yīng)該與國外有關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行積極的溝通，并樹立良好形象。對(duì)于國外中國海外投資“缺乏透明度”、“掠奪當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)”等言論，不能聽之任之，除政府要出面駁斥外，中國企業(yè)應(yīng)該十分注意在并購過程中向海外相關(guān)審批部門游說，反復(fù)強(qiáng)調(diào)并購背后的商業(yè)意圖，淡化中國政府在背后的支持。不僅如此，中國企業(yè)還應(yīng)該做好充分宣傳，向海外政府、媒體、社區(qū)和并購目標(biāo)公司職員陳述如何保護(hù)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)；而在成功并購后，中國企業(yè)管理層應(yīng)該親自或者委派相關(guān)人員走訪并購目標(biāo)公司，積極與海外當(dāng)?shù)芈殕T溝通、交流，讓其了解公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略。

第四，認(rèn)真審視企業(yè)的國際化經(jīng)營管理能力。海外溢價(jià)并購只是海外投資的一種做法，并不等于是成功的并購。以首鋼為例，首鋼秘魯鐵礦多次遭遇罷工威脅，每年三四月份，首鋼秘魯鐵礦公司都要集中精力應(yīng)對(duì)礦業(yè)工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)，他們每年都會(huì)提出增加工資的申請(qǐng)書，如果處理不妥善，輕則影響公司財(cái)政狀況，重則導(dǎo)致無期限罷工。事件背后反映了企業(yè)在更深層次的經(jīng)營、管理能力與經(jīng)驗(yàn)不足，我們既不能讓企業(yè)承擔(dān)其不該承擔(dān)的責(zé)任，也不能讓企業(yè)享有企業(yè)不該享有的權(quán)力，學(xué)會(huì)當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)仄髽I(yè)，迅速完成企業(yè)的本土化過渡。

第五，要盡可能避免不計(jì)成本的盲目并購。并購成功是萬里長征邁出的第一步。我國企業(yè)進(jìn)入西方市場(chǎng)面臨商務(wù)運(yùn)作能力、海外社會(huì)責(zé)任、國際化管理能力以及國際化人才等挑戰(zhàn)，并購交易完成并不意味著可以高枕無憂?？鐕①彸晒β瘦^低，并購效果低于預(yù)期在全球都是較為普遍的現(xiàn)象。我國對(duì)外直接投資企業(yè)的經(jīng)營也并不樂觀，三分之一的企業(yè)存在虧損。所以，我國參與海外并購的企業(yè)要兢兢業(yè)業(yè)、如履薄冰，要充分預(yù)估并購交易的復(fù)雜性，在并購開始前企業(yè)要做好多重預(yù)案，理性判斷被收購企業(yè)的價(jià)值，盡量避免不計(jì)成本的盲目并購，不合算的交易要果斷放棄。并購?fù)瓿珊?，投資企業(yè)要善于應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，企業(yè)之間在管理和融合等方面也要做足功課，以免產(chǎn)生“一加一小于二”甚至“小于一”的后果。當(dāng)前，中國企業(yè)普遍面臨跨國經(jīng)營的選擇，應(yīng)采取積極穩(wěn)妥的步調(diào)，擁抱“走出去”的歷史機(jī)遇期。我國企業(yè)的海外并購之路才剛剛起步，海外投資尚處在“交學(xué)費(fèi)”時(shí)期。我國企業(yè)要做的功課還有很多。