□王兆旭

近年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和不斷完善，事業(yè)單位改革得以不斷深化，事業(yè)單位人員所處的內(nèi)外環(huán)境由此發(fā)生了根本性變化，傳統(tǒng)的事業(yè)單位人員管理體制也已無法適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，迫切需要建立起以現(xiàn)代人力資源管理為主要內(nèi)容的新型管理體制。在這一過程中，如何加強處于人力資源管理核心地位的績效管理，成為引導(dǎo)事業(yè)單位各種資源要素合理優(yōu)化配置，進一步提高職工積極性，提升事業(yè)單位效率的關(guān)鍵問題。

一、事業(yè)單位績效管理的主要模式

績效管理，最早廣泛運用于企業(yè)管理之中，指企業(yè)通過各種方法和手段對職工施加影響，使職工工作活動及工作產(chǎn)出與企業(yè)利潤最大化保持一致的過程。隨著績效管理框架體系的完善和技術(shù)的提高，績效管理的理念也逐步被引入事業(yè)單位的人力資源管理當(dāng)中，并在激勵、約束、監(jiān)督事業(yè)單位職工的管理工作中發(fā)揮了積極的作用。從當(dāng)前事業(yè)單位績效管理的實踐來看，主要包括以下幾種模式：

1.“德能勤績廉”模式

這一模式目前仍是多數(shù)事業(yè)單位采取的績效管理方式。這種績效管理，在“績”方面的考核指標(biāo)相對“德、能、勤、廉”方面比較少。往往對部門負責(zé)人的績效管理等同于對該部門的績效管理，在績效考核時，考核內(nèi)容也基本上是對崗位工作要求的說明，考核指標(biāo)簡單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)適用同一級別的各個崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。這種模式適用于績效管理制度沒有成熟的企業(yè)，在很大程度上可以促進事業(yè)單位基礎(chǔ)管理水平的提高，增強職工責(zé)任意識，督促職工完成崗位工作。

2.“檢查評比”模式

這也是目前事業(yè)單位績效管理實踐中比較常見的一種模式，采用這種績效管理模式的單位通常情況下，基礎(chǔ)管理水平相對較高，對績效管理已經(jīng)進行了初步的探索實踐。“檢查評比”是按崗位職責(zé)和工作流程詳細列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項目眾多，且評價標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項，很少有加分項。大多數(shù)情況下，是由事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)組成檢查評比組，對下屬單位和人員進行監(jiān)督檢查。這種績效管理模式對提高工作效率和質(zhì)量是有較大作用的，通過定期、不定期的檢查評比，職工會感受到壓力，主動提高業(yè)務(wù)能力和管理水平。但是由于考核項目眾多，往往不能突出關(guān)鍵業(yè)績方面的作用，使得考核結(jié)果好的不一定就是對單位貢獻最大的，而績效管理水平低的不一定考核結(jié)果差，從而制約著公平目標(biāo)和激勵作用的實現(xiàn)。

3.“共同參與”模式

“共同參與”模式崇尚360度管理，上級、下級、平級和自我都要參與到管理之中，目前逐漸在事業(yè)單位的績效管理實踐中被采用?！肮餐瑓⑴c”式績效管理的考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，給考核者留出較大余地，而且考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系也不太緊密。這種模式對于團隊精神的養(yǎng)成具有積極作用，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，督促個人完成各自任務(wù)以便團隊整體工作的完成，適用于以績效管理提升為主要目標(biāo)、團隊協(xié)作為主要特征的事業(yè)單位。但其受主觀因素影響較大，人情現(xiàn)象嚴重，而且薪酬的激勵作用有限。

二、事業(yè)單位績效管理中存在的一些問題

從總體來看，當(dāng)前事業(yè)單位在人力資源管理創(chuàng)新方面進行了極為有益的探索，特別是在績效管理工作方面也取得了一定成效，正逐步走向科學(xué)化、制度化和規(guī)范化。但與此同時，事業(yè)單位績效管理工作在實施過程中仍然存在著許多問題，直接影響到績效管理工作的實際效果，制約著績效管理作用的發(fā)揮。

1.人員思想認識與績效管理工作要求不匹配

績效管理工作的開展既需要績效管理組織者的重視，又需要被管理者的積極配合，工作雙方在思想認識上的不一致或與實際工作的要求不匹配，必然會影響到事業(yè)單位績效管理工作的開展。受事業(yè)單位長期以來形成的較為穩(wěn)定的習(xí)慣束縛，許多傳統(tǒng)觀念仍禁錮著事業(yè)單位職工。一方面，部分事業(yè)單位的績效管理組織者沒有充分認識到績效考核的積極作用，績效管理組織工作不到位，績效考核工作也往往通過臨時組建的隊伍倉促進行考核，導(dǎo)致考核質(zhì)量不高，難以起到實質(zhì)性的作用。另一方面，作為績效管理對象的廣大職工由于各種因素，如績效管理缺乏透明性、績效考核結(jié)果影響切身利益等原因的影響，對單位開展的績效管理工作往往存在一定心理排斥，導(dǎo)致在績效管理過程會想盡辦法夸大工作成績，掩蓋工作問題，造成難以真實地反映自身績效。

2.績效管理實施的單一化與績效管理系統(tǒng)化要求不匹配

現(xiàn)代績效管理理論認為，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，由績效計劃、績效實施與管理、績效考核管理、績效反饋四個部分組成，這四個部分環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。但在實際工作中，很多事業(yè)單位在實施績效管理的過程中，簡單地用績效考核管理這一個環(huán)節(jié)取代了系統(tǒng)的績效管理，缺少績效計劃、績效實施管理和績效反饋等相關(guān)環(huán)節(jié)，破壞了整個績效管理工作的完整性和系統(tǒng)性，嚴重影響了績效管理工作作用的發(fā)揮。

3.績效考核指標(biāo)與工作崗位要求不匹配

事業(yè)單位實施績效管理的難點之一就是許多工作崗位績效往往不易量化，以績效導(dǎo)向為主的考核方式往往難以全面衡量事業(yè)單位人員的實際工作效果。大多數(shù)事業(yè)單位的績效管理，往往就是每年年終進行一次思想工作總結(jié)式的業(yè)績考評，所用的考核指標(biāo)不外乎“德、能、勤、績、廉”，基本沒有量化或量化部分很少，甚至很多部門的考核指標(biāo)幾乎可以通用。顯然，這樣的考核指標(biāo)根本無法反映出各個工作崗位的職責(zé)要求，難以有效衡量被考核者的貢獻和能力，體現(xiàn)不出職工間的實際績效差距，造成考核工作缺乏針對性，考核過程中印象分、感情分仍占很大比例。因此，盡管評價等次有“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四類，而考核結(jié)果往往是非優(yōu)秀即合格。

4.績效考核結(jié)果的使用與績效管理的要求不匹配

績效考核結(jié)果是績效管理工作的重要依據(jù)，是被考核人員的晉級和提拔的重要參考內(nèi)容。但目前的實際情況是，考核工作結(jié)束后，很多事業(yè)單位對于考核資料的整理不及時、不到位，同時也未能將考核結(jié)果與考核者績效進行緊密聯(lián)系，考核結(jié)果利用率和轉(zhuǎn)化率較低，形成績效考核只是走走過場的負面影響。同時，由于相應(yīng)考核結(jié)果沒有及時向被考核人員進行反饋，也容易使職工對績效管理工作和績效考核人員產(chǎn)生抵觸心理。

5.對績效管理者的培訓(xùn)與績效管理工作的需求不匹配

在實際工作中，事業(yè)單位對績效管理者，特別是對具體參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識培訓(xùn)和輔導(dǎo)。事業(yè)單位績效管理工作不僅取決于績效管理系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性，還取決于績效管理者對績效管理工作的掌控能力，績效管理者的任何主觀失誤或?qū)冃Ч芾砉ぷ鞲鳝h(huán)節(jié)的認識偏差都會在很大程度上影響績效管理工作的準(zhǔn)確性和可靠性，進而影響到事業(yè)單位人力資源管理其他環(huán)節(jié)的有效性。

三、加強事業(yè)單位績效管理的主要措施

當(dāng)前事業(yè)單位績效管理過程中存在的問題，導(dǎo)致績效管理難以真實地衡量職工的績效水平，容易造成人力資源管理的決策失誤，也會打擊和挫傷部分職工的積極性，影響單位的人才戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。為進一步發(fā)揮績效管理的作用，我們需要采取以下主要措施：

1.充分重視績效管理工作的重要性

一方面，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)要更新觀念，以人為本，推動事業(yè)單位人力資源管理工作的開展，切實把績效管理制度建設(shè)放到事業(yè)單位自身建設(shè)的議事日程中去安排、督促和檢查，為績效管理工作的實施營造良好的制度氛圍。另一方面，針對事業(yè)單位內(nèi)部對績效管理工作存在的錯誤認識，要加大宣傳力度，通過多種手段，提高全體成員對績效管理工作的全面認識，使全體職工充分認識到績效管理工作的重要性和必要性，使績效管理工作真正成為每名職工自我督促、自我發(fā)展的推動力量，從而更加積極地配合和參與到單位的績效管理工作之中。

2.建立和完善績效管理體系

通過績效計劃、績效實施、績效考核管理、績效反饋等緊密聯(lián)系的各個環(huán)節(jié)共同作用，實現(xiàn)從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。要實現(xiàn)對績效管理的全過程管理，在績效管理的各個環(huán)節(jié)上，更多體現(xiàn)全員參與、以人為本的設(shè)計理念與思路。更加注重對職工的績效提高和輔導(dǎo)，充分調(diào)動職工參與績效目標(biāo)實現(xiàn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性。在進行績效管理的過程中，應(yīng)通過主管反饋、書面報告、績效進展和回顧等方式不斷強調(diào)對績效管理實施過程的改善。

3.加強績效考核管理

首先，對于績效考核指標(biāo)的制定，必須要結(jié)合事業(yè)單位的實際，在廣泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)具體的崗位進行制定，把“德、能、勤、績、廉”這些指標(biāo)進行量化和個性化，使不同層次、不同崗位的職工有不同的績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，從而保證績效考核管理的可行性、科學(xué)性、公正性，進而有力地支撐績效管理活動的成功開展。其次，要進一步豐富考核的方式，建立立體化、三維式的考核機制，在重視年終考核的同時，還要將年中考核、季度考核、月考核等多種考核方式相互結(jié)合，同時還可以嘗試各種專項考核，建立起全方位、全過程、無死角的考核體系。再次，要加強考核的監(jiān)督和評估工作，堅持公平、公正的原則，避免以偏概全、避免主觀主義。在評估時，可以采用職工座談會、找有關(guān)人員約談等民主評議的形式，充分聽取群眾的意見，以增強考核方式的科學(xué)性、全面性和權(quán)威性。最后，要加強對績效考核結(jié)果的保管和應(yīng)用，除了把績效考核的結(jié)果用于工資收入、獎金發(fā)放，還要把績效考核的結(jié)果與職稱評聘、培訓(xùn)機會、晉升機會等結(jié)合起來，作為主要參考的依據(jù)，在開展這些工作時更具有針對性。同時，通過績效考核結(jié)果的應(yīng)用，引起廣大職工對績效管理、績效提高的重視程度。

4.打造一支高素質(zhì)的績效管理團隊

事業(yè)單位績效管理是否能夠最終發(fā)揮效用，關(guān)鍵還是要看是否有高素質(zhì)的績效管理團隊，要看這個團隊是否能夠制定出符合本單位實際的績效管理制度并有效實施。一般來說，這個績效管理團隊?wèi)?yīng)該由人力資源管理部門負責(zé)人牽頭，各業(yè)務(wù)部門主要負責(zé)人組成。一是通過對各個部門的負責(zé)人進行全面的績效管理培訓(xùn)，使他們對自己部門的職能特點、崗位設(shè)置、職工情況有著更進一步了解的基礎(chǔ)上，充分掌握績效管理的核心理念和制度要求。這樣，由人力資源管理部門與各部門負責(zé)人共同參與制定事業(yè)單位的績效管理制度也將會更加科學(xué)化、規(guī)范化，會具有極強的可操作性。二是由人力資源管理部門與各個部門負責(zé)人共同實施績效管理工作，增強了績效管理工作的透明度，能夠有效保證績效管理工作的公正、公平，有利于全體職工對績效管理工作的認可，也可以帶動全體職工積極參與到單位的績效管理中去。三是擁有一支覆蓋事業(yè)單位各個部門的高素質(zhì)績效管理團隊，可以在績效管理實施過程中，及時發(fā)現(xiàn)問題，反饋意見，總結(jié)經(jīng)驗，完善制度，從而推動本單位的績效管理工作不斷向前發(fā)展。