梅剛

摘要：國資委自2010年起對中央企業(yè)全面推行EVA考核體系，EVA作為一種先進的管理理念，反映了企業(yè)價值創(chuàng)造的能力，著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，這勢必會對油田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生一系列實質影響。本文基于價值管理的基本思想，分析了油田企業(yè)現(xiàn)行預算管理模式存在的問題，以及EVA考核體系對油田企業(yè)預算管理的影響，提出了對現(xiàn)有預算管理模式的改進建議，并以實例分析了改進后的預算管理模式在油田企業(yè)的應用。

關鍵詞：EVA 油田企業(yè) 預算管理

一、油田企業(yè)預算管理現(xiàn)狀及問題分析

（一）目前油田企業(yè)預算管理模式主要特點

在預算組織架構上，建立了各級單位負責人為主任的預算委員會；在預算管理的內容上，突出成本預算，以成本預算為中心；在預算編制的方法上，主要采用增量預算；在預算管理考核上，形成了“橫向到邊，縱向到底”的責任體系，建立了相應的激勵約束機制；在預算要素分解上，主要按照組織層級和費用要素兩維進行。

（二）現(xiàn)行油田企業(yè)預算管理模式存在的問題

一是預算內容體系不全面，預算內容缺乏系統(tǒng)性和長短期的統(tǒng)籌考慮，投資預算未納入全面預算體系，導致現(xiàn)實中成本與投資相互擠占的行為常有發(fā)生，不利于企業(yè)價值提升。二是預算編制方法不科學，難以真正實現(xiàn)價值量與實務量匹配，容易誘發(fā)短期行為。三是預算管理體制不健全，編制主體過于依賴財務部門，工程技術人員參與度不高；考核不到位，考核機制不健全。

二、推行EVA對油田企業(yè)預算管理的影響

（一）EVA考核體系實施對油田企業(yè)的影響

通過對EVA的驅動因素進行層層分解，可以找出油田企業(yè)經(jīng)營活動中影響經(jīng)濟增加值的業(yè)務指標和財務指標。將該指標納入EVA考核體系，對油田企業(yè)將產(chǎn)生如下影響：

1.有助于改變以“產(chǎn)油量”為核心的傳統(tǒng)考核方式。目前油田企業(yè)的主要考核指標是產(chǎn)油量，對于已經(jīng)是零效益和負效益的油氣區(qū)塊，油田企業(yè)會投入大量資源，提高產(chǎn)量。但是成本、投資不斷提升，最終會侵蝕企業(yè)價值。因此為了滿足EVA考核要求，油田企業(yè)需要改變以“產(chǎn)油量”為核心的傳統(tǒng)考核方式。

2.有助于關注油價波動，調整生產(chǎn)經(jīng)營活動。油價的波動對油田企業(yè)的利潤影響是正相關的。當油價波動時，為了保證完成既定的EVA目標，油田企業(yè)有必要對開發(fā)結構、開發(fā)方式做進一步的優(yōu)化。

3.有助于加強資金投入控制。油田企業(yè)采油成本由兩部分組成，即操作成本和折舊。目前折舊額尚未計入油田企業(yè)的考核范疇，但是實施EVA考核后，折舊應納入成本考核。

4.有助于降低資本成本率。在EVA考核中，資本成本率是核心指標，這將有利于油田企業(yè)對投資項目進行評估，油田企業(yè)不能再單純地為了產(chǎn)量的穩(wěn)定輸出而不計資本成本的增加。

5.有助于做好研發(fā)、勘探工作，注重長效投入。在EVA的計算中，勘探費用、研發(fā)支出中處于研發(fā)階段的費用，將在稅后凈利潤中加回。這在一定程度上鼓勵油田企業(yè)增加投入尋找儲量，從企業(yè)的長遠利益著手進行油氣開采。

（二）對當前預算管理模式的影響

隨著對油田企業(yè)考核重點向EVA考核轉變，只有實施以EVA為導向的預算管理模式才能實現(xiàn)企業(yè)的保值增值。油田企業(yè)必須在預算管理目標、預算管理內容、預算管理職能等方面做出改變。

1.對預算管理目標提出了新要求。預算管理目標需要服從于企業(yè)財務管理的目標。油田企業(yè)必須以EVA為核心的指標體系為預算管理目標。

2.對預算管理內容提出了新要求。油田企業(yè)建立以EVA為核心的指標體系，在預算編制時必須對企業(yè)、部門、作業(yè)等的價值和價值增加預算。注重資本性預算，實行投資與成本一體化管理。

3.對預算管理職能提出了新要求。應用EVA考核目的之一是減少企業(yè)代理成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。因此，油田企業(yè)預算管理除了對企業(yè)財務的控制職能外，還應突出其監(jiān)督和評價職能，強化對企業(yè)管理者的業(yè)績評價。

三、基于EVA改進油田企業(yè)預算管理模式的建議

（一）預算管理模式的改進思路

基于EVA的油田企業(yè)全面預算編制的基本思想是按照“EVA—產(chǎn)量—工作量—成本費用—EVA”的編制思路依次展開。對企業(yè)當期EVA目標值進行預測，根據(jù)產(chǎn)量預測模型，編制當期要實現(xiàn)的目標產(chǎn)量等預算關鍵指標；再根據(jù)各項預算關鍵指標及其目標值編制各種單項預算。在預算下達執(zhí)行后，要不斷對責任中心的預算執(zhí)行情況進行分析控制，以確保預算目標的順利實現(xiàn)；最后通過對各責任中心EVA預算的執(zhí)行情況進行分析，完成考核評價。

（二）企業(yè)預算管理模式方案設計

基于EVA的油田企業(yè)預算管理模式改進方案包含以下四個核心部分：

1.預算管理目標的改進。要改進油田企業(yè)現(xiàn)行預算管理模式，首先必須改進油田企業(yè)的預算管理目標，用EVA指標代替油田企業(yè)現(xiàn)行指標。油田企業(yè)在應用EVA考核體系之后，應該轉變任務分派式的預算目標管理模式，在科學分析企業(yè)能力和市場趨勢的基礎上，預計合理的EVA預算目標值，進而進行產(chǎn)量、成本和投資預算。在確定油田企業(yè)EVA預算管理總目標之后，還需要用科學的方法將EVA預算總目標分解，落實到油田企業(yè)各級部門和責任單位，便于預算的執(zhí)行、控制、監(jiān)督和考核。在進行預算目標的分解時，應當以企業(yè)價值增加的驅動因素為分解的依據(jù)，將預算目標進行逐級分解，最終將預算目標落實到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一項作業(yè)。

2.預算編制內容的改進。主要包括產(chǎn)量預算、成本預算和投資預算三個方面。

（2）成本預算編制內容。在成本預算編制內容方面，資金配置要向對企業(yè)經(jīng)濟附加值有重要影響的成本項目傾斜。在預算編制方法方面，油田企業(yè)經(jīng)濟增加值就體現(xiàn)在生產(chǎn)單位油氣當量所節(jié)約的成本投入上。各油氣開采單位預計本年度的油氣產(chǎn)量和各成本項目金額，由此可預計本年度項目的噸油成本，預計本年度噸油成本減去上年度噸油實際成本即為預計單位油氣產(chǎn)量下的ΔEVA，ΔEVA再乘以本年度預計油氣產(chǎn)量即為油氣開采單位預計EVA總量。

（3）投資預算編制內容。在編制投資預算時，要求為納入預算的投資項目提供充足的理由，不符合價值創(chuàng)造要求的方案則不能予以通過。在油田企業(yè)的實際運營過程中，有些投資項目在短期內并不一定有利于油田企業(yè)價值增值，但從長期來看卻是油田企業(yè)實現(xiàn)價值增值所必須進行的投資項目，如新鉆井開采技術的研發(fā)、作業(yè)管料投入等，這就需要從更長遠的期間來計算這些項目的EVA。

3.預算執(zhí)行過程控制的改進。預算過程控制，強調將EVA與企業(yè)的生產(chǎn)活動相結合，同時對預算指標進行跟蹤分析。根據(jù)戰(zhàn)略目標設定企業(yè)下一期的EVA總值或者改善值作為全面預算的總目標。在目標下達執(zhí)行后，對各個責任中心實現(xiàn)的EVA定期進行監(jiān)測分析，并且追溯到生產(chǎn)活動的各個環(huán)節(jié)。管理者針對經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，提出相應的措施，對目標進行合理的調整或者對執(zhí)行環(huán)節(jié)進行控制改善。

（1）產(chǎn)量預算控制。產(chǎn)油量是全面預算績效考核的重要指標，受到國內各種政策的影響，因此在生產(chǎn)執(zhí)行的過程中要密切關注國家主要政策及國際政治環(huán)境的變化。產(chǎn)油量預算既要符合管理控制要求，使生產(chǎn)保持穩(wěn)定，又要體現(xiàn)EVA的價值增量要求。

（2）成本預算控制。成本費用的預算控制主要集中在直接材料和動力以及人工成本預算的控制上。在預算執(zhí)行的過程控制中，利用油田企業(yè)現(xiàn)行的預算結合符合率管理制度，將EVA貢獻度指標融入符合率管理中，確保經(jīng)營預算的執(zhí)行環(huán)節(jié)對EVA的貢獻達到預算標準。

（3）投資預算控制。資本支出計劃需要授權批準，在進行資本項目支出時，要進行充分的可行性研究，若項目不能實現(xiàn)預期的EVA回報，管理層不予授權。在資本支出項目實施階段，強化監(jiān)督，防止舞弊。如果有充足證據(jù)證明資本項目運行已經(jīng)無法對EVA帶來正向的貢獻，可以停止資本支出項目，以最大限度的減少損失。

4.預算績效考核的改進?？己酥笜擞蓛刹糠謽嫵桑珽VA指標和KPI（關鍵業(yè)績指標）。建立以EVA改善度、EVA增長率和EVA貢獻度為主指標，其他相關財務指標和關鍵業(yè)績指標為支撐指標的考核體系，通過影響EVA的驅動指標的變化，確定責任歸屬，獎懲分明，增強員工創(chuàng)造EVA價值為核心工作的思想意識。根據(jù)不同原因引起預算差異，界定是否由責任中心承擔。對于由于油田企業(yè)外部環(huán)境和不可抗力，或者預算編制部門過失等原因產(chǎn)生預算差異，不應該由責任中心承擔責任。對于各責任中心預算執(zhí)行的主觀努力程度不足、管理上的忽視以及制度不健全等因素造成的預算差異，應由責任中心來承擔責任。

（一）實例分析

（2）X聯(lián)合站綜合生產(chǎn)成本。綜合X聯(lián)合站各個班組各成本費用項目，可以得到X聯(lián)合站2010年度和2011年度生產(chǎn)成本的EVA信息，如表2所示。可以看出，2011年度X聯(lián)合站每處理萬噸當量油氣所耗費的成本總額較2010年度大幅增加，將嚴重影響油田企業(yè)的盈利能力和價值創(chuàng)造。

2.X聯(lián)合站EVA生產(chǎn)成本預算編制。結合X聯(lián)合站2011年度外輸含水率、噸液能耗、污水水質綜合符合率、天然氣損耗率、收入成本配比率等數(shù)據(jù)，編制2012年度經(jīng)濟指標數(shù)值。結合經(jīng)濟指標數(shù)值和2011年成本耗費情況，編制2012年度X聯(lián)合站EVA生產(chǎn)成本預算。

（二）改進后預算管理模式的應用建議

1.完善EVA指標計算口徑，規(guī)范會計調整項目。EVA的計算調整十分復雜，不同企業(yè)的特性也決定了EVA調整項目的重點不同。因此在推行EVA考核時，務必要按單位、部門、業(yè)務對EVA計算重點落實，對EVA計算中的會計調整項目進行規(guī)范，對資本成本界定要科學，這樣才能保證EVA導向的全面預算順利推行。

2.加強信息化手段建設，支持新的預算管理模式。建立預算管理信息系統(tǒng)，支持新的預算管理模式。任何一種先進管理工具的推行，都是以大量真實、可靠的數(shù)據(jù)為依據(jù)，基礎工作數(shù)據(jù)不足，就不能準確計算EVA等定量考核指標，也難以有效實施EVA績效考核。

3.與各項經(jīng)營管理工作相結合，建立系統(tǒng)協(xié)調的工作機制。EVA主要強調資金的成本意識與價值創(chuàng)造的理念，要求企業(yè)將EVA目標的實現(xiàn)同戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、籌資管理、研究開發(fā)、經(jīng)營決策等各項經(jīng)營管理工作結合起來，建立系統(tǒng)協(xié)調的工作機制。企業(yè)需要全面地從過去的“硬穩(wěn)產(chǎn)”思路轉向“企業(yè)價值最大化”。

4.落實考核責任，逐步與管理者和員工獎懲相掛鉤?，F(xiàn)階段國資委推行的EVA考核體系中，明確地規(guī)定了目標經(jīng)濟增加值完成情況將與央企領導人的任免掛鉤。因此在各個層面的油田企業(yè)，需要穩(wěn)步地推行EVA與績效考核相掛鉤的政策。

EVA作為一種先進的管理理念，將其與油田企業(yè)的預算管理相結合既是一種創(chuàng)新也是當前油田企業(yè)發(fā)展的需要。同時，我們也要清楚地認識到，基于EVA導向的預算管理模式是一種嘗試，需要結合企業(yè)實際，深入、系統(tǒng)、全方位地改進和完善。X