文/馬 錚

關(guān)于建設(shè)工程項(xiàng)目管理的思考

文/馬 錚

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，我國參與全球化經(jīng)濟(jì)的腳步在逐步加快，而我國工程建設(shè)企業(yè)以其雄厚的技術(shù)實(shí)力和良好的質(zhì)量意識(shí)在國際工程領(lǐng)域取得了令人矚目的成績，但仍有不足之處。文章分析了項(xiàng)目管理的幾種常見模式以及建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容、原則、特點(diǎn)及其在工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用。

關(guān)于工程項(xiàng)目流程的描述

工程項(xiàng)目的流程可以大概分為立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、土建施工、設(shè)備安裝調(diào)試幾個(gè)環(huán)節(jié)。各個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)是不同的，需要做的工作當(dāng)然更不相同。如在立項(xiàng)階段需要的是用戶、業(yè)主對項(xiàng)目建設(shè)的可行性進(jìn)行分析，即解決建與否的問題；而設(shè)計(jì)階段則是由相關(guān)的設(shè)計(jì)部門根據(jù)用戶的實(shí)際需要描繪項(xiàng)目的藍(lán)圖，這個(gè)階段解決的是如何建的問題，此時(shí)需要設(shè)計(jì)部門與城市建設(shè)部門合作，根據(jù)本地的需求確定建設(shè)規(guī)模并做出工程概算；招投標(biāo)就是由業(yè)主、用戶挑選符合條件的承建者的過程，這是解決由誰來建的問題，解決了這個(gè)問題之后項(xiàng)目就可以確定承建者，應(yīng)該隨后設(shè)立項(xiàng)目組將項(xiàng)目細(xì)分為一個(gè)個(gè)的施工環(huán)節(jié)，這是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；土建施工則是建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、廠房塔樓的環(huán)節(jié)，這些設(shè)施是裝置設(shè)施發(fā)揮功用的平臺(tái)；而設(shè)備安裝調(diào)試環(huán)節(jié)就是工程項(xiàng)目建設(shè)完成的標(biāo)志。

工程項(xiàng)目管理中存在的問題

在各行各業(yè)紛紛引進(jìn)項(xiàng)目管理的目前，項(xiàng)目管理在建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用也極大地提高了工程管理的效率。但是，由于我國項(xiàng)目管理起步比較晚，在諸多方面還亟待改進(jìn)。

項(xiàng)目管理部門的整體素質(zhì)低下

由于項(xiàng)目管理部門臨時(shí)籌建，所以管理人員及多數(shù)的工程施工技術(shù)人員對于項(xiàng)目管理的必備素質(zhì)缺乏，效益思想不強(qiáng)，合同意識(shí)淡薄，控制成本造價(jià)的能力欠缺，可能導(dǎo)致的后果就是在簽訂合同訂購設(shè)備時(shí)未能在合同中明確許多應(yīng)隨主要裝置一起供應(yīng)的附屬設(shè)備，結(jié)果造成不得不重新購買，進(jìn)而造成價(jià)格超出預(yù)算很多。又如合同意識(shí)的不足是所有中國人的通病，可能導(dǎo)致在施工過程中不能嚴(yán)格按照合同辦事，認(rèn)為完成項(xiàng)目施工就是對合同最好的履行，小節(jié)不需要耗費(fèi)太多精力；而在出現(xiàn)狀況之后才想起合同，匆忙去查詢合同中有利于自己的條款，殊不知此時(shí)已經(jīng)使自己落入了不利的境地，之前對合同的不遵守?fù)Q來的必然是沉重的代價(jià)。相關(guān)專業(yè)能力和必備素質(zhì)的欠缺直接導(dǎo)致項(xiàng)目在運(yùn)行過程中受制于人，外行人和內(nèi)行人在合作中是不可能對等的，其結(jié)果便是效率低下、效益很差。

業(yè)務(wù)流程不甚完善

在參與國際競爭中，我國工程建設(shè)企業(yè)因?yàn)楣芾矸矫娲嬖诘膯栴}、管理層和施工建設(shè)者的素質(zhì)層次不齊，導(dǎo)致整個(gè)業(yè)務(wù)流程中漏洞較多。例如工程決算一般應(yīng)由施工單位在工程施工結(jié)束并且經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后進(jìn)行，并且這個(gè)過程也并非是施工單位獨(dú)自進(jìn)行，其決算結(jié)果須受到各方的審核通過才能讓用戶、業(yè)主支付工程余款和向施工單位支付建設(shè)施工費(fèi)用、向材料供應(yīng)商支付原材料費(fèi)用和向設(shè)備供應(yīng)商支付設(shè)備使用費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用余額。但實(shí)際操作中卻違規(guī)百出，如因成本控制不善而導(dǎo)致預(yù)算超額，進(jìn)而擠占工程款、拖欠應(yīng)支付費(fèi)用，最終導(dǎo)致各施工單位間合作破裂。

安全管理難以統(tǒng)籌管理

施工安全問題是一個(gè)老大難問題，雖然“安全責(zé)任重于泰山”的大紅標(biāo)語橫幅飄揚(yáng)在每一處施工現(xiàn)場，但對安全重視不夠、監(jiān)督策劃不力，導(dǎo)致安全管理中薄弱環(huán)節(jié)問題層出不窮，生產(chǎn)事故發(fā)生率居高不下。安全管理是一項(xiàng)投入產(chǎn)出比不甚明確的工作，花大力氣大幅降低了安全事故的發(fā)生，降低了損失，但對效益的正增加卻并不明顯。這也在客觀上導(dǎo)致對安全管理的重視讓位給更能帶來效益增長的方面，如加班加點(diǎn)的趕工期和壓縮安全設(shè)施的投入等，這可以收到節(jié)省成本增加收益的效果，但恰恰是這些措施擴(kuò)大了安全隱患，安全事故的發(fā)生也不可避免。

對建設(shè)工程項(xiàng)目管理的思考

投資、質(zhì)量和工期是建設(shè)項(xiàng)目管理追求的三個(gè)目標(biāo)。對于建設(shè)系統(tǒng)而言，其基本目的是加快能源建設(shè)，緩解供需矛盾，以適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)穩(wěn)步發(fā)展的需要。所以，建設(shè)施工隊(duì)伍必須做到：從質(zhì)量成本管理上要效益，正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理，先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，防止工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動(dòng)局面。如何處理工期與成本的關(guān)系是施工項(xiàng)目成本管理工作中的一個(gè)重要課題，工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項(xiàng)目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點(diǎn)成本，從而把工期成本控制在最低點(diǎn)。

對項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的思考

在工程項(xiàng)目管理中，建立一個(gè)充滿活力、具備快速重組能力的項(xiàng)目組織對項(xiàng)目管理的成敗至關(guān)重要。大多數(shù)工程企業(yè)更多地采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)。由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)適合于大型工程項(xiàng)目的管理，并且有一些突出的優(yōu)點(diǎn)。矩陣組織的特點(diǎn)可以很好地服務(wù)于項(xiàng)目的實(shí)施：一是資源共享，一般用這種管理模式的企業(yè)能比傳統(tǒng)企業(yè)少用20%的員工；二是能迅速解決問題，即在最短的時(shí)間內(nèi)，調(diào)配人才，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把不同職能的人才集中在一起；三是員工自己能有更多機(jī)會(huì)接觸企業(yè)的不同部門。矩陣型組織結(jié)合了職能型組織和項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)，又克服了二者的缺點(diǎn)。

建設(shè)項(xiàng)目后評價(jià)

后評價(jià)是指在項(xiàng)目完工并經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)營后，對項(xiàng)目的立項(xiàng)決策、設(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收、生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，是對項(xiàng)目產(chǎn)生的財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境等方面的效益與影響進(jìn)行全面科學(xué)的評價(jià)。項(xiàng)目后評價(jià)一方面確保了可行性研究和前評價(jià)的客觀、公正性，另一方面也是進(jìn)一步完善我國投資管理體制的需要。從總的看，工程項(xiàng)目的后評價(jià)都遵循一個(gè)客觀的、循序漸進(jìn)的基本程序，大體上可概括為提出問題、籌劃準(zhǔn)備、深入調(diào)查收集資料、分析研究和編制項(xiàng)目后評價(jià)等幾個(gè)步驟，其中關(guān)鍵性的工作就是對資料的分析研究。根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，可以把項(xiàng)目后評價(jià)的內(nèi)容劃分為管理后評價(jià)、經(jīng)濟(jì)后評價(jià)和運(yùn)營后評價(jià)。經(jīng)營管理狀況的評價(jià)主要對施工企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)、管理人員、經(jīng)營管理策略和管理規(guī)章制度進(jìn)行分析和評價(jià)，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并提出改善施工企業(yè)經(jīng)驗(yàn)管理、進(jìn)一步發(fā)揮項(xiàng)目投資效益的切實(shí)可行的建議。只有在項(xiàng)目運(yùn)營后評價(jià)時(shí)，才有可能對項(xiàng)目可行性研究水平進(jìn)行綜合評價(jià)，以便為今后提高項(xiàng)目可行性研究水平提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

管理的規(guī)范化

以往的國際工程項(xiàng)目進(jìn)行中的一個(gè)突出問題就是管理不夠規(guī)范，組織設(shè)置或者不齊全或者臃腫不堪，與國際通行的的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制不接軌；崗位設(shè)置不甚合理，各崗位的職責(zé)不夠明確具體；還有就是目標(biāo)設(shè)置比較模糊，不具有較強(qiáng)的操作性。這些都是管理規(guī)范性不夠的結(jié)果，應(yīng)從這里開始對工程項(xiàng)目的管理進(jìn)行完善。首先，應(yīng)指派項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目部。項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)工程項(xiàng)目工作，并且承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和達(dá)標(biāo)責(zé)任，其是工程質(zhì)量、安全的第一負(fù)責(zé)人。經(jīng)理之下再設(shè)置相應(yīng)的各部門負(fù)責(zé)人，并貫徹負(fù)責(zé)制，這樣一來項(xiàng)目組就具備了較為完備的組織體系。針對施工，項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目部必須提交“施工作業(yè)方案”、“施工組織設(shè)計(jì)書”等具體的施工文件。每個(gè)工序都應(yīng)在上述施工文件指導(dǎo)下接受嚴(yán)格的安全過程控制和監(jiān)督，做到防患于未然。其次，崗位設(shè)置方面，項(xiàng)目部的各個(gè)崗位的職責(zé)都應(yīng)明確具體到個(gè)人，每個(gè)人都應(yīng)盡職盡責(zé)工作并且相互制約，這樣項(xiàng)目的任何環(huán)節(jié)任何工序出現(xiàn)了問題都可以追查到個(gè)人，可以最大程度地預(yù)防人員瀆職造成的損失。最后在設(shè)置項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)應(yīng)該將較宏觀的目標(biāo)分解到各個(gè)工序之中，每個(gè)工序?qū)Ρ締卧哪繕?biāo)都有特定的衡量指標(biāo)，這樣就形成了圍繞項(xiàng)目總體目標(biāo)并且依附于各工序的一個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)體系，在實(shí)施時(shí)可以依據(jù)之制定激勵(lì)措施和規(guī)章制度，保證項(xiàng)目總體目標(biāo)的完成。

處理好跨文化管理

在國際工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中，必然會(huì)與不同文化背景的業(yè)主、監(jiān)理、工程師以及各種項(xiàng)目的直接參與人員發(fā)生交往和聯(lián)系，不同的文化在交往中會(huì)產(chǎn)生碰撞和融合；但也會(huì)因?yàn)槲幕町惗a(chǎn)生交流溝通方面的障礙，如雙方談判風(fēng)格迥異，中國人習(xí)慣于溫文爾雅，即使是在談判桌上針鋒相對，而西方國家的談判人員則表現(xiàn)得咄咄逼人，對每個(gè)條款都據(jù)理力爭，這并非是對方氣勢逼人，而是西方國家普遍認(rèn)為談判是利益的直接交鋒，必須先兵后禮，雙方談判成功了才是皆大歡喜的時(shí)刻。所以在國際項(xiàng)目管理中必須對文化差異有足夠的認(rèn)識(shí)并且在人員培訓(xùn)等方面貫徹之。

結(jié)束語

要實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)就必須以先進(jìn)的管理思想為指導(dǎo)，建立一個(gè)綜合的、專業(yè)化的、相對獨(dú)立的、嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織，健全各種數(shù)據(jù)采集、管理制度，采用科學(xué)的方法和適宜的技術(shù)。同時(shí)要統(tǒng)一思想，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一步驟，促使領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和工人都能在工程項(xiàng)目建設(shè)的全過程中自覺地學(xué)習(xí)并掌握和運(yùn)用項(xiàng)目管理的原理、方法和技術(shù)，才能達(dá)到預(yù)期的效果，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)。同時(shí)，施工項(xiàng)目進(jìn)度管理和質(zhì)量管理與項(xiàng)目成本控制是相輔相成的，只有加強(qiáng)施工項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的管理，才能控制項(xiàng)目成本，也只有達(dá)到項(xiàng)目成本控制的目的，加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理才具有真實(shí)意義。

（作者單位：中國重型機(jī)械總公司）