文/葉建華 韓景超

他們是怎樣做到低價買進高價賣出的
——來自沈陽化工集團價格體系建設的調(diào)研報告

文/葉建華 韓景超

本文導讀

王大壯總經(jīng)理具有“少帥”之稱，1997年，35歲時就擔任了沈陽市一家4000多名職工的國有大型企業(yè)廠長，36歲時還兼任另一家國有大型企業(yè)廠長，一副嫩肩挑起了兩家大企業(yè)的重擔。

從基層一線摸爬滾打成長起來的王大壯，潛心鉆研企業(yè)發(fā)展規(guī)律，他認為：企業(yè)的主要職能是創(chuàng)造經(jīng)濟效益，銷售是企業(yè)的龍頭，價格是經(jīng)營的關鍵環(huán)節(jié)。一家企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須重點做好三項工作：一是采購的原材料在確保質(zhì)量的前提下必須低于市場價格；二是在提高產(chǎn)品品質(zhì)的前提下銷售的產(chǎn)品必須高于市場價格。三是通過加強管理必須降低制造成本。企業(yè)應當重點圍繞“三個必須”下功夫。

沈化集團圍繞“三個必須”加強價格體系建設，陸續(xù)走出了成立價格處隸屬總經(jīng)理直管、價格處配備精兵強將、固化運行程序、賦予價格處特殊職權、每天定價等到一步步好棋。他們已將客戶結(jié)構、行業(yè)結(jié)構、運輸結(jié)構、回款結(jié)構納入考核內(nèi)容，精益管理在沈化集團落地生根。

讀者將會在本文中，獲取價格體系建設的秘笈。

管理提升是企業(yè)永恒的主題，2012年是國資委的管理提升之年，是集團公司強管理、增效益之年。系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)根據(jù)各自實際，創(chuàng)新了具有特色的管理體系和管理方法，為應對后金融危機時代的沖擊發(fā)揮了積極作用。

2012年4月，我們前往沈陽化工集團公司（簡稱：沈化集團）調(diào)研。我們在調(diào)研中了解到，在王大壯總經(jīng)理為首的班子成員帶領下，沈化集團在夯實基礎管理的同時，大力引進全球最佳實踐，積極推進ERP、精益六西格瑪、世界級制造等現(xiàn)代管理方法，對降本增效，提高效益發(fā)揮了積極作用。

下面就沈化集團價格體系建設的主要做法和取得的成果做一個重點介紹。

沈化集團簡介

沈化集團原隸屬于沈陽市，2003年加盟藍星公司。在王大壯總經(jīng)理的帶領下，沈化集團到2011年，營業(yè)收入由19個億增至100個億，資產(chǎn)總額由20億增長到75億，利稅由8700萬元增至10多億。先后投資50多億元，建成、擴產(chǎn)了年產(chǎn)50萬噸世界首套催化熱裂解（CPP）、亞洲最大糊樹脂、丙烯酸及脂等生產(chǎn)裝置，并且將資產(chǎn)負債率控制在58%以下。現(xiàn)有職工4000多名。

沈化集團價格體系建設的主要做法

沈化集團勇于探索，不斷創(chuàng)新，在價格體系建設中主要有以下做法。

第一，把價格體系建設作為企業(yè)經(jīng)營的關鍵環(huán)節(jié)。王大壯有著20多年的大型企業(yè)管理經(jīng)驗，2002年擔任沈化集團總經(jīng)理以來，一直潛心研究企業(yè)管理方法。在2008年遭受國際金融危機沖擊之后，他對銷售管理尤其是價格管理進行了更加深入的思考。王大壯認為：企業(yè)的主要職能是創(chuàng)造經(jīng)濟效益，銷售是企業(yè)的龍頭，價格是經(jīng)營的關鍵環(huán)節(jié)。以前雖然很重視銷售工作，但在價格管理方面仍然很粗放。企業(yè)要想提高市場競爭能力，必須重點做好三項工作：一是采購的原材料在確保質(zhì)量的前提下必須低于市場價格；二是在提高產(chǎn)品品質(zhì)的前提下銷售的產(chǎn)品必須高于市場價格。三是通過加強管理必須降低制造成本。企業(yè)應當重點圍繞“三個必須”下功夫。隨著沈化集團企業(yè)規(guī)模的擴大和市場話語權的增強，為落實“三個必須”提供了可能。

沈化集團圍繞“三個必須”，從2009年開始，應用KPI、ERP、魚刺圖、合理化建議等現(xiàn)代與傳統(tǒng)管理方法，進行了專題研討，認為價格管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌安排，重點突破，最終形成了建設價格管理體系的思路，將價格管理體系建設列入企業(yè)經(jīng)營主要矛盾的主要方面來解決。在管理層統(tǒng)一了思想認識之后，他們突破傳統(tǒng)思維模式，出臺了一系列超常舉措。

第二，成立價格處，為落實價格管理和監(jiān)督職能提供組織保障。沈化集團這些年一直在通過管理變革，精簡機構和職能管理人員。2010年卻成立了價格管理處，定編為7人。價格管理處處長邵長偉是一位具有生產(chǎn)、科研、銷售多崗位磨礪的年富力強、思維敏銳、堅持原則的年輕干部。其他人員均為供應、銷售、信息和生產(chǎn)管理部門業(yè)務骨干。

王大壯等領導對為何要設立價格管理處是這樣解釋的：沈化集團和許多企業(yè)一樣，早已設立了集團價格管理委員會，其成員由公司領導和銷售、供應、生產(chǎn)等部門領導組成，是集團公司價格管理的最高決策機構。但是，這些領導都屬于兼職，由于本職任務繁忙，他們很難有充足的時間和精力調(diào)研市場、關注客戶、了解價格。價格管理委員會的決策依據(jù)主要來自市場一線供應和銷售人員。而根據(jù)“經(jīng)濟人”理論，銷售人員的天職是把產(chǎn)品銷出去，通常會有意無意地夸大市場的嚴峻，希望價格越低越好；而采購人員的職責是把生產(chǎn)所需原材料買進來，保證生產(chǎn)順利進行，通常會有意無意地夸大采購難度，希望采購價格越高越好。價格管理委員會通常是將供應和銷售人員的主觀愿望合法化。而供應和銷售人員主觀上的“一低一高”，帶給企業(yè)的無疑是致命的傷害。

沈化集團下決心跳出窠臼、另辟蹊徑，成立價格處，配備精干人員，作為價格管理委員會的執(zhí)行機構，進一步強化價格管理和監(jiān)督職能。

第三，賦予價格處特殊職權，保障價格管理和監(jiān)督職能落到實處。價格處的主要職責是在價格管理體系中行使“參謀”職能，負責收集信息、分析數(shù)據(jù)、預測市場，為營銷策略和價格調(diào)整提供決策依據(jù)；在營銷管理體系中行使“監(jiān)管”職能。

為了保障價格管理和監(jiān)督職能落實到位，沈化集團賦予價格處特殊職權：獨立于銷售、供應之外，不歸經(jīng)營副總經(jīng)理分管，而是直接歸總經(jīng)理主管。從制度上固化了價格處的監(jiān)督機制。

沈化集團的產(chǎn)品銷售和物資采購價格不是由銷售和采購部門說了算，而是通過一套價格管理體系確定價格，價格處在這套體系中起著重要作用。經(jīng)過近兩年的運行，沈化的銷售、采購管理不斷強化，已將客戶結(jié)構、行業(yè)結(jié)構、運輸結(jié)構、回款結(jié)構納入了銷售人員的考核內(nèi)容。比如對每個銷售員手中的大中小客戶規(guī)定了一定的比例，因為大客戶銷量大，一般價格會比較低，中小客戶銷量小，價格會高一些，禁止銷售人員將產(chǎn)品都賣給大客戶，因為這樣會降低企業(yè)利潤；引導銷售人員減少夕陽產(chǎn)業(yè)銷量，鼓勵銷售人員擴大具有發(fā)展前景的朝陽產(chǎn)業(yè)的銷量；鼓勵水路運輸，降低運輸成本；銷售回款不以月為核算單元，而是細化到了旬，規(guī)定每月上、中、下旬回款比例。

價格處通過ERP手段，監(jiān)控著每個銷售、供應人員的客戶信息，一旦出現(xiàn)異動，就會啟動查詢程序，掌握真實情況，能有效地避免銷售人員串通客戶在市場漲價前大量銷貨，市場跌價前減少銷貨的違規(guī)現(xiàn)象。

第四，健全運行機制，確保價格管理體系正常運行。沈化集團經(jīng)過近兩年的運行，進一步健全了價格管理機制和體系。

每單審批。采購人員的每一單采購價格，銷售人員的每一單銷售價格必須通過ERP系統(tǒng)報價格處審批后才可實施交易，未經(jīng)價格處審批，交易流程無法進行。

每日定價。沈化集團產(chǎn)品定價周期不斷縮短，由原來的每月定價到每周定價，再由每周定價到每日定價，使產(chǎn)品價格更加適應市場變化。

每周例會。沈化集團每周召開一次價格管理專題會議，由總經(jīng)理主持，分管經(jīng)營副總經(jīng)理以及生產(chǎn)、供應、銷售、價格等部門領導參加。根據(jù)購銷情況，圍繞區(qū)域結(jié)構、客戶結(jié)構、物流結(jié)構等，全面分析評價本周量價組合是否合理，并以此為依據(jù)，結(jié)合外部市場信息預測市場走勢，提出下一周營銷策略和價格框架。

另外，價格處每天第一時間匯總分析國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢、上下游行業(yè)市場信息、大宗原材料價格走勢以及企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)中的產(chǎn)、銷、存數(shù)據(jù)，提出原料產(chǎn)品購銷價格建議。價格管理委員會不定期召開會議，就價格管理方面的重大問題進行及時決策。

第五，實施價格承包機制，充分調(diào)動營銷人員積極性。沈化集團先后制訂并實施了銷量承包、銷售收入承包和毛利承包等多套方案。實踐證明，這些措施雖然對調(diào)動銷售人員積極性、促進銷售工作起了一定作用，卻沒有解決銷售人員個人收入受市場客觀因素影響等實質(zhì)問題，銷售人員的潛能沒有被激發(fā)出來。近年來實施了價格承包機制后，有效地化解了棘手問題。

所謂的價格承包，是在年初對市場做好預測的基礎上，根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量先期確定好用戶、區(qū)域、行業(yè)銷量，然后企業(yè)與每名銷售人員直接簽訂承包協(xié)議，明確每名銷售人員的全年承包銷量、回款、銷售進度、承兌等指標，銷售人員完成這些指標能夠拿到基礎薪酬，但額外收入需要在完成各項指標的基礎上，加價銷售產(chǎn)品才能得到。

價格承包機制的主要特點是圍繞賣高價，細化了銷售經(jīng)濟責任考核內(nèi)容，不但將原有的銷量、回款指標進一步細化，而且增加了價格、庫存、客戶數(shù)量、客戶結(jié)構、區(qū)域結(jié)構、行業(yè)結(jié)構、物流結(jié)構等考核指標，同時將副產(chǎn)品、銷售費用、基礎管理工作也納入到考核范疇。

沈化集團給每名銷售人員制定的銷量指標，不僅僅是賣出了多少產(chǎn)品，而是細化到了大、中、小客戶分別占多少比例，每個區(qū)域占多少比例，每個行業(yè)占多少比例，客戶數(shù)量要達到多少，汽運、船運、火車運輸占多少比例，銷售人員只有將這些指標都完成了，才算實現(xiàn)了賣高價的目標。

沈化集團價格體系建設取得的成效

一是提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。沈化集團體格管理體系建設對提高企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)揮了積極作用。

通過事前訂單審核，實時監(jiān)控銷售過程，有效杜絕了產(chǎn)品漲價前“開大票”的銷售行為，減少了低價位銷量，增加了高價位銷量，達到了“過程”控制“結(jié)果”的管理目的，實現(xiàn)了效益最大化。以丙烯酸丁酯為例，2010年以來，通過運用價格杠桿調(diào)控銷售節(jié)奏，為沈化集團增加效益3000余萬元。沈化集團的聚氯乙烯糊樹脂產(chǎn)品的平均價格高于同行業(yè)135元/噸，每年多創(chuàng)效益1500余萬元；醚后碳4價格高于山東地區(qū)500元/噸，每年多創(chuàng)效益1000余萬元。

二是調(diào)動了營銷人員的積極性。由于每名銷售人員都清楚自己的銷售任務，因此每簽訂一筆合同，就已經(jīng)知道自己應得多少報酬。這種激勵政策，促使銷售人員必須付出艱辛，想辦法高價賣產(chǎn)品才能獲得更高的個人收入。

沈化集團對銷售人員每月考核，每季兌現(xiàn)，上不封頂。 2011年，一名年輕的糊樹脂銷售人員，他的銷量指標是4300噸，基礎薪酬是4.4萬元，但他在完成銷量指標的同時，通過加價銷售為公司增加效益13.3萬元，獲得獎勵2萬元，占到他全年總薪酬的32%。另外有2名沒有完成指標的銷售人員，年底只拿到了保底工資。

三是增強了營銷人員效益意識。沈化集團通過價格管理體系建設，健全了一系列價格管理機制，既調(diào)動了營銷人員積極性，也增強了營銷人員效益意識。

價格處的同志介紹了一個2012年4月份拒批一筆乙醇采購申請單的案例。一位乙醇采購員給價格處報來一單大額采購乙醇申請單，價格處業(yè)務員沒有立即批準，因為根據(jù)他們對乙醇產(chǎn)品市場的研究分析，預測乙醇產(chǎn)品近期存在降價趨勢。并且與生產(chǎn)分廠核實每日消耗量和庫存量，認為這單采購可以延期到降價后下單，可為企業(yè)節(jié)省可觀采購費用，價格處的建議得到總經(jīng)理批準。那位乙醇采購員因缺乏成本意識被調(diào)離了采購崗位。此案例在銷售和采購人員中引起了巨大反響，他們紛紛表示要吸取教訓、勤奮敬業(yè)、研究市場，努力增強效益意識，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益多作貢獻。

沈化集團價格體系建設給我們帶來的啟迪

第一，要抓住主要矛盾的主要方面。提高企業(yè)經(jīng)濟效益有很多路途，從沈化集團的做法來看，抓好銷售尤其是建設價格管理體系，精益管理，實現(xiàn)賣得高，買得低的目標，算是抓住了主要矛盾的主要方面，也容易抓出效益。

我們有些企業(yè)的營銷管理還很粗放，應該得到的效益流失了，影響了經(jīng)濟效益的提高。應該向沈化集團學習，將營銷工作列入重要議事日程，下力氣建設價格管理體系，促進經(jīng)濟效益提高。

第二，組織建設要為企業(yè)目標服務。企業(yè)機構設置必須要為實現(xiàn)企業(yè)目標服務。沈化集團在精簡機構和人員的背景下成立價格處，充實精干人員的做法可謂是創(chuàng)新之舉。實踐證明，他們看得準、有力度、出成效。

我們不少企業(yè)對價格管理的認識還不夠深入，資源配置不足，價格管理和監(jiān)督職能還不到位，市場反映不夠迅速，從而有時喪失機遇、影響效益。我們應當向沈化集團學習，將企業(yè)資源配備到最需要的地方，加強價格管理體系建設，為價格管理體系建設提供組織保障。

第三，價格體系建設大有可為。近年來，集團公司借鑒全球最佳實踐，大力推行營銷體系建設。沈化集團積極落實集團公司戰(zhàn)略部署，根據(jù)本企業(yè)的實際，深入研究、精益管理，將影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關鍵環(huán)節(jié)--價格管理作為突破口，并把價格管理體系建設作為抓手，在思想認識、組織機構、運行機制、激勵措施等方面下功夫，對價格管理精耕細作、使邊際效益充分發(fā)揮。實踐證明，價格管理體系建設大有可為，值得我們各個企業(yè)深入思考、學習借鑒。